探索六個(gè)西格瑪之謎(參考版)
2025-07-30 10:00本頁(yè)面
【正文】 XX帝國(guó)%技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)%廣播%飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)%家用電器%材料(以塑料為主)%發(fā)電%工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng)%XX金融服務(wù)集團(tuán) 。”本文作者預(yù)言，全世界的公司都會(huì)群起效仿XX模式的“六個(gè)西格瑪?！钡?，話 語(yǔ)中仍然帶有重組階段時(shí)的那種毫不留情的話音，“我們是一流的玩家，如果你不是，別怪我們不給面子。1996年，XX的平均誤差為66,000/百萬機(jī)會(huì)。1996－2000六個(gè)西格瑪這是韋爾奇在XX的最后一班崗。他同 時(shí)積極爭(zhēng)取與全世界市場(chǎng)內(nèi)的客戶，供應(yīng)商和合作伙伴對(duì)話。1992－1995加速變革進(jìn)程韋爾奇鼓勵(lì)其12個(gè)各不相同的企業(yè)互相交流經(jīng)驗(yàn)，加速改革進(jìn)程。這時(shí)其它企業(yè)集團(tuán)還沒開始模仿。群策群力運(yùn)動(dòng)為實(shí)施六個(gè)西格瑪打下了思想基礎(chǔ)，清除了公司里的官僚主義，教會(huì)了員工規(guī)劃操作過程的技巧。其目的是要改變?nèi)藗兊男袨槟Ｊ健?729。XX的收入從 17億美元上升至23億。從1981至1991年里，XX共解雇了170,000名員工?！盭X還對(duì)125個(gè)企業(yè)進(jìn)行了機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，被削去的部門包括XX過去一直引以自豪的家庭用品部門，生產(chǎn)諸如面包烤爐，熨斗和咖啡壺等 等。韋爾奇就任首席執(zhí)行官伊始，便在信封的背面 畫了三個(gè)相互交叉的圓圈，從XX旗下所屬的企業(yè)中，挑出屬于該行業(yè)內(nèi)第一、第二名的企業(yè)，放進(jìn)圈子。他們必須非常熟悉彈射器的性能，因此，不管咖啡罐位于何種位置，學(xué)生們都能把彈射器調(diào)整到最佳位置，一槍擊中咖啡罐。實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)可以使用戶能試驗(yàn)多種方法。”實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)要減少或清除工藝中的誤差，實(shí)驗(yàn)的方法必須精心設(shè)計(jì)，不能漫無目的“摸著石頭過河。韋爾奇說，他希望每個(gè)客戶都 有這樣的一塊“儀表板”，上面的數(shù)據(jù)每周都要更新，但內(nèi)部知情人士透露，這種表格給員工施加了不切實(shí)際的要求。每個(gè)表中的一個(gè)箭頭指著客戶所要求的質(zhì)量值。進(jìn)程表這是XX用來分析與客戶關(guān)系進(jìn)展的分?jǐn)?shù)表。 的理論，有80％的問題源出于20％的原因。它可以非常直觀地顯示出哪些問題出現(xiàn)頻率最高，費(fèi)用最大，因而需要最 先處理。這樣得出的結(jié)果表示每百萬次操作機(jī)會(huì)中所產(chǎn)生的失誤?！笆紫?，是六個(gè)西格 瑪”雷諾說，“接著就是七個(gè)，然后八個(gè)。韋爾奇的球藝也不高，最多打六洞，但他絕不會(huì)告訴我們他是否 也這么做。柯里亞在安大略馬克漢姆的XX電機(jī)保護(hù) 傳動(dòng)器工廠里，曾透露過他用六個(gè)西格瑪方法策劃其50棒高爾夫球?！叭绻阆胫?我晚上睡不睡覺－睡得并不好，”他說，“通常我可以告訴你月亮的形狀。巴雷證券公司的分析家說，“事實(shí)上，我沒有辦法確定其內(nèi) 部數(shù)據(jù)。最后，分析家指出，對(duì)于六個(gè)西格瑪方面的培訓(xùn) 開支和到底能帶來多少節(jié)省效果的問題，市場(chǎng)必須持有充分的信心。即使是在大公司，收集和分析數(shù) 據(jù)也需要花好幾個(gè)星期。去年夏天在XX加拿大航空發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠“黑 帶”培訓(xùn)班上，一位學(xué)生告訴班上的同學(xué)，“如果你問飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)廠顧客，他們有什么要求時(shí)，他們會(huì)對(duì)你的問題感到膩煩。例如，經(jīng)常外出旅行的商人在解釋他們?yōu)槭裁聪矚g搭乘某一航空公司的飛機(jī)時(shí)，總是說這家公 司有什么方便旅客的服務(wù)項(xiàng)目等等。這一系統(tǒng)要求顧客能明確地表達(dá)出他們想要和需要的東西。帕克茲溫斯基說，“韋爾奇的六個(gè)西格瑪理念就像他十六年來的成績(jī)一樣令人驕傲，我們認(rèn)為他把六個(gè)西格瑪理論看作是留給XX的最寶貴的財(cái) 產(chǎn)。根據(jù)聯(lián)信公司通過運(yùn)用 六個(gè)西格瑪而獲得結(jié)果曲線，摩根．斯坦利的帕克茲溫斯基預(yù)言，XX在一九九八年至2000年的三年中將進(jìn)入開花結(jié)果階段，每股增長(zhǎng)率可達(dá)15％，其 中的5％將是由于實(shí)行六個(gè)西格瑪管理而獲得的。只有一個(gè)例外，那就是美國(guó)最大的家電生產(chǎn)企業(yè)，惠而浦公司，他們?cè)赬X實(shí)施六個(gè)西格瑪六個(gè)月以后，也悄悄地開始了對(duì)六個(gè)西格瑪?shù)耐顿Y?！睂?duì)于韋爾奇在XX實(shí)施六個(gè)西格瑪所會(huì)取得的成績(jī)，幾乎沒有人持懷疑態(tài)度?？吕飦喺f，“這個(gè)問題以前一直存在?？吕飦嗊\(yùn)用六個(gè)西格瑪工具來測(cè)量供應(yīng)商在生產(chǎn)過程中的誤差?！昂趲А笨ɡ铮吕飦喓汀昂趲Т髱煛崩婚_始懷疑是線路板存貨不足，因而想通過加大預(yù)期定貨的方法解決。在其前任擁有者德爾蘭工業(yè)公司的管理下，公司采用日本式的質(zhì)量管理方法，通過對(duì)許多工 藝的連續(xù)跟蹤改進(jìn)，及工作小組組合管理等方法，取得了很大的進(jìn)步。EDamp。”在XX公司中，運(yùn)用六個(gè)西格瑪理論超額完成節(jié)省指標(biāo)最好的例子要數(shù)EDamp?！傲鶄€(gè)西格瑪所產(chǎn)生的實(shí)際效果是難以估量 的。在1996年，六個(gè)西格瑪培訓(xùn)的凈支出是2億美元，獲 。我們覺得就是到本世紀(jì)末，我們也用不了1000名‘黑帶，’我們還有其它事要做。韋爾奇的做法對(duì)其它也在實(shí)踐六個(gè)西格瑪理論的公司來說，似乎是在走極端?！奔幽么蠊究偛昧_伯特．吉利斯皮爾說。本年初曾預(yù)測(cè)，在1997年其9500名雇員中將出現(xiàn)617名“綠帶、”“黑 帶”和“黑帶大師，”凈節(jié)省費(fèi)用達(dá)五千四百萬元。安妮．路易斯．阿伯特，以前曾是通用電氣加拿大公司的一位工程師，負(fù)責(zé)六個(gè)西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，她說，“一夜之 間到處都有人想接受培訓(xùn)。韋爾 奇說，“這種
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