【正文】 從顧客關係管理之角度來看，銀行在導入客戶服務中心之功能時，若配合相關之行銷運作，銀行將可能面臨一些問題，就傳統(tǒng)觀點而言，客戶服務中心是在輔助顧客資料之收集，因為客戶之習性，可以透過客服人員與顧客之接觸來了解，同時對顧客本身之資產(chǎn)管理，與投資傾向都能得到相關訊息，而這些都是常被疏漏之重要資料，B銀行在導入與建置客戶服務中心時，就遇到許多問題：（1）如何將客戶轉移：對金融服務業(yè)者而言，因為傳統(tǒng)的實體通路，讓顧客有安全感，而將交易轉移至虛擬通路，顧客在安全性的考量下，將不敢貿然進行交易，因此必須加強各項虛擬通路之安全機制，透過傳統(tǒng)通路之宣導與引領，讓顧客勇於嚐試，並且感受其方便性，漸漸地將問題之處理與服務，導向客戶服務中心之單一窗口。B銀行的電話服務中心扮演整合實體與虛擬通路的角色，隨著虛擬通路的盛行，現(xiàn)在的客戶有更多的通路及管道來與銀行交易，例如自動櫃員機、自動語音系統(tǒng)及網(wǎng)路銀行等，雖然方便性大增，但也有不少消費者不習慣或不清楚如何與陌生的機器接觸，此時電話服務中心即可以人性化的角度，發(fā)揮互補的作用，提供相關資訊並協(xié)助完成交易、解決問題等，成為虛擬通路的中介者，因此可以獲得客戶的充份信賴。尤其對B銀行而言，臺灣法律規(guī)定每年只能開設一定數(shù)量之分行，為了克服分行據(jù)點太少、便利性不足的先天缺陷，B銀行選擇花下大筆成本建置電話理財中心，以維繫與既有客戶的緊密關係。 B銀行根據(jù)B銀行的統(tǒng)計，在實體通路方面，顧客一走進其貴賓理財中心，銀行就必須付出200元臺幣的成本；若客戶可以透過事前詳盡規(guī)劃的電腦語音系統(tǒng)完成理財服務，成本更急遽降低到8元，尤其目前七成的交易都在此完成，省下的費用相當驚人，競爭力當然也就可以大幅提升。A銀行在委託C公司進行電話客戶服務，從需求訪談至系統(tǒng)之建置上線運作，總時程約為6個月的時間，而建置軟、硬體等系統(tǒng)建置費用由A銀行負責，估計每席約新臺幣50至60萬元左右，而C公司負責客服人員之招募與訓練，對A銀行而言不僅大幅縮短建置時程，同時降低建置及人事成本，同時在行銷之後續(xù)流程及獎勵，亦可免除誘因設計及銀行業(yè)務人員之反彈。對客戶服務中心而言，流程之管理牽涉到後續(xù)服務，以及對組織之間溝通協(xié)調；A銀行與C公司間，其後送流程雖然仍遵循A銀行本身現(xiàn)有之流程管理運作，但在問題之即時反應，流程之掌控較不易。受到個人資料保護法之相關金融法令限定，A銀行對於C公司在安全控管、資料合法性以及作業(yè)內容則有特別之要求，除了建置防火牆等機制，以確保資料之安全外，同時基於銀行本身，客戶相關資料之保護，對各項資料皆須簽訂保密條款，對C公司使用A銀行系統(tǒng)，使用者密碼申請流程亦必須透過A銀行核發(fā)，同時C公司必須接受與A銀行同等安控措施，以達到主管機關之要求。根據(jù)這些考量，A銀行選擇具有實際建置經(jīng)驗之團隊C公司，負責其客戶服務中心之建置與服務。因此A銀行為避免因建置嚐試錯誤，而導致失敗之風險，而且縮短建置時程，以便能儘速進入市場競爭，並配合未來方向與降低建置成本，於是決定採取委外服務之方式。伍、個案分析與討論 A銀行A銀行在未建置客戶服務中心時，對客戶服務之管道，除了一般臨櫃服務外，還包括自動櫃員機（ATM）、電話銀行以及網(wǎng)路銀行，同時建置資料倉儲，以進行客戶關係管理等功能。 B銀行B銀行為一國際知名的外商銀行，在國內已服務多年，尤其在信用卡業(yè)務部份，更曾高居國內發(fā)卡量之前三名，而其在客戶電話服務中心之建置，一直是國內相關業(yè)者學習之對象，經(jīng)過數(shù)年來之整合與調整，不僅已經(jīng)建立了世界級之CRM中心，而其服務水準更是在國內居於領導之地位。A銀行員工總數(shù)約一千六百餘人，資本額已達一百五十八億四千六百餘萬元。肆、個案簡介 A銀行A銀行係民國七十八年政府修正銀行法、開放銀行設立之後，第一批獲準開辦的新銀行之一，以「建立一家專業(yè)與高水準的亞太區(qū)綜合性商業(yè)銀行」為設立終極目標。對於接受A銀行委外服務建置之C公司，受訪對象為該公司負責A銀行專案之主管。個案深度訪談分三次進行，分別對採取委外服務之A銀行，自行建置之B銀行，以及接受委外建置之C公司，每次以個別公司為訪談主題，對委外服務方面包括委託銀行與接受委外建置之公司，以了解其委外建置之完整性，同時深度分析其評估要素，與建置階段及運作過程所遭遇之問題，以及其效益之彰顯。鑒於國內在金融六法通過後，金融銀行業(yè)者，面對金融控股公司之成立，集團間顧客資料之運用，以及相關金融產(chǎn)品之行銷運作與顧客服務，從整體性，與經(jīng)濟規(guī)模，以及對客戶服務要求之急迫性，無疑在客戶服務中心與顧客關係管理系統(tǒng)之建置，是具強烈的需求。參、研究設計本研究採多重個案研究方法，透過有限但具代表性的個案作深入研究與探討，雖然個案之選取較為狹隘，但是透過深入訪談之探索，更能深入了解，採取不同建置方式之原因與考量，以及運作過程中所遭遇之問題，與效益之展現(xiàn)。契約的有效期間，近年來有縮短的趨勢。Saunders et al.（17）指出：嚴謹?shù)奈馄跫s是成功的開端?！　　　【哧P鍵性IT活動對企業(yè)視情況委外　　　　自製運作的貢獻　　　　　有用處委外　　　　　消除或轉移　　　　　維持日常運作使企業(yè)與競爭者有別IT活動對企業(yè)定位的貢獻圖2　IT活動是否適合委外之策略資料來源：Lacity，Willcocks，amp。如圖1：　　　　　　　高現(xiàn)在對資訊工廠型　Factory外包建議：　　　　　Yes策略型　Strategic外包建議：　　　　　No之倚賴程度　　　　　　　低支援型　Support外包建議：　　　　　Yes轉換型　Tumaround外包建議：　　　　　No低高資訊研發(fā)與維持之重要性圖1　委外抉擇策略資料來源：McFarlan et al.，1995Lacity（11）等人因此提出一個簡單的方法提供企業(yè)決定哪些部分應委外，如圖2，以補委外之缺點，而提出選擇性的委外，透過理性地、漸進地、有選擇性地將資訊系統(tǒng)委外。而在國內，一般企業(yè)對於資訊系統(tǒng)委外之進行，是極為頻繁的，而政府機關中據(jù)統(tǒng)計，有75%曾經(jīng)有資訊系統(tǒng)委外之經(jīng)驗（1）。從此美國的企業(yè)紛紛開始認真地考慮資訊活動委外的可行性，並且群起效尤，包括大陸銀行、大陸航空、全錄公司等。委外並不是一個新觀念；資訊系統(tǒng)委外並不是新奇的做法，只是將行之有年的委外策略應用在資訊活動領域罷了。 Chalasani（18）則認為關係行銷旨在建立與顧客一對一的關係，使得企業(yè)利用此關係進行產(chǎn)品的交叉銷售，進而強化彼此之間的關係。Berry（4）首次將關係行銷的觀念在服務行銷的文獻中提出，將其定義為：企業(yè)提供多重服務來吸引、維持並提昇與顧客之關係。傳統(tǒng)行銷與關係行銷在觀念上有許多顯著不同之處。而且顧客關係管理的應用軟體不僅僅在於多重企業(yè)功能（銷售、行銷、顧客服務與支援）的協(xié)調，同時也整合了與顧客溝通的多重管道－面對面、電話服務中心與網(wǎng)際網(wǎng)路，使得組織可以視情況，選用不同顧客所偏好的互動模式。同時，企業(yè)所追求的並非僅僅限於固定客戶維持鞏固，而是更多潛在客戶的採側與追求。所涵蓋的範圍由企業(yè)現(xiàn)有的利潤來源，包括市場上廣大的顧客，以及企業(yè)以專門業(yè)務代表加以服務的客戶。依據(jù)Kotler（9）的理論，顧客關係管理所著重的主體，乃在於以顧客中心的關係管理為運作中心。Garner Group的研究分析，顧客關係管理的概念在西元2002年會被企業(yè)界完全採用。而且顧客關係管理是一個企業(yè)的策略，給予公司一個了解客戶需求（Needs）、意欲（Desires）和相互期望（Expectationacross）的能力。第二節(jié)，將針對過去的相關文獻，進行理論背景與文獻回顧；第三節(jié)說明研究設計；第四節(jié)針對個案背景加以簡介；第五節(jié)針對訪談個案描述進行資料分析：第六節(jié)是結論。本研究的研究目的，即透過國內金融銀行業(yè)者，在客戶服務中心之建置方面，分別利用委外建置與自行建置之案例，來探討客戶服務中心委外服務之原由與過程，與其效益之分析，來比較彼此間之差異，以提供國內中小企業(yè)，在建置客戶服務中心之參考。再加上資訊技術的快速變化，致使客戶服務中心的建置備感困難，於是委外風潮便從資訊委外朝向了服務委外。早期客戶服務中心在企業(yè)之定位，純粹是一個以服務為主之單位，而非創(chuàng)造利潤之單位，但一般企業(yè)卻忽略了運用顧客關係管理系統(tǒng)，透過客戶電話服務中心對客戶之服務內容，以及透過其服務所增加之客戶滿意度與提昇客戶忠誠度之貢獻，而這些無形之效益，對企業(yè)而言，其所帶來之利潤，是難以估計的。因此，今日企業(yè)要保持盈餘的不二法門就是保住現(xiàn)存客戶，而保住現(xiàn)存客戶的方法，就是做好顧客關係之管理。根據(jù)Peppers amp。關鍵詞：顧客關係管理、客戶服務中心、整合性通路、委外服務、個案研究ABSTRACTThis paper aims to explore the reason and effect of outsourcing policy implemented by financial institutes at the beginning stage of establishing their call centers as an integral channel of their customer relationship management. The research pares cases between outsourcing and implementing on its own for establishing customer service centers. The result reveals that outsourcing at the beginning stage proves to be time efficient, cost saving, risk reducing, and avoiding unnecessary power struggle within the institute for the operation of such center. Finally, from financial institutes’ perspective, customer relationship management is not merely extensions of information system, sales mechanism, marketing plan, and customer service. It should be an integral part of operation and management strategy. And implementation of information system and related software should carry out such stipulated and set strategy. The strategy should contain not only integration of information system, sales mechanism, marketing plan, and customer service, but also plans for backend support and operation flowchart design. Therefore, future trend for customer relationship management shall focus on interaction and management of integral service channels in order to tighten the relationship between financial institutes and customers and achieve the purpose of revitalization of financial institutes. We hope to provide domestic corporations insights and references when establishing their call centers.Keywords：Customer Relationship Management，Call Center，Integral channels，Outsourcing service，Case study壹、前言在通訊與資訊科技精進的時代，企業(yè)在網(wǎng)際網(wǎng)路的衝擊下，在結構上不得不有所因應，從傳統(tǒng)的任務導向及產(chǎn)品導向，演進為以客戶服務為訴求，而現(xiàn)今更強調以客戶關係為依歸，因此在傳統(tǒng)單一商品的被動式服務，已不能滿足客戶之需求。最後，再以企業(yè)宏觀之角度來看，顧客關係管理不只是資訊系統(tǒng)、銷售機制、行銷企劃或是客戶服務等單一系統(tǒng)的延伸，而應該是從企業(yè)整體角度出發(fā)的經(jīng)營管理策略，而系統(tǒng)與軟體的建置是為了執(zhí)行已擬定的策略，同時包含資訊系統(tǒng)、銷售機制、行銷企劃及客戶服務的整合，更應該要結合後端系統(tǒng)與作業(yè)流程，也因此顧客關係管理，未來趨勢將是互動與整合的服務通路管理，以進行與客戶間之緊密的關係，以達到強化企業(yè)體質之目標。[ 9 ] Banker, ., A. Charnes, and W. W. Cooper , “Some Models for Estimating Technical and Scale Inefficiencies in Data Envelopment Analysis,”Management Science 1984,Volume 30, ,10781092.[ 10 ] Banker, . and R. Morey, ” The Use of Categorical Variables in Data Envelopment Analysis,” Management Science 1986, Volume 3