【正文】 海爾的全面質(zhì)量管理包括樹立質(zhì)量觀念,質(zhì)量零缺陷和高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求三個原則。張瑞敏所倡導(dǎo)的OEC管理，其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把每一個細(xì)小的目標(biāo)責(zé)任落實到每一個海爾員工的身上。在這里，OEC管理由三部分構(gòu)成，它們分別是目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。具體地說就是企業(yè)每天所有的事都有人管，做到控制不漏項。張瑞敏熟悉中國人的秉性，知道中國人做事的最大毛病就是不認(rèn)真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落后的頑癥，而OEC就是承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)在與不在企業(yè)照樣良性運轉(zhuǎn)的管理機制。張瑞敏從“吾日三省吾身”的中國傳統(tǒng)自律方法中悟出，企業(yè)好比斜坡上的球體，由于收到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性的影響形成制約力，有向下滑的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力：一個是支撐力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工程；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力，且這兩個力缺一不可。如何把這兩個極端銜接在一起，融合在一起，在全球經(jīng)濟(jì)大勢陰晴難定的前提下，到底該選擇什么方式，這是吉利將面臨的長考?！钡强鐕峡夹５氖莾煞N思維邏輯如何對接：國際企業(yè)管理精細(xì)，所以慢和穩(wěn)妥保障了他的效率；國內(nèi)企業(yè)管理粗放，所以快變成了效率的基礎(chǔ)。雖然吉利一再強調(diào)彼此的“獨立經(jīng)營權(quán)”，按照李書福的表述，沃爾沃未來還將由目前的團(tuán)隊去經(jīng)營，吉利并不會派駐高層施行任何的管制過監(jiān)管。雖然日后通過技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行改造，使用訂單管理模式等等來改變落后的管理模式，但出身“寒微”的吉利不可避免地在管理與協(xié)調(diào)這個高檔汽車品牌的問題上遭遇難題。吉利作為最早試水汽車制造業(yè)的民營企業(yè)，一開始便以低價的戰(zhàn)略進(jìn)入市場，雖然大舉成功，但是吉利也日漸暴露出自身的種種的管理與機制問題。從吉利并購沃爾沃的案例中可以看出盡管吉利汽車已經(jīng)在2007年有過一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但在它的目標(biāo)市場仍然停留在廉價經(jīng)濟(jì)型轎車生產(chǎn)企業(yè)的行列。并購后，企業(yè)應(yīng)利用自身的管理優(yōu)勢，對它的管理體制進(jìn)行改造，做好目標(biāo)企業(yè)的機制轉(zhuǎn)換與制度創(chuàng)新工作，使雙方在各職能管理制度上實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)范、優(yōu)勢互補的管理協(xié)同效應(yīng)。（1）并購模式：從企業(yè)決策能力來看，企業(yè)并購是為了克服缺陷，獲取高額利潤，及在不完全要素市場中搶先于競爭對手獲取并合理利用具有戰(zhàn)略性發(fā)展的資源。企業(yè)核心能力的表現(xiàn)形式常包括管理能力、人力資源能力、戰(zhàn)略能力、營銷能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、企業(yè)文化能力等方面，下面我們就將通過核心能力的表現(xiàn)形式來比較“并購模式”與“海爾模式”的成長發(fā)展戰(zhàn)略。不論是采取并購模式的吉利汽車集團(tuán)還是自我成長模式的海爾集團(tuán)，它們的一系列做法都離不開構(gòu)建企業(yè)的核心能力這一目標(biāo)，又或者可以說它們所做的都是為了企業(yè)能夠形成自身的競爭優(yōu)勢，在競爭中立于不敗之地。它的產(chǎn)生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構(gòu)建自己的能力體系，以實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。（三） 企業(yè)核心能力分析核心能力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術(shù)的、管理的等）以及相關(guān)的資源（如人力資源、財務(wù)資源、品牌資源、企業(yè)文化等）組合成的一個綜合體系，是企業(yè)獨具的，與他人不同的一種能力，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。海爾集團(tuán)：長期的集團(tuán)發(fā)展形成穩(wěn)定的供應(yīng)商，但現(xiàn)在原材料的價格上漲使得制造成本大幅增加。比較結(jié)論：隨著收入增加以及生活條件的提高，買方對產(chǎn)品質(zhì)量、安全、形象等的要求更高，吉利靠低端市場進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)，無形中給企業(yè)發(fā)展帶來了束縛，其品牌形象成了其向大品牌發(fā)展的軟肋，而海爾無論是從產(chǎn)品質(zhì)量還是品牌形象，都有著一定的保證。海爾集團(tuán)：購買者對小家電關(guān)注程度較高，使得小家電市場發(fā)展迅速，市場前景優(yōu)于大家電。中國的老百姓不再是為買車而買車，開始追求高檔車，注重品牌所帶來的形象與個性體現(xiàn)，造成了低中檔車的市場開始萎縮。比較結(jié)論：國外品牌紛紛入侵中國國內(nèi)市場，國內(nèi)其余品牌都朝國際化發(fā)展，而吉利汽車相對于海爾更關(guān)注于自身汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，海爾則向“多元化”發(fā)展，涉足房地產(chǎn)業(yè)等，分散了其管理的注意力以及投放的資金，無形中給予了入侵者機會。海爾集團(tuán)：我國家電企業(yè)越來越“不務(wù)正業(yè)”，涌入房地產(chǎn)業(yè)、股市淘金，與此同時，國外家電巨頭卻抓緊了這個時機，開始更加猛烈地攻入中國市場了。比較結(jié)論：無論是對于吉利汽車，還是海爾集團(tuán)，都面臨著“內(nèi)憂外患”的狀況，但相對吉利來說，早已進(jìn)入國際市場并樹立一定的品牌形象的海爾，在行業(yè)中依然具有一定的競爭力。除此以外，還有新飛、美菱、格力、LG、西門子、三星等競爭對手。海爾集團(tuán)：在國內(nèi)，康佳以及長虹的彩電發(fā)展迅速，并有著各自的核心競爭力，這均給海爾造成了一定的影響。而同時，我國的自主品牌也開始向國際化轉(zhuǎn)移。（2）現(xiàn)有企業(yè)間競爭吉利汽車：汽車行業(yè)的競爭從競爭價格大戰(zhàn)轉(zhuǎn)向性能價格比的較量，國內(nèi)汽車市場由日韓品牌唱主角，自主品牌則占領(lǐng)了低端市場，如今歐系品牌也開始強力介入市場重組的變革之中。同時，企業(yè)間不斷的價格戰(zhàn)使得大部分企業(yè)仍處于虧損和微利狀態(tài)，很多企業(yè)被迫選擇了轉(zhuǎn)型或轉(zhuǎn)行，實現(xiàn)產(chǎn)品多元化或直接轉(zhuǎn)向其他具有更高收益的行業(yè)。另外，汽車行業(yè)還出現(xiàn)了一些另類的汽車市場，如新能源汽車市場。而從近年來的趨勢可以看到，二三線市場的地位逐漸加重，而自主品牌在二三線市場耕耘多年，具備一定的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和價位優(yōu)勢，更熟知二三線市場消費者的需求。資源越來越短缺，使得原材料價格上漲，同時國家對環(huán)保、節(jié)能方面的要求越來越嚴(yán)格，這使得國內(nèi)汽車企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營成本大幅提升。（5）自然環(huán)境無論是對吉利這樣在國內(nèi)發(fā)展的民營企業(yè)，還是面向國際化的海爾集團(tuán)，由于現(xiàn)在勞動力資源越來越密集，資源卻越來越稀缺，環(huán)境破壞越來越嚴(yán)重，如何利用最少資源去獲得最大利潤的能力，以及在生產(chǎn)經(jīng)營期間的環(huán)保、節(jié)能措施就顯得越來越重要。海爾有著自主研發(fā)的技術(shù)，形成其核心競爭力之一，而吉利卻缺乏這種能沖擊國際市場的技術(shù)。海爾集團(tuán)：技術(shù)的發(fā)展創(chuàng)新越來越快，更新?lián)Q代周期也隨之縮短，但這對于家電的龍頭老大海爾而言，應(yīng)對還是綽綽有余。比較結(jié)論：現(xiàn)代人越來越注重產(chǎn)品的質(zhì)量，以及其品牌帶來的形象以及情感價值。（3）社會文化環(huán)境吉利汽車：隨著社會發(fā)展，人們的生活方式有所改變，生活質(zhì)量亦有所提高，對私家車的需求越來越高，人們除了注重物美價廉外，開始注重品牌形象。海爾集團(tuán)：對于面向國際市場的海爾，因金融危機造成全球消費能力下滑，這將使海爾面臨嚴(yán)峻的考驗。比較結(jié)論：對于吉利和海爾，在國內(nèi)政治環(huán)境均受到一定有利支持，而國際的政治因素卻對我國企業(yè)的發(fā)展造成一定的挑戰(zhàn)。但另一方面，由于其他國家對汽車安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求較高，對于技術(shù)離國際級水準(zhǔn)還有一定距離的吉利而言，將是一個重大的挑戰(zhàn)?？偟膩碚f我們可以把海爾的成功模式歸結(jié)為一個公式：海爾成功模式=強勢的品牌延伸+科學(xué)高效的企業(yè)管理+過硬的產(chǎn)品質(zhì)量十強勢的(情感)文化推廣十獨到的戰(zhàn)略創(chuàng)新十發(fā)達(dá)的營銷網(wǎng)絡(luò)+優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。海爾的成功最重要的因素是海爾有一套成功的管理模式。一個虧損147萬元的小廠，17年之后成為一個國際知名的大型企業(yè)集團(tuán)，年銷售額從1984年的384萬元到2008年的1220億元，并保持年80%的平均增長速度。同時并購模式具有多元性，各種模式在實際運用中可以形成一定的交叉，這也意味著現(xiàn)實中并購內(nèi)容的豐富性和并購過程的多變性。不同的并購模式，在具體方式、運行效率、實際效果等方面都有很大差異，對于各種條件的要求也有不小差別。對于并購模式我們可以從不同的角度來分析。《大不列顛百科全書》里對并購一詞的解釋是：企業(yè)并購的含義是指兩家或更多的獨立的企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司。而這里面可以壓縮的空間還很大，但是需要很好地整合產(chǎn)業(yè)鏈資源以及協(xié)調(diào)各層次員工的能力。只有規(guī)模擴大了，每一輛車的成本就下降了，利潤就出現(xiàn)了。沃爾沃在福特的這些年，還是遵照高成本的運營成本，然而相反地，李書?？梢园鸭龀墒澜缟献畋阋说钠囍?，相信他也有辦法降低沃爾沃的經(jīng)營成本，SS80國產(chǎn)后的銷售增長很好地說明了問題，而在成功收購后的記者會上，李書福給與說明，認(rèn)為由于沃爾沃現(xiàn)在規(guī)模小的問題，但有大量的知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)。降低運營成本，如果能生產(chǎn)出一輛汽車是吉利的價格、沃爾沃的質(zhì)量的話，那么相信市場空間將是非常巨大的，而這一切并非不可能。吉利收購沃爾沃、拯救沃爾沃，還能夠改善吉利品牌的整體價值和形象，開始走向以價值、品質(zhì)為核心的良性經(jīng)濟(jì)增長。如果能成功收購沃爾沃，吉利不但馬上獲得一個高端品牌，還能掌握未來的行業(yè)趨勢，對吉利未來的發(fā)展有非常實在的幫助。而且近期沃爾沃聯(lián)合瑞典最大的能源公司Vattenfall，開始啟動“新型插電式混合動力”汽車的項目。雙方在一定程度上存在著互補關(guān)系過去，吉利一直以生產(chǎn)低端車出名，缺乏生產(chǎn)全球高端車型的實力，吉利生產(chǎn)低價小型車，且正在開發(fā)一種新的中型轎車產(chǎn)品線；其缺乏的正是一個在技術(shù)、研發(fā)、服務(wù)和質(zhì)量等方面都非常強大的高檔品牌。它們相互尊重，相互支持，共同發(fā)展。吉利不生產(chǎn)沃爾沃，沃爾沃也不生產(chǎn)吉利。他表示非常清楚沃爾沃來自北歐，耕植于瑞典，離開了這個特定的土壤，沃爾沃將不再是沃爾沃，沒有根基的品牌，自然就失去了生存的價值。而收購的當(dāng)天，李書福更向記者們強調(diào)，這次收購沃爾沃，提出在一段時期內(nèi)要讓沃爾沃獨立運行，自我管理，以時間換文化的融合，從而能夠很好消除文化隔閡的隱患。其中就包括了要尊重被并購企業(yè)員工、工程技術(shù)人員有一個好的考核獎勵激勵機制，推廣港人治港澳人治澳的成功經(jīng)驗，發(fā)揮他們原來的管理層和員工干部的積極性。所以，這次希望通過收購沃爾沃，可以更好地利用沃爾沃高端品牌優(yōu)勢，其核心技術(shù)的借鑒和規(guī)模的擴大促進(jìn)吉利的蛻變。不過在產(chǎn)品影響力、產(chǎn)品線完整性方面還做的不夠，不完整的產(chǎn)品線制約了吉利的發(fā)展，作為自主品牌的領(lǐng)先企業(yè)，吉利具備較強的市場影響力，但在衡量成長性的指標(biāo)方面表現(xiàn)較為遜色。積極參加國際車展展示自身實力：從2005年首次登陸法蘭克福車展以來，已分別參加了兩次底特律車展，一次法蘭克福車展，是參加五大國際車展次數(shù)最多的自主企業(yè)之一。⑤國際影響力：吉利是自主品牌中國際影響力較強的企業(yè)。 經(jīng)營狀況：吉利的資產(chǎn)負(fù)債率僅為65%左右，2006年企業(yè)利潤率超過7%，近兩年有所下降，利潤率相對理想，表明其企業(yè)經(jīng)營狀況良好，具備持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)：吉利在銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)方面表現(xiàn)突出，覆蓋的城市數(shù)量達(dá)到213個，銷售商300多家，具備較強的實力。乘用車市場份額：%，在自主品牌企業(yè)中僅次于奇瑞。吉利未來計劃推出B級和C級新車，進(jìn)入20萬以上的中高端市場，這無疑也將提升吉利的品牌影響力。吉利高調(diào)發(fā)布了多個新的車標(biāo)，并宣布采用多品牌戰(zhàn)略，并計劃進(jìn)入中高端市場，將有助于提升吉利的產(chǎn)品影響力。自由艦和金剛是吉利最暢銷的產(chǎn)品，目前兩個產(chǎn)品的月均銷量都穩(wěn)定在4000輛以上。不過，吉利已經(jīng)制定了雄心勃勃的事業(yè)計劃――到2015年，將實現(xiàn)產(chǎn)銷200萬輛的目標(biāo)，其中三分之二由海外市場完成，％。作為自主品牌的領(lǐng)先企業(yè)，吉利具備較強的市場影響力。吉利自身實力前景良好在近幾年中已經(jīng)顯現(xiàn)出來。第三，制定整個操作的細(xì)致時間表、規(guī)劃。收購后吉利也發(fā)表了相關(guān)的戰(zhàn)略計劃，我們認(rèn)為其可行性很高：吉利自身對這次收購做足了準(zhǔn)備在收購之前就已經(jīng)組建了相關(guān)的團(tuán)隊，項目組成之后馬上開展三方面的工作：第一，對目標(biāo)公司進(jìn)行深入、全面、細(xì)致的了解和研究。被收購品牌獨立性和專一性完成收購后將繼續(xù)保持沃爾沃的獨立地位；保留沃爾沃的現(xiàn)有管理團(tuán)隊TCL多媒體品牌過多、資本運作力不從心被收購企業(yè)價值沃爾沃，非常有價值的品牌，增值的強烈內(nèi)涵，不錯的產(chǎn)品和技術(shù)平臺，許多市場擁有者騰中收購悍馬，由于悍馬后來在技術(shù)、管理經(jīng)驗、市場等方面已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)今社會主流發(fā)展方向，以失敗告終戰(zhàn)略性準(zhǔn)備吉利以組建中國特殊項目公司——北京吉利萬源國際投資有限公司的方式來承擔(dān)收購工作，項目組成之后馬上開展三方面的工作平安投資富通，前期缺少對富通凈資產(chǎn)預(yù)判的經(jīng)驗，特別是缺少對于金融危機對西方金融機構(gòu)影響的估計，讓平安遭遇滑鐵盧。工會問題一個很好的組織，要向他們敞開心扉，通過了解交流增進(jìn)互信上汽愈演愈烈的工會問題無法得到解決，導(dǎo)致雙龍面臨破產(chǎn)危機運營成本問題擴大規(guī)模，降低成本，通過利用中國獨有的勞動力優(yōu)勢削減沃爾沃的運營成本，如產(chǎn)品研發(fā)、制造等導(dǎo)致TCL集團(tuán)出現(xiàn)虧損的主要原因之一是歐洲的運營成本高，尤其是員工成本很高，而彩電行業(yè)一直處于低利潤時期政府因素受到瑞典政府的強烈歡迎，中國政府支持走出去戰(zhàn)略，對吉利的實力有一定的信心中鋁收購力拓，涉及“4個國家5個機構(gòu)”的審批 群眾給政府壓力互補性吉利生產(chǎn)低價小型車， 缺乏的正是一個在技術(shù)、研發(fā)、服務(wù)和質(zhì)量等方面都非常強大的高檔品牌品牌收購比例吉利收購沃爾沃是完全收購，不僅僅是100％收購，而且是全品牌收購，全體系收購。（六）吉利并購戰(zhàn)略可行性分析對比內(nèi)容對比對象 吉利戰(zhàn)略其他并購企業(yè)戰(zhàn)略文化整合問題吉利這次收購沃爾沃，提出在一段時期內(nèi)要讓沃爾沃獨立運行，自我管理，以時間換文化的融合，從而能夠很好消除文化隔閡的隱患。這樣的做法算得上明智，畢竟對于吉利這個對歐美市場短期內(nèi)難以駕馭的中國車企，直接管理的方式肯定行不通。為了在2011年重振沃爾沃汽車公司研發(fā)、營銷、生產(chǎn)和銷售等各個環(huán)節(jié)，重振沃爾沃汽車公司的過程中所需的成本費用可能會是200億瑞典克朗甚至更多。按照塔塔汽車對于捷豹路虎的經(jīng)營模式，降低成本，是吉利成功收購沃爾沃后所必須使出的殺手锏。管理學(xué)權(quán)變理論告訴我們，環(huán)境是時刻變化的，要保住自身的競爭力，不可避免地要對政策方針適時調(diào)整，既指內(nèi)部環(huán)境也指外部環(huán)境地實現(xiàn)雙方人員的優(yōu)化組合。通過對人力資源的測試與調(diào)查，留住關(guān)鍵人才，采取實質(zhì)性的激勵機制，滿足人才的相關(guān)需要?？梢酝ㄟ^成立由企業(yè)選派的專門管理人員和從社會上聘請的專家組成的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組，直接向企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，策劃和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合管理的全部運作過程。(6)機構(gòu)與人員管理：隨著并購雙方業(yè)務(wù)活動與管理方式的整合，組織結(jié)構(gòu)也會發(fā)生變化，在調(diào)整組織機構(gòu)時，并購企業(yè)要注意目標(biāo)統(tǒng)一、分工協(xié)調(diào)、精干高效，使責(zé)任權(quán)利相結(jié)合，明確相應(yīng)的報告與協(xié)作關(guān)系，建立高