【正文】 這種戰(zhàn)略思考角度能夠幫助我們懂得，表面上的高速發(fā)展可能并不能說明太多問題，因為從戰(zhàn)略的角度看，今天掙多少錢只有在你未來的目標背景下才有意義，就企業(yè)持續(xù)而言，今天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣？經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)問題在于回答如何才能做到持續(xù)的發(fā)展，企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)最根本的問題在于回答你今天、明天、后天的錢從哪里來，不是說今天猛掙了幾十個億，明后天就完蛋了。 　　持續(xù)發(fā)展的本質(zhì)是經(jīng)營者對發(fā)展的認識，這也是我質(zhì)疑國內(nèi)一些知名的企業(yè)和企業(yè)家的出發(fā)點?！　　?比較競爭優(yōu)勢是很容易喪失的，真正支撐企業(yè)長期持續(xù)的動力來自于企業(yè)文化與核心競爭力——企業(yè)應對變革的集體學習能力，一個十年的高速發(fā)展公司與一個近八十年的成熟公司之間的差距主要是內(nèi)在的機制與文化，而不在于外在的繁榮或是危機。所以，如果波導希望獲得持續(xù)的增長動力，“波導之桶”最短的一塊板可能不是市場，而是波導管理層經(jīng)營企業(yè)的指導思想，摩托羅拉在這里是一個榜樣，領導層重要的任務不僅是指出業(yè)務道路的方向，更重要的是去構(gòu)筑一個發(fā)揮才能的機制與平臺，建立起凝聚人心的企業(yè)文化。 　　波導到目前為止所有的增長都來自“注重實效”，波導有沒有真正思考它自己內(nèi)在的生存價值，進而獲得持續(xù)增長的動力之源？在浙江的著名企業(yè)中，有一個顯著的現(xiàn)象，就是學歷普遍不高，像包括魯冠球、南存輝、李書福在內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者，文化水平都不高，相比起來，波導團隊卻是以高學歷科技型人才為主，是個“高學歷的公司”，但波導老總徐志明并不認為自己有太多優(yōu)勢，他認為在“此時”上大學與不上大學在經(jīng)營管理方面并沒有多大的區(qū)別，都得靠自己去悟，雖然沒有讀書，如果悟性好，也會悟到企業(yè)經(jīng)營的道理；即使讀過書，但是沒有悟性，照樣不懂如何經(jīng)營一個企業(yè)。 　　持續(xù)是什么？在我看來，持續(xù)是一種平衡，是企業(yè)內(nèi)部運營系統(tǒng)能力與市場運作系統(tǒng)能力之間的平衡。但問題在于，如果過于依賴甚至沉迷于這個層面，那就很危險了。所謂炒概念就是刺激人們的非理性需求。做外部市場是好事，但如果沒有內(nèi)部支撐卻是靠不住的。企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。比如，三星的產(chǎn)品或廣告似乎來勢洶洶，但在市場上的占有率并不像我們想象的那么高，原因與它缺乏自己的渠道支持有關。波導這種重終端、自下而上的模式，與國外廠商的代理制自上而下的模式形成了鮮明的對比。 　　一網(wǎng)指的是波導的“營銷網(wǎng)”。 　　有一個形象的比喻，經(jīng)營高速發(fā)展的公司就像騎在虎背上，老虎速度很快，時常使性子，騎在上面很危險，跳下虎背，更危險，極有可能被虎襲擊甚至吃掉，惟一的出路就是學會駕馭老虎。 如果波導希望獲得持續(xù)的增長動力，“波導之桶”最短的一塊板可能不是市場，而是波導管理層經(jīng)營企業(yè)的指導思想。 波導高速發(fā)展可以概述為“三點一網(wǎng)”：產(chǎn)品點、廣告點、政策點，一網(wǎng)指的是波導的“營銷網(wǎng)”，但這三點一網(wǎng)并不能支撐波導的持續(xù)增長。 　　這也許就是摩托羅拉的員工相信摩托羅拉會再次站起的理由。 　　現(xiàn)在的摩拉羅拉就是在這樣一個關鍵點上，在裁掉了43000名員工之后，又回到了90年代初的規(guī)模，這樣重新調(diào)整業(yè)務，從而完全將它的業(yè)務集中到對講機與未來無線網(wǎng)絡通訊產(chǎn)品的開發(fā)上，就成了摩托羅拉最后的家當，如果這一塊也輸?shù)?，這個具有優(yōu)秀文化的公司恐怕就再也起不來了。 　　正是由于這種平衡機制的作用，我們可以看到在公司的危機時刻，摩托羅拉一定強調(diào)“一個清晰的摩托羅拉”，這樣，砍掉不清晰的業(yè)務，砍掉沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務，賣掉賺錢但沒有前途的業(yè)務，專注于它最擅長的某一點再次崛起，就成了必然的選擇。高爾文 作為ＣＥＯ面對摩托羅拉被諾基亞超過、股票下降一半多的困境時向摩托羅拉的全體員工提出了這樣的思想： 　　“當我們所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標邁進——做自我的領導者，積極主動去服務于我們的客戶，摩托羅拉就會成功”。高爾文面對日本公司在半導體芯片業(yè)方面的挑戰(zhàn)時，也強調(diào)重要的不是效率，而是對未來的把握，并在年度會議上花了兩天時間討論“變革管理”。高爾文卻對他的財務人員說“告訴公眾真相”。 　　摩托羅拉被列入遠景型公司，與之相對照的是德國的蔡司（Ｚｅｎｉｔｈ），作者提出的問題是： 　　為什么摩托羅拉能夠成功地從干電池生意轉(zhuǎn)移到收音機、電視、半導體、集成電路與蜂窩通訊，而同時起步并具有同樣資源的蔡司，卻除了電視之外，在別的領域無所建樹呢？ 　　基本的原因是，保爾作者在對比了財富500強中的成功者與失敗者后，發(fā)現(xiàn)得到長足發(fā)展的公司是所謂的遠景型公司。 那么我們想問的是，“高爾文精神”是什么？ “高爾文精神”：以人為本的持續(xù)增長動力家族公司很大一個問題，就是我常說的“能力腐敗”——由于企業(yè)是自己的，即使有能力也會由于過分狂妄而做出與無能的人同樣的事，把大好河山葬送。 　　我在研究摩托羅拉的時候，花了很大精力去探討一個三角關系：擁有絕對權力的家族總裁或ＣＥＯ，流動的高層職業(yè)經(jīng)理人與永遠的員工。這一系統(tǒng)要求員工在每年年初要明確自己的目標、工作中的合作者以及職責要求，然后在每個季度列出檢查點進行對照檢查，最后年底進行總結(jié)。 　　1999年摩托羅拉開發(fā)出了一套“個人承諾（Ｐｅｒｓｏｎａｌ Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）”系統(tǒng)，來代替原來的個人發(fā)展計劃系統(tǒng)。高爾文強調(diào)，在摩托羅拉，一個領導者首要的責任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，激發(fā)出一種目標導向的參與氣氛，保持目標清晰，暢所欲言，能夠為其他人提供可以學習的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵對這種遺產(chǎn)進行再創(chuàng)造。在摩托羅拉，遵守職業(yè)及商業(yè)道德是工作標準中最基本的一條，再好的一個領導，再好的一個經(jīng)理，再好的一個員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，也是不合格的，摩托羅拉每年都會對員工進行職業(yè)及商業(yè)道德培訓。高爾文的親自批準，就不可能被解雇。1970年，他帶領摩托羅拉開發(fā)了一套名為“參與管理項目（ＰａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ ＰｒｏｇｒａｍＰＭＰ）”的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)將員工分為若干小組，讓每個小組討論如何提高生產(chǎn)效率與存在的問題，然后每個小組推舉一個代表去匯報他們的成果，優(yōu)秀的小組將會受到特別的獎勵。 　　鮑伯鮑伯他的兒子鮑伯1947年，保爾 　　1928年，保爾 用什么凝聚人心：摩托羅拉商業(yè)化的大家庭如果你分別與摩托羅拉和波導的員工交談，也許會有完全不同的感覺：處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導員工卻無法足夠自信地回答十年后的波導會是什么樣子。這似乎表明，在手機上躊躇滿志的波導并不滿足于做“手機大王”，而是要做“電信大王”。據(jù)波導自己宣稱，ＧＳＭ和ＣＤＭＡ這兩種手機的生產(chǎn)線都已在新廠區(qū)安裝好，只等大展鴻圖。按摩托羅拉自己的預期，電信客戶大幅削減開支將導致2002年營收較2001年減少5％至10％，但產(chǎn)業(yè)分析家稱這還是一個樂觀的估計。十分有意思的是，正當波導雄心勃勃地計劃美好未來的時候，摩托羅拉卻在除中國外的市場困境中苦苦掙扎?！　?作為一家具有“理性思維”的中國優(yōu)秀公司，華為的發(fā)展與任正非的思考給世紀之交的中國企業(yè)提供了無數(shù)值得思考和品味的思想與經(jīng)驗，尤其是在目前中國缺乏真正的管理學家隊伍的情況下，更是如此。為什么這么急劇的自我變革能夠順利地通過組織調(diào)整與裁員的方式完成？我認為這才是真正值得華為這類優(yōu)秀的中國公司花大力氣思考和學習的地方，這一點任正非也是清楚的，因為“中國的管理體系和管理規(guī)則及適應這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術素質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個大產(chǎn)業(yè)。任正非將他的員工稱為“同志”，將他的經(jīng)理稱為“干部”，華為的核心價值觀中將“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活”作為“我們凝聚力的源泉”（你怎么在國際化道路中凝聚你的外籍員工？），都表明華為在對基本商業(yè)邏輯的遵從上需要做的，可能比許多偉大道理或言論更為基本。因為我在研讀業(yè)界流傳的任正非言論時，感到在這些激動人心言論的背后，更多的是“中學為體，西學為用”的現(xiàn)代版。由此我相信思科在重振道路上還有相當一段路要走，因為“消除產(chǎn)品和資源的重復規(guī)劃，將資源投向利潤快速增長的市場領域，從而瞄準更強勢的競爭地位”并不是簡單的一句話，其中內(nèi)在的沖突也許是前段時間風傳錢伯斯要下臺的另一注腳?？僧斒袌霭l(fā)生巨大變化的時候，思科便馬上發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地：是回到產(chǎn)品技術領先戰(zhàn)略還是繼續(xù)沿著客戶戰(zhàn)略的軌道走下去？網(wǎng)絡經(jīng)濟衰退時期，微軟、英特爾的持續(xù)興盛與思科的衰落，似乎表明集權化的產(chǎn)品領先獲得了暫時的勝利，而在這時，思科也在開始向微軟和英特爾靠攏。 所以，在一些發(fā)展道路的探索上，在企業(yè)經(jīng)營中，創(chuàng)造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無論發(fā)展多大，基本的商業(yè)邏輯底線你是一定要遵循的，只有過了底線之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造?；\統(tǒng)地談“管理”只會陷入一種模糊而不可操作的“核心競爭力誤區(qū)”之中，在這一點上，我建議華為花一些力氣去研究一下世界優(yōu)秀公司的核心競爭力。 但是，就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內(nèi)涵還差了相當一截，道理很簡單，無法真正操作。我始終強調(diào)一個觀點：核心競爭力是組織內(nèi)部集體的學習能力，而不是某一技術或技能，更不是資產(chǎn)或規(guī)模，在這一點上，華為也要比那些將核心競爭力等同于“規(guī)?！被颉捌放啤钡荣Y源的公司高出一截。微軟在ＸＰ中聲稱的人性化設計，只不過是它對跟從者的一種獎勵，視窗ＸＰ所強調(diào)的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能嗎？那就犧牲你的選擇吧。從ｗｉｎｄｏｗｓ操作系統(tǒng)開始，通過視窗998到2000，乃至ＸＰ的版本升級，微軟將消費者帶入了一個別無選擇、只能跟從的天地。”現(xiàn)在，英特爾每隔九個月就建造一個生產(chǎn)芯片廠，每座工廠建造成本高達20億美金。微軟和英特爾是典型的集權化的產(chǎn)品領先戰(zhàn)略，通過對“摩爾定律（ＣＰＵ的計算能力每18個月就會翻一番）”的遵從，英特爾20多年來一直按這一節(jié)奏推出ＣＰＵ，將對手遠遠地拋在后面。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知 就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它的核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內(nèi)涵還差了相當一截 ” 我相信這番話出自他內(nèi)心，也相信這是任正非與華為在中國遠遠超出一般公司的重要原因他在這一點上不僅是一個商人，更像一個眼光長遠的戰(zhàn)略家或政治家。他們的營銷方法、職業(yè)修養(yǎng)、商業(yè)道德，都給了我們啟發(fā)。中國通過各種辦法掙到錢的公司很多，但掙錢而又保持著一份對“坐享其成”的警惕，甚至將這種警惕上升到“綱”的地位，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，目前看得見的恐怕也只有任正非領導下的華為。華為是本土公司，華為的老總對中國商業(yè)文化和政治文化的理解是“思想家級”的，在這方面應當更懂中國國情，所以，當華為的老總說“華為和西方公司的差別，就是我們每層每級都貼近客戶”，這種貼近，與消費品市場意義的貼近當有不同，可以想象得出，華為一定會想方設法與地方當局結(jié)成利益共同體，“什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！”這不是一句玩笑，所以，我相信華為的營銷隊伍一定很“龐大而富于戰(zhàn)斗力”，也正是借助在程控交換機上建立起的關系網(wǎng)和銷售網(wǎng)，華為在互聯(lián)網(wǎng)接入上相信也會收獲不小。前者是我們所說的市場運作，而后者是產(chǎn)品和關系運作。我在到美國之前，從摩托羅拉的手機部的戰(zhàn)略經(jīng)理位置，轉(zhuǎn)到系統(tǒng)部，也就是所謂的設備部戰(zhàn)略經(jīng)理位置，我發(fā)現(xiàn)做手機與做設備完全不在一個層面上。盡管華為很自豪地宣稱在ＳＤＨ光傳輸、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級Ｉｎｔｅｒｎｅｔ接入服務器、112測試頭等領域開始處于世界領先地位；密集波分復用ＤＷＤＭ、Ｃ＆Ｃ08ｉＮＥＴ綜合網(wǎng)絡平臺、路由器、移動通信等系統(tǒng)產(chǎn)品已進入了世界先進的行列，但在我看來，華為在技術上的成功遠遠比不上它在戰(zhàn)略定位上的成功，或者說是商業(yè)操作上的成功。我從自己在跨國公司的工作經(jīng)驗中總結(jié)過一個結(jié)論：一個好的公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業(yè)家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度與文化。 理解華為的關鍵點在于首先要懂得中國以手機基站或程控交換機為中心的產(chǎn)品市場，在這場爭奪政府采購單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產(chǎn)品之外，還有諸多的考慮因素 　　摩托羅拉總裁高爾文在回應如何振興陷入低谷的摩托羅拉時，講了一段話他說：現(xiàn)在產(chǎn)品的生命周期大致只有18個月，這既是一個挑戰(zhàn)，也是一個非常好的超過對手的機會，只要你選擇對了，你就能再次成功。思科的解釋是：“可以更好地針對實時市場，充分利用工程資源，消除產(chǎn)品和資源的重復規(guī)劃，將資源投向利潤快速增長的市場領域，從而瞄準更強勢的競爭地位。新的組織結(jié)構(gòu)采取集權化管理的“一點式?jīng)Q策”，由首席發(fā)展官馬里奧為了更準確地預測生產(chǎn)和銷售情況，重新制定新的檢查和結(jié)余制度，新制度不僅向承包生產(chǎn)商提供更多的積壓產(chǎn)品信息，而且向處于承包商下游的幾百個供應商提供這些信息，以防止出現(xiàn)過多的庫存。2001年4月，思科決定把其中的22億美元庫存進行銷賬處理，并裁員18％，但即使如此，思科的庫存在2001年10月，仍然相當于公司26天的產(chǎn)量，比4月銷賬時還要多3天這說明思科以網(wǎng)絡為中心的運營體系在制度結(jié)構(gòu)上存在著重大的缺陷。但是由于這個系統(tǒng)中的供求雙方并不完全受思科控制，一旦發(fā)貨時間漫長，用戶有時會進行兩三次重復訂購，而系統(tǒng)會自動接受訂購，結(jié)果在短時間會形成整個供應鏈和生產(chǎn)鏈中的重復采購和生產(chǎn)，造成零件和產(chǎn)品的積壓，導致庫存增長超過銷售額增長。這樣其中55％的產(chǎn)品沒有經(jīng)過思科，而是直接從供應商送到用戶手里。原因出在這套系統(tǒng)的管理是高度自主的，思科每年年初都會在總目標下協(xié)商確定下一年每個人或小組的目標，一旦目標定下，需要什么樣的資源，怎么調(diào)動這些資源都將是個人或小組自己的事。 　　比如在中國，神州數(shù)碼的銷售系統(tǒng)與思科的網(wǎng)絡是對接的，在神州數(shù)碼發(fā)生的交易會實時地傳到思科，思科馬上就可以知道這個交易賣給誰，它的產(chǎn)品的序列編號，賣到什么地方去，多少價錢。通過ＣＣＯ系統(tǒng)，不僅可以大大節(jié)省開支（每年大約節(jié)省2500萬美元），而且及時的服務增加了客戶滿意度。 　　在思科的四輪驅(qū)動戰(zhàn)略之中，客戶解決方案與兼并是思科成功的關鍵。 　　3．產(chǎn)業(yè)標準：思科是ＩＯＳ（Ｉｎｔｅｒｎｅｔｗｏｒｋ ｏｐｅ