【正文】 這兩種問題將不利于委托人自身的目標的實現(xiàn)。由于非對稱信息的存在，如果委托人不對代理人進行激勵，委托人就有可能會遇到兩種問題:(1)代理人為自34碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究身利益將信息隱藏的逆向選擇問題，例如由于員工的努力工作沒有得到相應的回報而降低了努力工作的程度。管理法分析和改進活動的有效績效數(shù)據(jù)nor筆者認為，在評估時，需要特別注意的是非對稱信息的問題，即評估者(委托人)與被評估對象(代理人)之間存在著信息不對稱的問題。在確 定 了 評價體系后，就可以測量和評估企業(yè)組織的當前績效水平了。3. 檢 驗 通過即可將所得特征向量作為權向量。1的具體數(shù)值一般由專家組給出。需要指出，因事而異，是帶有一定的主觀信念的。 隨機一致性指標RI的數(shù)值n 1 2 3 4 5 8 7 8 9 1 0 1 1RI 0 0 0 .9 0 1 .1 2 對 于n 3的成對比較陣A，計算其一致性指標CI與同階的隨機一致性指標RI的比率，即一致性比率CR，當CR=旦 0.RI時，即可認為A的不一致程度在允許的范圍內(nèi)，達到相容的程度。當Cl $0時，比較陣A不一致，且不一致程度隨Cf值的增加而增加。為了能用成對比較陣A對應于其最大特征根凡.,的特征向量作為被比較因素的權向量，應對A作一致性檢驗，使其不一致程度控制在允許的范圍內(nèi)。(。的影響之比在上述兩個相鄰等級之間X。比X的影響絕對的強X。比X。的影響相同，‘杯，~，‘，‘，‘~戶 X。 工一9尺度a的含義尺度a,。}=1/a}。其中的相對尺度可以參照Saaty等人提出的19尺度，. 1所示。利用德爾菲法，用分發(fā)專家咨詢表的形式，將專家的意見集中K`na侮次取兩個因素X、和X，其對目標層影響的重要性之比aj為:au,= Wi /W j由a。，......‘側..月，州月.....目.，.，.，..............‘..........，...網(wǎng)卜，目，32碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究 所示。一般的，先是各指標之間成對的加以比較，然后通過這些兩兩之比來確定指標的權重。而不同的工作就會有不同的績效指標?？冃?指 標 的層次分析的基本思路如下:通過控制各績效指標的完成度，激勵員工/團隊，使其能夠達到或超過預定的績效水平。確定 績 效 指標權重的方法通常有主觀加權法、德爾非咨詢法、回歸分析法等，最常見的則是層次分析法。但是，各個指標之間的重要程度是不一定也不可能是相同的。如此可以降低后面評估的工作量，而工作效果并未改變。前k個綜合指標的累計貢獻率Q等于:Q一Yk/Y ?},如果Q值的大小達到85%或更高，則說明此k個綜合指標己基本包括了原來指標包含的信息。X,+a2。X求R的特征根入之凡沙二之人0及相應的單位特征向量:IP 卻… 即a a a一12 左，: 悼一1 21 ‘: Pla a ar|釗|LF。(不妨設上面的數(shù)據(jù)矩陣x己標準化)建立變量的相關系數(shù)矩陣:R=(ri,)_.,1X 39。當?shù)谝痪C合指標F,中的信息就可以不包含、第四、這些指標的方差是依次遞減的，且不相關。此時在F2中了，也即Cov (F1 F2) =0。F,j, 飛.十!!....JPl 解: 即a a aal’一a2P 隊曰隨||卜巴一一AX一(X, X 2? X J選取方差最大的F。的P個線性組合，即綜合指標向量:F,=a_X ,+a2,X2+39。設有 n 個 待評估的員工/團隊，有P項績效指標:X,. 從、一、Xn。主成分分析法，或稱之為主分量分析，可以將多個相關指標化為少數(shù)幾個彼此不相關或相關度較小的綜合指標。因而在多數(shù)情況下，會制定出多個績效指標，而不同的績效指標之間會有一定的相關性。也就會出現(xiàn)這種狀況:當達 到 一 個 指 標 要 求時，另一相關指標卻無法完成。. 各 個 指標間應注意要保持相對的獨立性。. 可 比 性原則。. 成 本 一收益原則。為了 讓 員 工 /團 隊 清 楚工作的關鍵點，也為了提高評估的效率，降低評估成本，對于 反 映 工 作 主 要內(nèi) 容的績效指標應予以較大的權重，對于次要內(nèi)容的績效指標 則 賦 予 較 小 的權 重。. 績 效 指標要有側重點。在基 本 素 質(zhì) 指 標 、技 能指標、潛力指標之間尋求一個平衡點:在績效過程指標和 績 效 結 果 指標 之 間尋求一個平衡點。. 績 效 指標體系的平衡性原則。一定要切記，績效指標是對員工的工作業(yè)績的評估標準 ， 對 不 影 響 工 作的其它任何事情都不要設立指標?？荚u內(nèi)容是 企 業(yè) 組 織 文 化 和管理理念的具體化和形象化，在考評內(nèi)容中必須明確:企業(yè) 在 鼓 勵 什 么 ， 并且在反對什么，給員工以正確的指引。在設計指標體系時，應遵循以下幾條原則:. 績 效 指標應與企業(yè)文化和管理理念相一致?！惨?) 績 效 指 標的選取企業(yè) 組 織 在設計績效指標體系時，可以參照全績效指標體系。績效 評 價 體系的確定主要包含有兩個方面的內(nèi)容:確定各個指標以及各個指標的權重。因此，筆者認為在績效管理中，測量階段的主要工作有:一是根據(jù)前階段的績效數(shù)據(jù)及界定出的目標來確定現(xiàn)階段的關鍵績效指標，并確定各關鍵績效指標的權重，從而確定企業(yè)組織當前的績效評價體系。筆者 認 為 ，企業(yè)組織的績效評價體系是一個動態(tài)的概念，即允許績效評價體系在每個評價周期內(nèi)根據(jù)前一階段的績效指標進行微調(diào)。這體現(xiàn)了以事實和數(shù)據(jù)來驅動管理的6。測量階段有兩個主要的目的:一是收集數(shù)據(jù)，確認問題和機會并進行量化。IPO圖可以幫助我們界定流程的范圍以及關鍵要素— 關鍵輸入變量和關鍵輸出變量。:在績 效 管 理中，我們可以將6。關鍵績效目標，必要的資源:過程:員工/團隊在各階段表現(xiàn)出的績效水平。我們這里所指的流程是以績效管理為基礎的，更加強調(diào)員工/團隊在工作流程中所處的狀態(tài)，強調(diào)的是員工/團隊績效水平的提高。管理的最終目標是提高產(chǎn)品/服務的質(zhì)量，增加消費者的滿意程度，所以6。但是，它們之間也是有區(qū)別的。而當績效水平未達到期望值，顧客不滿意，上層需求也未得到滿足。當績效水準超過績效期望值，顧客會很滿意，個人的上層需求得到滿足。員工/組織通過績效水平，讓其顧客—也即上級、同事、下屬等相關利益者— 滿意，從而可以使其滿足上層需求。我們 這 里 所提及的顧客非一般意義上的顧客，而是指員工/團體績效波動所能影響到的人或組織，以及對員工/團隊績效水平施加影響的人或組織，例如上級主管、同事、下屬等。所以，界定工作環(huán)境、資源擁有量等限制條件是必要的。一份目標的陳述清單應包括以下若干要素[a:(1 ) 該 完成什么樣工作?(2 ) 該 由誰來完成工作?(3 ) 該 何 時 將完成工作?(4 ) 該 使用哪些資源?(5 ) 預 計花費的成本將會是多少?(6 ) 預 計 達 到的收益將會是多少?在設 定 周 詳、可實現(xiàn)的量化或行為化的目標時，利用目標SMART原則可確保將目標清單的要素都囊括其中。它只是對所出現(xiàn)的問題而提出的具有針對性的總體改進目標，是員工/團隊為之努力、提高績效水平的一個總的方向。打個比方，界定出的問題是出現(xiàn)在身上的癥狀，而減輕痛苦、對癥下藥的處方則是通過具體的目標來確定的。問題界定盡可能以可以觀察到的和能確認的客觀事實為依據(jù)，而不是靠猜測和假設等26碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究主觀依據(jù)，并且盡可能將問題界定得具體一些。問題 界 定 是一個簡潔的并且中心明確的對員工或團隊績效水平中出現(xiàn)的問題的清楚認識。只有明確了這些問題，績效管理才能進行下去。 界定界定 階 段 ，從整體上而言，是60管理DMAIC流程的第一個步驟，是要為工作，必須明確一些問題:我們正在做什么工作，出現(xiàn)了什么績效問題?為什么要解決這個特別的問題?顧客是誰?原來的工作是怎么做的?擁有什么資源?等等。因此，筆者就從發(fā)展和優(yōu)化績效管理循環(huán)體系的目的出發(fā)，汲取6。 管 理 是在選擇有效率的6o項目之后，以PDCA循環(huán)為基礎，采用具有獨特優(yōu)勢的循環(huán)流程模式一DMAIC改進模式或DMADV設計模式，消除產(chǎn)生缺陷的根源，減少質(zhì)量波動，提高顧客滿意度，實現(xiàn)和優(yōu)化企業(yè)組織的業(yè)務和財務成果。管理法的理念和相關有效工具運用到績效管理之中，從而達到控制績效波動，提高績效相關利益者的滿意度。這一點與績效管理控制績效值波動有邏輯上的一致。6。顯然，實際績效值隨時間的變化而圍繞著績效期望值上下波動。由于 不 可 控因素Y的存在，等式不可能處于絕對穩(wěn)定狀態(tài)，績效值尸與其期望的結果之間將會出現(xiàn)一定的偏差。n}為影響績效水平的不可控因素。Y= { Yi +” ， 員工 / 團 隊的績效水平可以由下式簡單表示:P= f(X Y )式中，P為員工/團隊的績效。因此，要想真正提高企業(yè)運營績效，光有績效管理或6a管理都是不夠的，將兩者有機的結合是解決問題有效途徑之一。另一方面，雖然實施6。而6。總之 ， 該 指標體系為核心的企業(yè)績效評價體系在平衡記分法的基礎上，拓展為三個層面的子指標體系，有效的克服了傳統(tǒng)的財務指標體系和平衡記分法的缺陷，以財務績效為出發(fā)點和落腳點，通過投資和控制中觀和微觀，有助于宏觀目標的實現(xiàn)，有利于企業(yè)組織的未來發(fā)展。宏觀目標的實現(xiàn)，必須要有中觀和微觀的支持。在宏觀上，要想取得良好的財務績效，就得贏得顧客，使顧客滿意。它可從各個方面反映了企業(yè)組織的績效水平，有助于企業(yè)組織的發(fā)展。既有宏觀指標(如EVA/REVA)，又有中觀指標(如團隊里程碑按時完成數(shù))，還有微觀指標(如員工滿意度)。既有定量指標如銷售利潤增長率、員工建議采用率等)，也有定量指標(如企業(yè)信息化程度、員工滿意度等)。(6 )指 標 體 系 反映了企業(yè)組織全績效水平，有助于及時發(fā)現(xiàn)各個層面的問題，有利于企業(yè)組織的未來發(fā)展。這與6。一一州. .，叫...............目....‘...，晌.，.，叫~ 叫........叫，......‘.....目..‘，...~ ‘~ 一月，月.........，曰，網(wǎng)悶翻.‘ 門目呻，山‘自........， 戶~ 目‘.2蕊碩士論文六西格瑪管理方法在績效管理中的應用研究 企業(yè)組織的績效指標體系(微觀層面)類型指標名稱指標計算方法能力指標員工完成任務的時間/數(shù)量/質(zhì)里員工創(chuàng)新能力員工培訓情況員工勞動生產(chǎn)率員工與他人協(xié)作和溝通的能力員工的知識水平可由專人負責記載員工所提出合理的創(chuàng)新性意見和建議數(shù)培訓次數(shù)、周期及費用企業(yè)增加值/企業(yè)職工平均人數(shù)可通過觀察、詢問、調(diào)查等方法得到管理參與指標滿意度指標員工工作勝任能力(如領導能力、溝通能力、技術熟練程度等)員工的建議能力員工建議采用率員工滿意度某一層次(如具有本科及本科以上學歷)的員工數(shù)/全體員工數(shù)根據(jù)員士所在崗位應具備的能力與其實際能力進行比較打分后評價員工流動率員工提出的建議數(shù)采納的建議數(shù)/員工提出的全部建議數(shù)從決策參與程度、橄勵水平、工作條件、企業(yè)繪體形象4方面來用問卷調(diào)查評分法進行評價離職人員/平均職工人數(shù) 企業(yè)組織的績效指標體系(中觀層面)類型指標名稱指標計算方法效益型指標效率型指標風險型指標遞延型指標團隊里程碑按時完成數(shù)在團隊員工數(shù)團隊投資成本團隊收益率團隊產(chǎn)品質(zhì)量團隊成員流動率團隊相關利益者的滿意程度與企業(yè)戰(zhàn)略的吻合程度團隊成員的協(xié)作程度可由專人負責記載可觀察得到實現(xiàn)單位功能點的投入總收益/總投入通過對產(chǎn)品的使用者進行調(diào)查詢向可得退出成員數(shù)/平均團隊總人or癱贏舔amp。另外，評價標準也會隨著這些動態(tài)指標數(shù)據(jù)的變化而作相應的調(diào)整。4 )指 標 體 系 體現(xiàn)出了企業(yè)組織的動態(tài)發(fā)展。這與6。例如顧客盈利能力、技術創(chuàng)新投資率、新產(chǎn)品投資回報率、實現(xiàn)單位功能點的投入、團隊投資收益率等，都直接體現(xiàn)了財務方面的指標。指標體系中的財務方面，不僅含有傳統(tǒng)的財務指標，還包含了EVAIREVA指標、知識與智力資產(chǎn)收益率指標，強調(diào)了資本資產(chǎn)和知識與智力資產(chǎn)因素，使得企業(yè)組織更加適應當前的競爭市場環(huán)境。因此，該指標體系中技術創(chuàng)新投資率指標、新產(chǎn)品開發(fā)能力指標、新產(chǎn)品投資回報率指標、員工創(chuàng)新能力指標等分別從企業(yè)組織的創(chuàng)新投入、創(chuàng)新效率以及創(chuàng)新回報等的角度，評價了企業(yè)組織的創(chuàng)新能力。(1 )指 標 體 系 將創(chuàng)新因素納入其中。每個層次都有相應的評價指標體系，、所示。因此，根據(jù)上述原因，按照6。這里 ， 筆 者將引入一個概念:企業(yè)組織的全績效水平。(4) 企 業(yè) 組織結果性的整體績效水平指標并不能揭示出企業(yè)組織內(nèi)部真實的運作情況。(3) 內(nèi) 部 員工并不是孤立的處于企業(yè)組織的內(nèi)部，他們也會和組織的外部環(huán)境作用，并對之產(chǎn)生影響。沒有內(nèi)部員工和項目團隊的績效水平的提高，就不會有企業(yè)組織整體績效水平的提高。這是對設立內(nèi)部員工績效指標的必要條件。管理注重流程改造的思想，企業(yè)組織的績效指標體系所評價的應不僅只包括企業(yè)組織結果性的整體績效，還應包含有企業(yè)組織內(nèi)部員工的績效水平和由企業(yè)組織內(nèi)部員工組成的項目團隊(包括職能部門，下同)的績效水平等的過程性指標。它并沒有完全反映出企業(yè)組織內(nèi)部實際運作過程的情況，可以認為它僅是體現(xiàn)結果的外部績效指標體系。當前 企 業(yè) 組織的績效指標體系主要是從企業(yè)組織宏觀戰(zhàn)略的角度設計績效指標的，例如上述的平衡記分法。其次，非財務指標數(shù)據(jù)的取得