【正文】 從3C來看，電腦的品種越來越多，通訊與接入方式也不斷豐富，消費(fèi)電子類產(chǎn)品更是層出不窮，每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都為專家品牌帶來機(jī)會(huì)，成就了一個(gè)又一個(gè)的企業(yè)。歷史上確實(shí)曾出現(xiàn)過水陸兩用的汽車和可以懸浮的飛車，但都沒有銷量。T更因此走向消亡之路。T，當(dāng)年都曾為產(chǎn)業(yè)會(huì)走向融合的假設(shè)，而紛紛進(jìn)行串聯(lián)：施樂做電腦；IBM做復(fù)印機(jī)；ATamp。國(guó)內(nèi)也有不少?gòu)S商，的確推出過一些叫做“信息家電”的產(chǎn)品，集電腦、電視、電話于一體，但那只是在嚴(yán)重同質(zhì)化背景下所玩的概念而已，銷售上從來就不曾成功過。至今我們還沒有看到過一個(gè)叫做“信息家電”的品類，它集通訊、計(jì)算、消費(fèi)電子于一身，即使微軟為此已耗費(fèi)了幾十億美元，比爾企業(yè)的機(jī)會(huì)，在于順應(yīng)消費(fèi)者的分類體系，以定位營(yíng)銷創(chuàng)造出一個(gè)個(gè)的細(xì)分品牌，而不是去改變他原有的分類與認(rèn)知。品類之間不但不會(huì)融合成某個(gè)大品類，單個(gè)品類反而會(huì)分化出更多新的品類。誤區(qū)七：產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向是走向融合以為產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向?qū)⒆呦蛉诤希峙率钱?dāng)前一些企業(yè)進(jìn)行品牌延伸從而破壞自己原有定位的重要原因之一。企業(yè)為了滿足顧客的需求把品牌延伸進(jìn)入其它的領(lǐng)域，從而破壞了品牌在消費(fèi)者心智中的定位，使得品牌沒有強(qiáng)勢(shì)到主導(dǎo)某個(gè)品類，這將導(dǎo)致營(yíng)利能力薄弱，高居不下的銀行不良資產(chǎn)將因缺乏活水的引力而發(fā)臭。雖然目前中國(guó)的發(fā)展贏得全球一片叫好聲，不但實(shí)現(xiàn)了二十多年的高增長(zhǎng)，而且還風(fēng)景這邊獨(dú)好，但在這種高增長(zhǎng)背后，支撐經(jīng)濟(jì)主體的是一些大而全的虛弱品牌。象格蘭仕微波爐、喜之郎果凍、比亞迪電池、遠(yuǎn)大中央空調(diào)等等，都是成功的例子。正如錢鐘書在《圍城》中所描繪的，中國(guó)人早期做西裝時(shí)，把西裝上的補(bǔ)丁也一板一眼地學(xué)了過來。定點(diǎn)趕超的問題也在于此。在美國(guó)的前十大企業(yè)中，只有一家通用電氣是多元化的企業(yè)，而日本的十大中八家是多元化企業(yè)，只有豐田汽車與日本電報(bào)電話不是多元華企業(yè)?？墒侨毡疽话?gòu)?qiáng)的凈利潤(rùn)連1%都不到，也就是說幾乎不賺錢，%，是日本企業(yè)的6倍。日本企業(yè)的規(guī)模雖然非常大，但是從全球來看它已不具競(jìng)爭(zhēng)力。這里的教訓(xùn)，就是韓國(guó)四大家族之一的大宇，它現(xiàn)在已經(jīng)破產(chǎn)。但實(shí)際上，中國(guó)已經(jīng)沒有建立三菱、通用電氣這樣企業(yè)的可能了，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不一樣，再也沒有單品牌多元化做大企業(yè)的機(jī)會(huì)了。追求日韓成長(zhǎng)模式，其實(shí)在中國(guó)比較普遍，特別家電領(lǐng)域更是如此。畢竟，現(xiàn)在大量地滿足消費(fèi)者需求已不足夠，規(guī)模不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，消費(fèi)者心智中的定位才是。海爾藥業(yè)與海爾金融，也都是美麗的陷阱。至于海爾推出電腦，并不很適合，除非它堅(jiān)持高價(jià)位的家用電腦，才是符合戰(zhàn)略方向的行為，也才易被消費(fèi)者接受。海爾如果沒有走出去的策略，那么中國(guó)市場(chǎng)都未必保得住，因?yàn)樵谥袊?guó)消費(fèi)者的心智中，“進(jìn)口”、“國(guó)際名牌”等認(rèn)知還相當(dāng)占有強(qiáng)勢(shì)這將危及海爾 “中國(guó)第一家電品牌”的定位，使得它成為同業(yè)中承受國(guó)際沖擊最大的品牌。近來海爾在海外擴(kuò)張，在美國(guó)設(shè)廠，也是這一戰(zhàn)略下的創(chuàng)新形式，雖然外界質(zhì)疑其舉措的投資回報(bào)率，但這些行為不能從項(xiàng)目本身來看，正如高露潔大舉投入競(jìng)標(biāo)中央臺(tái)的黃金時(shí)段一樣，這是大戰(zhàn)略的必須。例如，海爾會(huì)把各個(gè)城市中最“高檔”的一條路，用戶外廣告武裝為“海爾路”。這不象長(zhǎng)虹，消費(fèi)者認(rèn)定長(zhǎng)虹是彩電之后，再去改變就不太可能了。圍繞建立定位而展開營(yíng)銷，海爾一系列的整合也非常到位。這是一出搶占心智資源的大戰(zhàn)略，一個(gè)圈地運(yùn)動(dòng)的大手筆。不管有意還是無意，海爾的這一戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是有跡可尋的。當(dāng)然還有更多的例子。IBM花了35億美元買下了這家公司，說買下這家公司并不準(zhǔn)確，而是買下了這家公司在消費(fèi)者心智注冊(cè)的心智資源——網(wǎng)絡(luò)群組軟件。當(dāng)IBM重新定位為“集成電腦服務(wù)”商時(shí)，它才成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型。由于各領(lǐng)域的敗退，IBM1991年虧損28億美元，92年虧損56億美元，93年虧損81億美元。IBM原來占有“大型主機(jī)”的定位，該定位使它成為了美國(guó)最成功的公司，后來IBM把品牌相繼延伸至小型機(jī)、個(gè)人電腦、軟件、芯片等領(lǐng)域，以至于被各個(gè)領(lǐng)域的專家級(jí)對(duì)手肢解。也就是說，是否擁有心智資源才是企業(yè)的力量所在，沒有心智資源的企業(yè)，規(guī)模再大也沒有意義。誤區(qū)五：做大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。（笑聲，掌聲）當(dāng)然這種國(guó)有資產(chǎn)的流失遠(yuǎn)不止茅臺(tái)一家，而是中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)譜的現(xiàn)象。目前國(guó)有資產(chǎn)流失是大家倍受關(guān)注的一個(gè)問題，但通常大家只關(guān)注了資產(chǎn)的有形部分，也是最有限的部分，而對(duì)無形的部分并沒有引起足夠的重視。品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，品牌都在圍繞著如何搶占心智資源，如何在消費(fèi)者心智中建立定位而展開營(yíng)銷，品牌延伸最大的功勞恰恰在于模糊企業(yè)原來苦心建立的定位。娃哈哈通常被專家列為是利用品牌資產(chǎn)進(jìn)軍多領(lǐng)域的成功案例，但我們卻為這個(gè)品牌擔(dān)心，這就是我們講過的泡沫品牌。只有在品牌明確定位之后，才可能起到豐滿品牌的作用。在某些領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)初級(jí)，企業(yè)一個(gè)USP就可以脫穎而出，而有些領(lǐng)域似乎用品牌形象也還湊合，但就總體而言這兩個(gè)階段時(shí)間非常短，迅速向競(jìng)爭(zhēng)高級(jí)的定位時(shí)代轉(zhuǎn)化。中國(guó)環(huán)境和美國(guó)很不一樣的地方，在于它不是一個(gè)漸進(jìn)成熟的市場(chǎng)，而是一個(gè)受全球一體化擠兌影響躍進(jìn)式發(fā)展的市場(chǎng)。金龍魚的“1：1：1”也會(huì)面臨同樣的問題，必須解決好品牌的定位戰(zhàn)略，否則成功不會(huì)長(zhǎng)久。例如樂百氏純凈水憑著“27層凈化”的USP成功后，競(jìng)爭(zhēng)加劇了，品牌發(fā)展的方向也就無所適從了。（笑聲）于是奔馳用一個(gè)獨(dú)特的USP很好地解決這個(gè)問題：世界上設(shè)計(jì)最完美的車。同樣有了品牌定位之后，USP也可以成為傳播定位最具差異性的口號(hào)。如果再不停止投入或還不重新定位的話，第五季會(huì)把整個(gè)健力寶企業(yè)拖入泥潭。為此我們已寫了一個(gè)叫《不同于奧美的觀點(diǎn)》的冊(cè)子，詳盡分析了品牌形象在今天中國(guó)的危害。最重要的是，由于選擇增多以及對(duì)眾多品牌存有普遍信賴，消費(fèi)者不再?gòu)?qiáng)求大企業(yè)、大品牌的品質(zhì)保證感了，他更多的是關(guān)心購(gòu)買選擇的方便性，直接選購(gòu)那些定位明確的專家品牌。瑞夫斯提出的USP理論，強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品的功能性利益，而品牌形象理論，倡導(dǎo)通過多方位的宣傳來增加品牌形象的感性利益，更好地滿足消費(fèi)者需求。在回顧品牌戰(zhàn)略的演變過程中我們提到，品牌形象理論是大衛(wèi)借助品牌形象與企業(yè)形象來促進(jìn)銷售的觀念在中國(guó)還大行其道，但我們認(rèn)為就象品牌形象在美國(guó)1970年代以后行不通一樣，品牌形象在中國(guó)今天的環(huán)境中也是個(gè)美麗的陷阱。定位，更多的時(shí)候只有在消費(fèi)者的心智階梯上占據(jù)“數(shù)一數(shù)二”。韋爾奇所說的，如果你不能做到行業(yè)的數(shù)一數(shù)二，你就沒有資格也沒有能力談奉獻(xiàn)社會(huì)。沒有心智資源，再好的團(tuán)隊(duì)、管理、投入都無濟(jì)于事，或者說定位不明確的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，本身就不是一流的團(tuán)隊(duì)，更談不上是好的管理。沒有心智資源的公司就特別需要能人、英雄甚至是救世主。占有定位的公司，消費(fèi)者將拉動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，就象行進(jìn)中的自行車不需要特別的管理天才也可以駕馭。說到管理優(yōu)勢(shì)，我們常用騎自行車來比喻定位與管理之間的關(guān)系。當(dāng)你占有了心智資源之后，就成了某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，而占居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司才恰恰可以吸引到一流的人才，建立一流的團(tuán)隊(duì)。實(shí)際上特勞特在《22條商規(guī)》中總結(jié)提出過一條法則，指出市場(chǎng)第二的品牌只有通過提出與領(lǐng)導(dǎo)品牌相反的主張才能贏得競(jìng)爭(zhēng)，否則連市場(chǎng)第二的位置都難保住。該定位造就了西南航空的巨大成功，1997年起連續(xù)五年被《財(cái)富》雜志評(píng)為“美國(guó)最值得尊敬的公司”。奔馳是大而寬的超級(jí)乘座機(jī)器，寶馬則針鋒相對(duì)地定位為小而動(dòng)力十足的超級(jí)駕駛機(jī)器，于是寶馬開始騰飛。對(duì)付領(lǐng)導(dǎo)品牌的秘訣，在于實(shí)施與領(lǐng)導(dǎo)品牌針鋒相對(duì)的反向策略，在消費(fèi)者心智中建立相對(duì)的定位。事實(shí)上消費(fèi)者的想法和你一模一樣，既然中國(guó)移動(dòng)是領(lǐng)導(dǎo)者，那肯定是因?yàn)樗亲詈?，所以才?huì)最終勝出——他也堅(jiān)信最好的終將勝出?！奔热幌M(fèi)者認(rèn)定了中國(guó)移動(dòng)是領(lǐng)導(dǎo)品牌，那么這個(gè)心智模式將導(dǎo)致他看不見聯(lián)通新時(shí)空“更好”的地方?！边@些印象和假設(shè)就是消費(fèi)者的心智模式。彼得另外，消費(fèi)者也沒有能力對(duì)每一個(gè)宣稱“更好”的產(chǎn)品去真正研究、了解、比較，因?yàn)樗佑|的信息實(shí)在太多。聯(lián)通新時(shí)空試圖用更好的CDMA產(chǎn)品來和領(lǐng)導(dǎo)品牌中國(guó)移動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)，也是沒有威力的。具體的方法我后面會(huì)介紹。定位營(yíng)銷的觀點(diǎn)認(rèn)為，市場(chǎng)研究的方向不是研究消費(fèi)者的需求，而是研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在消費(fèi)者的心智中占有何種定位，擁有何種心智資源。廣告大師拉斯克爾說：大多數(shù)的市場(chǎng)調(diào)查只是證明了驢子果然有兩只耳朵。我們發(fā)現(xiàn)日下企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)仿佛在做一場(chǎng)看誰的市場(chǎng)調(diào)查作得好，做得更深透的比賽。順?biāo)膯栴}也一樣，“頭發(fā)柔順”的定位屬于飄柔，除非你用低價(jià)，否則是很難走貨的。當(dāng)然不是說感冒藥就沒得做了?？堤┛说膹V告曾經(jīng)說12個(gè)小時(shí)迅速解除感冒困擾，泰諾承諾“30分鐘見效”，你還花這個(gè)精力去攻打，就是雞蛋碰石頭。雖然銀得菲投入了幾個(gè)億的巨資，但即使它再追加幾個(gè)億也不會(huì)成功。作為感冒藥里面的最大需求，它代表的心智資源不可能沒有人占領(lǐng)。海王認(rèn)為，既然消費(fèi)者對(duì)感冒藥最大的需求是“快”，那么能夠去滿足消費(fèi)者的這種需求就應(yīng)該能成功。在我們學(xué)習(xí)需求營(yíng)銷觀念的同時(shí)，就已經(jīng)在思想與意識(shí)形態(tài)上扎下了根，這也是為什么特勞特作為實(shí)踐者而并非學(xué)者，他寫的學(xué)術(shù)著作反而廣受暢銷，并在高校作為新教材的重要原因。新時(shí)代，科特勒教授曾經(jīng)倡導(dǎo)的需求營(yíng)銷觀念需要修正，定位觀念——作為“有史以來對(duì)美國(guó)影響最大的營(yíng)銷觀念”——在全球的商業(yè)環(huán)境中開始成為制勝的利器。心智資源決定消費(fèi)者的購(gòu)買，是一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)力量的源泉。然而僅僅滿足消費(fèi)者需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)槟悴皇窃谡婵罩袪I(yíng)銷。到底是什么因素促使了企業(yè)成功呢？我們習(xí)慣認(rèn)為是產(chǎn)品滿足了顧客的需求。那么在回顧了品牌戰(zhàn)略的歷史演變軌跡之后，我們可以回過頭來解析前面曾列舉的那些營(yíng)銷觀念，以及它們?nèi)绾嗡媾R的挑戰(zhàn)。大家先休息一下。就是這樣新機(jī)會(huì)一波一波不斷出現(xiàn)，寶潔以一個(gè)個(gè)新品牌把企業(yè)一步一步推向了頂峰。而象CECT手機(jī)、京瓷手機(jī)、上廣電或SVA、索尼愛立信、富士施樂，這樣的名字則永遠(yuǎn)難有出頭之日。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)是在消費(fèi)者心智展開的，好的名稱才容易進(jìn)入心智，從這個(gè)意義上說名字就是生產(chǎn)力。新品類有新的心智資源，需要新的品牌名稱才能代表，而舊有的名稱總是代表著過去某個(gè)概念。按理說寶潔已經(jīng)有兩大品牌了，還要拿更多的錢經(jīng)營(yíng)新品牌干嘛呢，就推一個(gè)象牙洗發(fā)水或汰漬洗發(fā)水也未嘗不可。寶潔沒有那樣做，而是推出了汰漬洗衣粉。如果寶潔也是這樣做的話，我們將看不到今天這么大的百年老店。我們的立白、雕牌等企業(yè)就是這樣做的，當(dāng)然還有康佳。后來有一個(gè)很大的變化是什么呢？消費(fèi)者開始用洗衣粉來洗衣服?？纯磳殱嵉陌l(fā)展史，可以給我們更多啟發(fā)?！蔽覀儾环猎傺a(bǔ)充一句，不一樣的是，新品牌應(yīng)該看成建設(shè)，品牌延伸則是自己花錢破壞自己的心智資源。所以美國(guó)第二大啤酒公司CEO約翰企業(yè)一上新產(chǎn)品就想到用大廣告量，浪費(fèi)很多錢不算，有時(shí)廣告還恰恰破壞了新品牌蘊(yùn)含的“話語價(jià)值”，喪失了人們談?wù)摰呐d趣，那對(duì)品牌就更是有害無利了。《福布斯》推出一個(gè)中國(guó)富豪排行榜引發(fā)了大量的談?wù)搩r(jià)值，不花一分錢廣告就把品牌打響了。時(shí)間關(guān)系，這里沒法展開，只能告訴大家一個(gè)結(jié)論：從品牌戰(zhàn)略原理上來說，公關(guān)是建立品牌最強(qiáng)有力的手段。萬科的品牌也主要靠公關(guān)宣傳建立，而沃爾瑪更是沒怎么做過廣告，還有近來被人們談?wù)摰煤芏嗟南笮前涂?，等等。格蘭仕微波爐幾乎沒做廣告就成功了，聯(lián)想科技公司從聯(lián)想拆分出來重新命名為神州數(shù)碼時(shí)，也幾乎不用作廣告就完成了新品牌的樹立工作。非?？上狈ζ放茟?zhàn)略意識(shí)，如果用一個(gè)全新的品牌進(jìn)入，效果會(huì)比現(xiàn)在好得多。當(dāng)然我們也不是主張大家一味死守一個(gè)產(chǎn)品，只是有更好的方法，那就是啟用新品牌。格蘭仕空調(diào)也是個(gè)敗筆。我們經(jīng)常為很多企業(yè)大呼可惜，格力如此，小天鵝也一樣。在戰(zhàn)爭(zhēng)中，往往只有追擊才能達(dá)成最大的勝利成果，做企業(yè)也一樣。格力未站穩(wěn)“空調(diào)”老大的位置，又大舉進(jìn)軍中央空調(diào)，也很可惜。類似春蘭情況，這個(gè)時(shí)候企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)是驚人的，就象一架不符合力學(xué)原理的飛機(jī)已沖向高空，不趁早大力整頓，我們有理由為這架飛機(jī)擔(dān)心。長(zhǎng)虹曾經(jīng)是彩電的代名詞，但現(xiàn)在又是空調(diào)又是電池，也是它近幾年下滑的根本原因之一?，F(xiàn)在你想到康師傅，再也不會(huì)只想到它是方便面了，它有了太多的東西。象冷酸靈一樣，在“抗過敏”這個(gè)心智資源上建立了不錯(cuò)的品牌，而黑妹沒有做好。奧妮失去 “黑發(fā)”心智資源是一個(gè)例子。導(dǎo)致企業(yè)成功的不是優(yōu)勢(shì)團(tuán)隊(duì)、良好管理以及更大的投入，企業(yè)成功是因?yàn)槠放圃谙M(fèi)者心智中占有心智資源。還有百事可樂代表了“年青人的可樂”，斯沃琪代表了“時(shí)裝手表”，耐克代表了運(yùn)動(dòng)鞋，金霸王代表了堿性電池……當(dāng)然還有很多很多，只要是一個(gè)成功的品牌，它都是因?yàn)檎紦?jù)了消費(fèi)者心智階梯中的某種資源而成功的。所以狗不理這個(gè)品牌就有值得投資的價(jià)值，因?yàn)樗鼡碛小鞍印边@個(gè)心智資源，有很大的開發(fā)空間。（笑聲）我今天為大家公開他最后的秘密，所謂有內(nèi)在價(jià)值就是擁有心智資源的公司。巴菲特說，他只投資具有內(nèi)在價(jià)值的公司。巴菲特說投資的秘訣在于區(qū)分三種價(jià)值。你看麥當(dāng)勞擁有“美式快餐”，肯德基擁有“炸雞”，必勝客擁有“比薩”……今天來了不少投資界的朋友，全聚德是值得投資的，因?yàn)樗幸粔K很值錢的地皮——“烤鴨”。你看箭牌代表了口香糖，柯達(dá)代表膠卷，反之亦然。據(jù)說三笑也象希望集團(tuán)一樣，由四兄弟創(chuàng)辦的，這樣看來就不止三笑，而可以是四笑了。三笑牙刷就是這樣，因?yàn)樵谘浪I(yè)的強(qiáng)勢(shì)地位使得高露潔俯首稱臣，從而把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)化成了最大的盟友。象喜之郎這樣強(qiáng)勢(shì)的品牌，因?yàn)樗卫蔚乜刂屏斯麅鲞@個(gè)品類，任何一個(gè)外國(guó)企業(yè)都很難打敗它，甚至也不會(huì)想去打敗它。這樣就會(huì)反過來，將促成講和的局面。他接著又論述怎樣才能使對(duì)方服從我們的意志呢，除了把對(duì)方打擊到無力抵抗之外，還有兩種情況可選，一是對(duì)方認(rèn)為勝算的可能性不大，二是獲勝的代價(jià)過高。品牌延伸及多領(lǐng)域擴(kuò)張的企業(yè)，大多在構(gòu)筑屆時(shí)無一險(xiǎn)可守?zé)o一山頭可待的局面。比如說娃哈哈，比如說春蘭，都是大而不當(dāng)?shù)陌l(fā)展，大家還把這樣的企業(yè)當(dāng)作成功模式。很遺憾，大多數(shù)企業(yè)利用這種保護(hù)期內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)度不強(qiáng)進(jìn)行多元化，甚至是品牌延伸。因?yàn)楦呗稘嵆晒Φ負(fù)屨剂恕胺乐怪馈边@一戰(zhàn)略制高點(diǎn)，所以佳潔士就放棄了和高露潔正面攻搶“防蛀”山頭，因?yàn)樵谶@個(gè)山頭上高露潔已不可攻了，已被高露潔成功注冊(cè)了。意思是我不指望它不來，但我要準(zhǔn)備好使對(duì)手不可攻。順便說一句，喜之郎揭示了中國(guó)真正具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)范式，即使是入世以后它也不用怕任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)樗卫蔚卣紦?jù)了“果凍”這個(gè)心智制高點(diǎn)?？煽诳蓸菲放浦允鞘澜缟献钣袃r(jià)值的品牌，就因?yàn)樗蔀椤翱蓸贰钡拇~?！边@是EMS成功的標(biāo)志，即一個(gè)