【正文】 （五）效果之五：易于操作，效果顯著這樣，如何改進(jìn)，怎樣解決問題，從哪兒入手，都很清晰。量化管理便于將目標(biāo)管理的目標(biāo)，層層分解下去，到公司轎車一廠、車間、工段、班組。模塊式的管理，可以使得公司的價值觀或者公司文化的核心理念，一步步落實(shí)，又一次用了吉寧的“倒讀書”的方法。 標(biāo)準(zhǔn)操作能力。 細(xì)節(jié)處理能力；198。第一次做對，意味著產(chǎn)能、品質(zhì)、成本、基礎(chǔ)的管理，都要達(dá)到既定的標(biāo)準(zhǔn)，而要想達(dá)到既定標(biāo)準(zhǔn)，需要以下四種能力來支撐：198。隊伍也要結(jié)構(gòu)化，哪些是檢驗(yàn)人員，哪些是審核人員，哪些是驗(yàn)證人員，哪些是質(zhì)量工程師，哪些是改進(jìn)工程師，哪些是供應(yīng)商的質(zhì)量工程師。（一）效果之一：建立模塊，用數(shù)據(jù)說話做任何管理，都要把它變成模塊化的，用行話來講，也就是結(jié)構(gòu)化的。停線的PONC值＝更換設(shè)備、備件的價值+維修工時小時人工費(fèi)+單車的利潤影響的產(chǎn)量。返修的PONC值＝每小時人工費(fèi)用單返修工時返修數(shù)量+返修材料費(fèi)+返修工具費(fèi)+返修能源費(fèi)+單車?yán)麧櫽绊懹绊懙漠a(chǎn)量把一些定義、公式都列出來，例如廢品損失等于什么，返工等于什么，事故損失等于什么，成本的系數(shù)該怎么算，等等。 有了組織和分工，繼續(xù)研討，擴(kuò)大輻射面，如果是管理部門，就可以把財務(wù)部門、培訓(xùn)部門、控制部門，還有IE部門、質(zhì)量部門都牽涉進(jìn)來，幫助他們來確定定義和結(jié)果，決定下一步的工作，然后進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)；198。（三）組織推行，全面培訓(xùn)198。 第三停臺。 第一返修；198。這時經(jīng)理突然告訴說，行，通過。老板一開始說No，這怎么行，要對客戶負(fù)責(zé)，結(jié)果把問題一擺，東西一放，老板就說，這好像也沒什么，我們一樣掙錢，客戶也等著要呢，幾個經(jīng)理都在，這件事正好你們認(rèn)真討論，只此一次，下不為例，你們幾個簽字，通過就行了?！景咐坑幸患疑a(chǎn)家具的公司，某天發(fā)現(xiàn)在家具的不起眼處有一個劃痕?；鶎尤藛T會在心理上產(chǎn)生影響，因?yàn)槊總€基層人員做事，都是在上司許可的范圍內(nèi)，雖然規(guī)定了很多行為手冊，但實(shí)際做的時候，很多人一靠經(jīng)驗(yàn)習(xí)慣，二靠主管的指令。統(tǒng)一思想就是統(tǒng)一思維，就是應(yīng)該用什么樣的思維來看待我們的工作。企業(yè)家的思維應(yīng)該是質(zhì)量思維，而不應(yīng)是數(shù)量思維方法。 質(zhì)量思維，只有0和1的關(guān)系，判斷的標(biāo)準(zhǔn)只有Yes或No；198。第一次就做對的理念，要求從現(xiàn)在開始，把傳統(tǒng)的想法全部拋掉。（一）弄清概念，統(tǒng)一思想用自己的匯報材料先開始現(xiàn)場的培訓(xùn)，從品質(zhì)零缺陷的培訓(xùn)開始，先把概念弄清楚了，例如，什么是第一次做對，如果第一次做不對會有什么代價。第十講 有效實(shí)施PONC方法（下） 項(xiàng)目的實(shí)施和成果的評估。 高管要統(tǒng)一思想，不要發(fā)出雜音，否則就沒法做了，因?yàn)槊恳粋€高管都會影響一個團(tuán)隊；198。上述這家汽車廠，有7000名員工，相當(dāng)于中小企業(yè)，它就用了很簡單的方法：198。點(diǎn)評：管理工具應(yīng)該是讓人行動的工具，進(jìn)行評估與計算并形成報告，目的非常清楚，就是把數(shù)字變?yōu)橐环N信號，通過信號產(chǎn)生一種觀念，通過觀念有一種意識，然后形成行動，通過行動看結(jié)果，再計算出績效。通過品質(zhì)意識，變成全員的行動，而背后有一個關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)就是PBM。價值決定一個人的行為，品質(zhì)意識的背后是價值，品質(zhì)意識一定要基于品質(zhì)成本。第二，就是加強(qiáng)品質(zhì)意識，形成全員的行動。因此他們就把關(guān)注點(diǎn)從后端產(chǎn)品到關(guān)注前端的過程和人，提出了“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人制造出來的”?！景咐?999年之前，海爾一直在談產(chǎn)品的品質(zhì)，后來，零缺陷的理論使大家明白，產(chǎn)品品質(zhì)是過程品質(zhì)的結(jié)晶，而過程品質(zhì)是工作品質(zhì)的組成部分，工作是人和過程的結(jié)合。 工作方式和文化方面的挑戰(zhàn)。實(shí)施這種辦法的兩大背景如下：198。 引進(jìn)了零缺陷的管理方法。公司的人就問咨詢師：有什么辦法能讓這些大大咧咧的東北漢子，變得像南方人那么精細(xì)？于是，就有了以下兩種方法被選擇：198。 改變管理層的潛意識。所以有一家汽車廠引進(jìn)PBM管理工具，出于以下兩種目的：198。（二）引進(jìn)PBM管理工具的目的例如，中國的汽車市場，推出的車型越來越多，客戶可選擇的也越來越多。古人說，作詩工夫在詩外，同理，質(zhì)量成本的工夫是在質(zhì)量成本之外。 它會讓我們改變習(xí)慣。（一） PBM這種管理工具帶來的結(jié)果PBM這種管理工具帶來的結(jié)果如下：198。【自檢51】從財務(wù)角度，決定一個企業(yè)運(yùn)營的三大塊是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5－1會發(fā)現(xiàn)，從品質(zhì)成本切入，抓的是一個管理，是從看得見的陽面入手，而這里是從代價的陰面入手，這就是陰陽之道。此時，這個模型便有了一個整體的觀念，再用ISO9000：2000對整個公司進(jìn)行一個評估，就會發(fā)現(xiàn)很多事情已經(jīng)看明白了。再往前推就是過程了，就要談到業(yè)務(wù)和關(guān)系，談到關(guān)系，談到整個組織的設(shè)計，談到具體的要求，談到現(xiàn)在的發(fā)展，談到整個經(jīng)營的環(huán)境。 應(yīng)收款。 應(yīng)付款；198。 一方面要抓財務(wù)的績效；198。關(guān)系也是一種能力，也是一種資源，另一邊是財務(wù)績效P。文化是支點(diǎn)，杠桿一邊是速度和成本S/C和各種關(guān)系R。198。在一個組織里，做任何事，目的只有兩個：198。（二）PBM實(shí)施模型公司之所以能夠具有今天的成就，從商業(yè)模式考慮，一定有自己的訣竅。 資產(chǎn)的效率；198。 銷售利潤率；198。 收益的增長。 財務(wù)的結(jié)果； 198。 客戶的忠誠度；198。 ISO9000：2000；198。（一）對企業(yè)評估的意義對企業(yè)評估不是目的，關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)問題，然后制訂改進(jìn)的計劃。PBM的整體實(shí)施模型基于PONC的品質(zhì)管理，英文名稱為PONCBased Management，簡稱PBM。第四年就獲得了質(zhì)量獎。管理層說，我們是制定一個員工改進(jìn)分享計劃地時候了，也就是說，從今天開始，我們所節(jié)省的每一分錢，全都按一個權(quán)重，分配給大家。他們節(jié)省了500萬，PONC從20%降到了15%，然后進(jìn)一步努力，又降到了7%和8%之間。半年下來，整個的員工流動率降到了最低，利潤增加了8%，銷售額增加了10%。員工受到了很大震動，發(fā)現(xiàn)他們原來的很多管理思路出現(xiàn)了錯誤，然后大家決定：不上市了，要把錢拿回來，我們要拿回400萬來。 你們公司整個的PONC，高達(dá)公司銷售額的20%，換句話說講，也是有把握地說，你們公司可節(jié)省的錢高達(dá)800萬元。 公司為了節(jié)省成本，在選擇供應(yīng)商的時候，往往是誰的便宜選誰；198。 公司基本上對質(zhì)量本身沒有定義，在很多情況之下，大家對于一個問題是不是好，會爭吵不休，最后只有靠爭吵來解決問題；198?？藙谑勘瓤催^就召集這些管理層人員開會交流。在約定的時間，克勞士比來到公司，把填完的評估表拿來查看。在這個節(jié)骨眼上，楠西碰上了克勞士比，就想請他來診斷公司。有一天，公司CEO楠西感到非常緊張，因?yàn)樵谀厦莱霈F(xiàn)了競爭對手，開始挖掘他們的渠道和市場?！景咐緽ama Pie公司靠內(nèi)部挖潛，無須上市融資而提升競爭力。 促進(jìn)品質(zhì)文化的變革。 排列問題的優(yōu)先順序；198。（二）PONC的目的PONC的目的如下：198。 用威脅的方式衡量，把數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，作為獎懲的依據(jù)。 求多求全；198。（一）了解使用數(shù)據(jù)目的的作用有的企業(yè)有疑問，建立了財務(wù)報告制度，建立了質(zhì)量成本制度，但是為什么沒有效果？實(shí)際上，了解使用數(shù)據(jù)的目的將有助于避免：198。 鼓勵和鞭策小組成員向更高的品質(zhì)收益努力。 向客戶和管理者提供快速、及時的反饋；198。 利用新的衡量方法以適應(yīng)變革需要；198。 所有相關(guān)的品質(zhì)成本衡量方法，包括財務(wù)和非財務(wù)的；198。美國管理會計師協(xié)會（IMA）要求管理會計師必須保證品質(zhì)成本的衡量標(biāo)準(zhǔn)和報告程序符合以下準(zhǔn)則：198。品質(zhì)成本報告由財務(wù)人員負(fù)責(zé)報告，原因在哪里？管理會計師在各國企業(yè)管理中一直都發(fā)揮著重要的作用，國際上的管理會計師是有職業(yè)資格認(rèn)證的。 克服或排除導(dǎo)致許多品質(zhì)過程陷入泥潭或無法產(chǎn)生有意義的結(jié)果的障礙；198。 統(tǒng)一對不增值活動和浪費(fèi)的定義；198。以沒有滿足內(nèi)外部顧客要求的標(biāo)準(zhǔn)去定義不增值的活動，可以避免許多無休止的爭吵。 員工能力的測試成本；198。 對生產(chǎn)條件具備合適的成本定義；198。 對產(chǎn)品和服務(wù)的要求；198。 定義預(yù)防成本；198。 員工表現(xiàn)的評估；198。 外部的鑒定成本；198。 已購產(chǎn)品和服務(wù)的鑒定成本；198。198。 其他的外部損失。 缺乏處理能力而造成的銷售損失；198。 維持客戶忠誠成本；198。 責(zé)任的成本；198。 修整召回；198。 投訴調(diào)查；198。198。 生產(chǎn)效率低造成的設(shè)備資產(chǎn)、人員以及其他資源的過剩，198。 由于有缺陷的產(chǎn)品和服務(wù)而引起的運(yùn)營失敗的成本；198。198。198。 報告PONC信息。 劃為可控或不可控兩類因素；198。 進(jìn)行面談；198。 收集PONC數(shù)據(jù)；198。 對確定標(biāo)準(zhǔn)的PONC因素的審查和修正；198。 分層次評估PONC因素；198。PONC評估指南順便列出PONC值比較大的，把它一年的數(shù)值加總在一起，雖然結(jié)果一定會嚇自己一跳，但是也會發(fā)現(xiàn)有些事情是完全可以避免的，但為什么就產(chǎn)生了呢？這就是大家思考的意義所在。表41 選擇PONC并估算其價值不符要求的代價不符要求的代價總額能削減嗎項(xiàng)目(一年計)能/不能【案例5】一家農(nóng)場平均年產(chǎn)75噸農(nóng)作物。點(diǎn)評：用單價法計算，向工程部報告，工程部糾正。當(dāng)總工程師吉姆收到今年的工作進(jìn)度記錄時，他發(fā)現(xiàn)在工作過程的第一個1/4中，發(fā)生了37次變更通知，第二個1/4發(fā)生了83次，第三個1/4發(fā)生了127次。他花了15分鐘扔下原來的議程，打印了一份新的?！景咐?】蘇珊在7 月份開始她的新工作，作為一名顧客服務(wù)代表，她和其他兩名員工一起從早9點(diǎn)到下午5點(diǎn)負(fù)責(zé)接聽顧客的投訴電話。點(diǎn)評：用會計法計算，報告給實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人，對實(shí)驗(yàn)室采取行動。會計已經(jīng)為快速裝運(yùn)增加了一個總分類賬，該賬目顯示某年某日發(fā)生了37500元的費(fèi)用?！景咐?】處理實(shí)驗(yàn)室報告的標(biāo)準(zhǔn)周期時間是7天，其中包括3天的提交過程時間。情景練習(xí)所以，做計劃管理、做預(yù)算管理，都要有個規(guī)劃，然后在實(shí)際運(yùn)行中糾偏改進(jìn)。如何使用：用實(shí)際情況與理論上的情況相比較。如何使用：平均費(fèi)用乘以PONC發(fā)生的次數(shù)。如何使用：時間表或單據(jù)上所記錄的某工程的實(shí)際勞務(wù)量總和（包括津貼）。如何使用：專門從事符合要求或不符合要求的工作人員的津貼和福利。如何使用：從公司或部門的細(xì)目賬或總賬中查找。 匯總?cè)拷Y(jié)果的成本（日、周、月等）；198。 列出基本的結(jié)果；198。但業(yè)務(wù)和關(guān)系很微妙，談到業(yè)務(wù)的時候有很多技術(shù)的東西在起作用，談到關(guān)系的時候有很多藝術(shù)的東西在起作用，難點(diǎn)就在這里。（一）如何計算PONC198。（二）為什么要用錢把PONC表現(xiàn)出來用錢表現(xiàn)PONC，就是因?yàn)樗钪庇^地表現(xiàn)對公司的貢獻(xiàn)。因?yàn)楝F(xiàn)場實(shí)戰(zhàn)的具體人員，和整個管理層之間的橋梁就是財務(wù)部門。點(diǎn)評：1%和10個億有什么區(qū)別呢？說的是同一件事，但含義是不同的?，F(xiàn)在換一個人說：雖然我們2006年做出了大量的努力，但是應(yīng)該看到，我們的呆賬、壞賬依然高達(dá)10個億，占了總資產(chǎn)的1%，所以2007年，我們應(yīng)該把著眼點(diǎn)集中在這10個億上，報告完畢?！景咐坑幸患毅y行，用“率”來表示壞賬、呆賬的比例，例如，負(fù)責(zé)運(yùn)營的人介紹說：形勢一片大好，雖然我們現(xiàn)在呆賬壞賬占1%，但與此同時，%，乙銀行高達(dá)2%，相比之下，我們做得還不錯。談到進(jìn)度的時候，可以用精確到“秒”的時間來表示，說到成本的時候，可以用小數(shù)點(diǎn)以后幾位數(shù)表示，那么說到質(zhì)量用什么表示呢？數(shù)字本身沒有價值，必須把它還原到情景里面，當(dāng)作一個杠桿，去牽動別人，才有價值。把那些看不見的問題展示出來讓大家看見，這是基本的方法論。目前由于整個經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，賺錢掩蓋了所有的問題。做事是要有成本的，也就是為了把事情一次性做對所必須支付的。POC定義上述這些要素，在不同企業(yè)的表現(xiàn)形式是不一樣的，這些都是不該有的成本支出。 應(yīng)收逾期賬款；198。 擔(dān)保費(fèi)用；198。 返工；198。 處理顧客投訴；198。 重復(fù)運(yùn)行；198。 趕工；198。（三）PONC要素198。還有圖42中設(shè)備的故障造成時間的耽擱、工具箱的儲存、重新加工、廢棄等都是浪費(fèi)。（二）什么叫PONCPONC (Price of Nonconformance)是指由于沒有第一次做對或做錯事而造成人財物的額外浪費(fèi)。顯然它們之間的關(guān)系是：當(dāng)失敗的成本減少，利潤就會增大。 外部損失。 鑒別成本；198。（一）PONC的框架圖41 PONC的框架示意圖PONC作為一種管理的工具，應(yīng)該怎么使用，它與質(zhì)量成本之間到底是一種什么關(guān)系？質(zhì)量成本分為以下四部分：198。第七講 一種新的管理工具：PONC方法（上）我們平時總是關(guān)注看得見的，但看不見的是思想，判定一個人的品質(zhì)，可以靠行為，靠做人做事方面體現(xiàn)出來。圖34 克勞士比思考的三個主題建議每一個管理者，尤其是質(zhì)量管理者，一定要打破常規(guī)的思路，向大師學(xué)習(xí)。 后來，逐漸開始談預(yù)防，談領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)樽兏飳︻I(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊來說非常重要；198。（四）大師的思考198。自己用這種方法來管理自己，自己也變得非常成功，所以就使得全球優(yōu)秀的企業(yè)，都跟著來學(xué)習(xí)，它的影響就在這里，500強(qiáng)有2/3基本上都采取這種方法，所以非常有價值?！景咐?979年，克勞士比下海成立克勞士比學(xué)院。管理必須是簡化的，做減法是智慧，做加法是小聰明?？藙谑勘日f，任何的管理原則和方法，假如不能用來管理你的家庭，它就是無效的?！緢D解】表上顯示的全是硬指標(biāo)，是真正的有成就。（三）克勞士比的成績單Award Wnner