【正文】 由于我的學(xué)術(shù)水平有限，所寫(xiě)論文難免有不足之處，懇請(qǐng)各位老師和學(xué)友批評(píng)和指正！第12頁(yè)，共12頁(yè)。 感謝這篇論文所涉及到的各位學(xué)者。在“使能”上，要對(duì)能者放手，讓“能者多勞”，多干，充分應(yīng)用他們的辦事能力，應(yīng)變功夫，使他們“英雄有用武之地”，建功立業(yè)，使他們?cè)诙鄤?、多干中得到更多的鍛煉，更多的?bào)酬，在思想上更成熟，在行動(dòng)上更得力，創(chuàng)造更多的價(jià)值，取得更大成就。領(lǐng)導(dǎo)者如不能將這兩種人才加以不同的管理和使用策略，那么他們各自的潛能和優(yōu)勢(shì)就得不到充分的發(fā)揮，而使優(yōu)秀人才埋沒(méi)或流失，因此要做到人盡其才，才盡其用，不但要組織梯度人才隊(duì)伍，而且要建立“尊賢使能”的用人理念。另一種是聲譽(yù)名望稍遜，權(quán)謀老練的“能者”。總結(jié)以上是集中談中外人力資源管理比較和借鑒，其實(shí)中國(guó)的儒家文化至今也有借鑒之處，比如，樹(shù)立經(jīng)典的、科學(xué)用人的人力資源戰(zhàn)略管理理念，就可借鑒孟子的“尊賢使能”的思想。設(shè)計(jì)合理的報(bào)酬激勵(lì)體系能吸納所需的人才，要科學(xué)地設(shè)計(jì)績(jī)效考核與報(bào)酬激勵(lì)體系，開(kāi)發(fā)員工的潛能創(chuàng)造一個(gè)和諧的環(huán)境，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制激發(fā)人才的創(chuàng)新欲望，激勵(lì)人才的創(chuàng)新精神，激活人才的創(chuàng)新潛能。華信惠悅的調(diào)查顯示，80%的企業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為， 現(xiàn)在企業(yè)中“人”的因素更為重要，67%的企業(yè)經(jīng)理人相信保留合適的人才比起吸納新鮮的生力軍更為重要目前許多單位“一方面人滿為患，一方面人才流失”、“有人沒(méi)事干，有事沒(méi)人干”，普遍缺乏一整套科學(xué)的人力資源評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，如工作分析、能力測(cè)試、績(jī)效考核、性格測(cè)試等。正如著名企業(yè)家柳傳志說(shuō)的:“小公司做事，大公司做人，人才是利潤(rùn)最高的商品。建立對(duì)關(guān)鍵人才進(jìn)行特別保護(hù)的制度。 　　。 　　，重視人力資源的開(kāi)發(fā)和利用，加強(qiáng)對(duì)人才的開(kāi)發(fā)和管理，積極轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變?yōu)榍袑?shí)把人才作為企業(yè)最具有活力、最具有能動(dòng)性和創(chuàng)造性的資源對(duì)待。四、 國(guó)外人力資源管理對(duì)我國(guó)人力資源管理的啟示。盡管人力資源管理模式會(huì)受一國(guó)歷史文化傳統(tǒng)、經(jīng)濟(jì)體制及經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的影響，表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。在我國(guó)企業(yè)中，由于人力資源管理概念引入時(shí)間短，人力資源管理的專業(yè)教育也剛剛萌芽，加上企業(yè)在管理觀念與思路上的差距，因此人力資源管理人員的能力與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)也存在著較大的差距，尤其是在戰(zhàn)略意識(shí)與綜合服務(wù)能力方面相去甚遠(yuǎn)，這樣造成了目前大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)在企業(yè)中的地位不高，沒(méi)有獲得應(yīng)有的管理地位和權(quán)威。專家認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理人員要想真正發(fā)揮作用，應(yīng)具備以下條件：一是熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)，二是能夠掌握和應(yīng)用現(xiàn)代人力資源管理的手段，三是在企業(yè)中具有良好的個(gè)人信譽(yù)，四是懂得如何推動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的變革與重組。 管理人員能力上的差距 人力資源作為企業(yè)最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現(xiàn)和地位的提升使人力資源管理成為企業(yè)管理方面最具決定意義的內(nèi)容，對(duì)人力資源管理者本身也提出了更高的素質(zhì)和能力要求。一些公司在集體度假旅游時(shí)還允許家人同行，在年終為員工發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)也為其家人準(zhǔn)備一份“紅包”或禮物。因此，當(dāng)企業(yè)工作場(chǎng)所的管理已臻完善后，員工的家庭生活便成為企業(yè)讓員工滿意、進(jìn)而提高員工工作績(jī)效的一個(gè)重要管理切入點(diǎn)。注重家庭生活與工作生活的質(zhì)量、關(guān)注家庭與事業(yè)的平衡，被認(rèn)為是一種更加符合人性的、更加有利于提高員工奉獻(xiàn)精神的現(xiàn)代管理理念。在員工激勵(lì)方面，只要企業(yè)效益尚可，平均化的傾向就成為分配的主流；對(duì)員工的績(jī)效考核更是以對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)為主，往往情高于法，考核的激勵(lì)作用蕩然無(wú)存。利潤(rùn)共享等長(zhǎng)期激勵(lì)手段，以及工作內(nèi)容豐富化、參與式管理、彈性工時(shí)制等更加個(gè)性化的精神激勵(lì)手段。 手段上的差距 自上世紀(jì)80年代以來(lái)，面對(duì)員工忠誠(chéng)度普遍下降但人力資源對(duì)于企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)率卻不斷上升的現(xiàn)實(shí)，西方管理學(xué)界與企業(yè)界在人力資源管理手段方面進(jìn)行了多方面的探索。而在我國(guó)企業(yè)中，一方面從外面大量招人，另一方面原有人才又大量流失，這種現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。無(wú)論是美國(guó)企業(yè)還是日本企業(yè)，從招聘開(kāi)始就十分注重質(zhì)量；僅從工作量上來(lái)看，微軟公司曾為成功招聘2000名新雇員，審閱了12萬(wàn)份個(gè)人簡(jiǎn)歷、舉行了7400次面試、訪問(wèn)了130所大學(xué)；而豐田公司花費(fèi)在面談和評(píng)估方面的時(shí)間，前后加起來(lái)達(dá)20個(gè)小時(shí)以上。 思路上的差距 目前國(guó)外先進(jìn)企業(yè)都將人力資源管理作為一個(gè)長(zhǎng)期性的系統(tǒng)工程來(lái)考慮，非常重視員工招聘、篩選、錄用，到員工離職等各個(gè)環(huán)節(jié)相互間的銜接與配套。 豐田公司花費(fèi)在面談和評(píng)估方面的時(shí)間，前后加起來(lái)達(dá)20個(gè)小時(shí)以上。 在改革開(kāi)放前，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)所扮演的角色在很大程度上是一種行政管理的角色，承擔(dān)的是按國(guó)家計(jì)劃接收和配置社會(huì)勞動(dòng)力的職能。針對(duì)不同客戶的不同需求，人力資源管理部門(mén)根據(jù)自己的專業(yè)知識(shí)來(lái)確定需要運(yùn)用哪些技術(shù)人通過(guò)哪些途徑來(lái)滿足他們的需要。在一些美國(guó)公司中，高層人力資源管理者已開(kāi)始把人力資源管理職能當(dāng)成是戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)來(lái)看待，并試圖根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要及滿足顧客需要的技術(shù)條件等來(lái)界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。但真正達(dá)到戰(zhàn)略性高度的為數(shù)不多，人事部門(mén)的工作也仍以解決企業(yè)事務(wù)性問(wèn)題和執(zhí)行上級(jí)交辦的事項(xiàng)為主，缺乏從開(kāi)發(fā)人力資源的角度，以提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效、促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展為目的的戰(zhàn)略性思考。這些變化使得企業(yè)內(nèi)部人力資源管理者可將更多的精力集中到對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)更大的管理活動(dòng)中，更好地承擔(dān)起戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴的角色，與各部門(mén)一起共同確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)的廣泛建立，企業(yè)所需的人力資源服務(wù)越來(lái)越多地通過(guò)員工自助的形式來(lái)提供。它不再是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)執(zhí)行者，而是參與甚至主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過(guò)程。經(jīng)過(guò)多年的努力，萬(wàn)向公司產(chǎn)品出口從500萬(wàn)美元開(kāi)始增加到4000萬(wàn)美元，并呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢(shì)頭。這位總經(jīng)理愿意來(lái)萬(wàn)向工作是看好萬(wàn)向是一個(gè)非常有發(fā)展前途的公司。比如，浙江萬(wàn)向集團(tuán)在美國(guó)建立了一個(gè)子公司——萬(wàn)向美國(guó)公司。這些都激勵(lì)他們?yōu)楣精I(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，