【正文】 問題：在談判過程中，價(jià)格上的讓步能夠起到什么效果？在對(duì)其價(jià)格方面進(jìn)行的談判過。在談判的準(zhǔn)備階段，預(yù)先準(zhǔn)備多個(gè)不同價(jià)格的選擇方案，更能有效抵御來自價(jià)格方面的壓力，避免因?yàn)橹挥幸粋€(gè)價(jià)格而使談判走入困境。然后您可以提出與客戶一起削減產(chǎn)品項(xiàng)目和服務(wù)范圍，以便能以比較低的價(jià)格滿足對(duì)方真正的需要。換言之，談判初始階段應(yīng)將價(jià)格定在較高的位置上，同時(shí)盡量擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)的范圍，并在建議中佐以更為切實(shí)的優(yōu)惠。為了使您得到更為滿意的方案，我想問問┅┅”于是談判重點(diǎn)就會(huì)轉(zhuǎn)移到利益與價(jià)格之間的關(guān)系上，而不是純粹的價(jià)格高低的問題。例如可以這樣說：“我非常清楚價(jià)格是一項(xiàng)多么重要的考慮因素，而我所能夠提供的也將是一個(gè)滿足您所有需要的方案。當(dāng)談判對(duì)手提到競爭者的價(jià)格，我們不要馬上發(fā)問“他們的價(jià)格是多少？”如果這樣將是非常麻煩的，因?yàn)檫@會(huì)使談判的重點(diǎn)馬上轉(zhuǎn)移到純粹的價(jià)格與折扣問題上來。當(dāng)談判的進(jìn)程中出現(xiàn)有關(guān)價(jià)格的問題，我們要明確有力地說明產(chǎn)品和服務(wù)所能夠提供的額外價(jià)值，也正是由于我們具有說服力的論證，談判對(duì)手會(huì)不同程度的接受我方的觀點(diǎn)而降低對(duì)于價(jià)格和折扣的要求。我們?cè)陉U述價(jià)格定位及其合理性的途徑上應(yīng)該更為深入地圍繞其價(jià)值進(jìn)行，必須確保談判中所涉及的產(chǎn)品和服務(wù)具備有利并以價(jià)值為根據(jù)的定位，同時(shí)應(yīng)有說服力地表明此點(diǎn)。然而對(duì)價(jià)格問題避而不談是難以將談判進(jìn)行下去的，所以對(duì)于來自談判中價(jià)格的困難是應(yīng)該解決好的?！栴}：您怎樣面對(duì)談判中的價(jià)格壓力？談判的初始階段雙方最為關(guān)注的事項(xiàng)，就是在價(jià)格要求和索取折扣的壓力下將談判進(jìn)行下去。 ◆如何面對(duì)價(jià)格挑戰(zhàn)面對(duì)談判中的價(jià)格壓力時(shí)，不要局限于價(jià)格本身尋求解決方案。問題：在激烈的市場競爭中，您的公司怎樣應(yīng)對(duì)競爭者的挑戰(zhàn)？對(duì)于價(jià)格的追求，始終是商務(wù)談判中一個(gè)非常重要的內(nèi)容，談判雙方各自賦予其較為明確的期望值。公司于六十年代中期開始推出意大利制造的輕型摩托，但為時(shí)已晚，因?yàn)楸咎镆褖艛嗔苏麄€(gè)市場，消費(fèi)者普遍認(rèn)為意大利摩托質(zhì)量比不上日本車。然而到了本世紀(jì)六十年代，由于摩托車市場需求大增，哈雷－戴維森穩(wěn)定的市場份額受到來自日本本田的挑戰(zhàn)，哈雷－戴維森卻沒有采取任何措施！他認(rèn)為自己在大型摩托車市場上正處于主導(dǎo)地位，并且全美的警察部門都在使用他們的產(chǎn)品，其決策者并未意識(shí)到本田發(fā)展輕型摩托車市場對(duì)自己的威脅。自創(chuàng)業(yè)以來哈雷－戴維森就占據(jù)了全美摩托車市場的主導(dǎo)地位。至此，世界橄欖球聯(lián)盟由于決策者的盲目樂觀、草率和沖動(dòng)，生搬硬套別人的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于計(jì)劃的可行性研究不足，只經(jīng)歷了兩個(gè)賽季，就壽終正寢了。第一個(gè)賽季后，世界橄欖球聯(lián)盟就陷入了嚴(yán)重的財(cái)政危機(jī)，到了第二年，情況更是遭到了極點(diǎn)。他的觀點(diǎn)就是：只要有錢，就可以掃清一切障礙。于是世界聯(lián)盟的創(chuàng)立者認(rèn)為他們的機(jī)會(huì)和市場潛力與全美聯(lián)盟成立時(shí)沒什么兩樣，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)只要有另外一個(gè)橄欖球聯(lián)盟能比保守的全美聯(lián)盟更具吸引力，更富于進(jìn)取心，更關(guān)心球迷和運(yùn)動(dòng)員，那么取得成功只需要在組織和宣傳上能夠獲得財(cái)政上的資助，以后就會(huì)非常美妙了。 問題與討論世界橄欖球聯(lián)盟功虧一簣當(dāng)全美橄欖球聯(lián)盟由于缺乏對(duì)手，而變得驕傲自大、目空一切時(shí)，加里戴維森開始行動(dòng)了。在談判的初始階段，大家都會(huì)表現(xiàn)的較為合作；到了接近達(dá)成協(xié)議的時(shí)刻，談判中的競爭色彩就更為濃烈；可是當(dāng)談判進(jìn)程中遇到障礙時(shí)，創(chuàng)意的作用就是其他層面無法替代的了。其三就是創(chuàng)意的層面，談判中任何一方都在尋求排除障礙的途徑，并期待達(dá)成更為圓滿的協(xié)議方案。其一是競爭的層面，談判雙方各自尋求單方面的利益。 問題：談?wù)勀鷮?duì)商務(wù)談判的感受?！羯虅?wù)談判小結(jié) 談判總的來講是一個(gè)三面體的過程。在實(shí)際工作中，談判人員應(yīng)更為清楚地了解其對(duì)手的各種典型己方需要和商務(wù)需要，以及可能會(huì)滿足到這些需要而又大方得體的談判條件。其三，其他所費(fèi)無幾的談判條件。其二，沒有實(shí)際效用的庫存量。大方得體的談判條件，在通常情況下來源有三處：其一，可以放棄但依然有其價(jià)值的談判條件 。當(dāng)您物色大方得體的談判條件時(shí)，您的目標(biāo)主要集中在擴(kuò)展談判的范圍，使交易的金錢問題只是成為眾多可以滿足的需要之一。因?yàn)榇藭r(shí)，對(duì)于談判對(duì)手的資料我們已經(jīng)有了相當(dāng)充足的準(zhǔn)備，憑借這些資料完全可以找出滿足談判對(duì)手需要的條件，而欠缺的只是創(chuàng)意。在所有的談判條件中，采用大方得體的談判條件，是個(gè)花費(fèi)少又能滿足客戶需要的好辦法。 ◆發(fā)掘大方得體的談判條件 在尋找大方得體的談判條件的過程中，應(yīng)盡量著眼于交易中金錢問題以外的因素。他們只是會(huì)在充分掌握問題的所在后，才會(huì)定出交換條件以解決存在的問題。在上述兩種情況中，由于談判的壓力得以逐步減少，那么就使產(chǎn)生突破的機(jī)會(huì)也就相應(yīng)減少了。當(dāng)壓力出現(xiàn)時(shí)，有的談判人員會(huì)表現(xiàn)的過分的固執(zhí)，只是著眼于維護(hù)自身的利益。當(dāng)談判的壓力逐漸加強(qiáng)，很多談判人員會(huì)感到坐立不安。談判中感到壓力的存在，是一件很正常的事情，大家也自然會(huì)想辦法去消除這些壓力。因此，工作中必然要產(chǎn)生相應(yīng)的壓力。 問題：如果對(duì)手提出若不滿足要求就退出談判的要挾時(shí)，這時(shí)您將如何應(yīng)對(duì)？ 在談判過程中，談判雙方大多在追求己方利益和維系雙方關(guān)系之間展開工作。問題：貴公司在擴(kuò)展經(jīng)營規(guī)模的工作中，是否對(duì)市場可能出現(xiàn)的變化有足夠的準(zhǔn)備（包括心理和資源上的）？由于談判過程中來自各方面的壓力對(duì)于談判雙方的影響，用新的視角去重新審視和判斷整個(gè)談判的過程，會(huì)讓您有更多的收獲。在第一個(gè)財(cái)政年度，歐洲迪斯尼就虧損九億多美元，于是公司在經(jīng)營上做了許多調(diào)整，下調(diào)了收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及商品價(jià)格、將不動(dòng)產(chǎn)出售、裁減員工等等。公司的管理者最初預(yù)計(jì)第一年將有一百萬人參觀這一“圣地”，其理由來自美國迪斯尼樂園每年吸引四千一百萬游人，如果按照這一比例，歐洲迪斯尼每年的游客將是六千萬人，同時(shí)歐洲人比美國人擁有更多的假期，于是他們認(rèn)為每年一百萬只是一個(gè)保守的估計(jì)。由此可見，在高速發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)中，低價(jià)競爭極不穩(wěn)定，很容易遭到競爭對(duì)手的反擊。盡管做了大量努力，銷量仍然不能令人滿意，到了一九八九年，雨戈公司宣布破產(chǎn)。媒體的參與和公開報(bào)道開始對(duì)雨戈汽車不利，在安全部門的檢驗(yàn)結(jié)果中雨戈汽車得分最低，這在很大程度上影響了雨戈汽車的銷量。布里克林通過一年來的成績，認(rèn)為只有品種齊全，才能保持持續(xù)的競爭力，于是他決定增加產(chǎn)品系列，進(jìn)一步贏得市場。他聘請(qǐng)了經(jīng)驗(yàn)豐富的廣告商，以獨(dú)特的創(chuàng)意從宣傳雨戈汽車質(zhì)量入手，著力塑造雨戈汽車整體形象，并依據(jù)美國的安全標(biāo)準(zhǔn)和條例對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行修改，保證產(chǎn)品質(zhì)量。由于雨戈汽車是東歐國家生產(chǎn)的產(chǎn)品，在美國的消費(fèi)者的意識(shí)中認(rèn)為在質(zhì)量上會(huì)得不到有效的保證。在工作中發(fā)掘談判條件，應(yīng)在大容量占有信息的前提下，找出談判所涉及的每一項(xiàng)要求，以此廣泛提問并細(xì)心聆聽，深入分析；找出有關(guān)客戶的一切要求，這些要求與談判并不都存在直接關(guān)系，有些與談判只是間接關(guān)系，但無論是那一種對(duì)于我們分析客戶的真實(shí)需求都同樣重要；分析各項(xiàng)要求以便確定背后的潛在需要，要求與需要之間總會(huì)有著或多或少的聯(lián)系，但這種聯(lián)系往往不大明顯或不被承認(rèn)；找出附加的談判條件，不論這些條件是否會(huì)滿足客戶的需要，在所有已經(jīng)掌握的談判條件中，有些最初看起來并不能滿足客戶的需要，但在談判展開后會(huì)變的非常有用；研究能夠滿足需要的談判條件，將已經(jīng)找出的客戶潛在需要與業(yè)已掌握的談判條件進(jìn)行對(duì)照、分組、歸類得出具有對(duì)應(yīng)關(guān)系的解決方案；物色積極的談判條件，分析對(duì)手與自身的角度，為每一項(xiàng)談判條件確定一個(gè)價(jià)值，這個(gè)價(jià)值對(duì)于自己和談判對(duì)手應(yīng)有所不同，掌握積極的談判條件對(duì)于您來講無疑是一個(gè)使您走上一條付出較少而收益甚佳的途徑；制訂詳盡計(jì)劃利用已掌握的有利條件，對(duì)業(yè)已展開的談判進(jìn)行小節(jié)，客觀總結(jié)雙方地位及態(tài)勢，確定應(yīng)在何時(shí)提出這些談判條件、如何部署才能達(dá)到最佳效果以及您所要求的回報(bào)。您還可以考慮各種層面的要求，去發(fā)掘潛在的需要找到談判條件，并做廣泛的提問，你會(huì)發(fā)現(xiàn)原本的談判條件只是冰山的一角，最為關(guān)鍵的是要求背后真實(shí)需要。譬如提出“從我及客戶的不同角度來看，有哪些可行的談判條件呢？”是否對(duì)您有一定的幫助，同時(shí)在附加談判條件中發(fā)掘您所能支配的部分。尋求附加談判條件就是其中一項(xiàng)有創(chuàng)意而且非常重要的工作。如果欲將要求與需要清楚分開，不僅要求助于廣泛的提問，更應(yīng)該合理地運(yùn)用創(chuàng)意與技巧。◆怎樣區(qū)分要求與需要 嚴(yán)格區(qū)分談判對(duì)手的要求與需要，不僅可以使您清楚地了解對(duì)手的真實(shí)動(dòng)機(jī)，更有助于您在談判中掌握主動(dòng)權(quán)?，F(xiàn)在我們就談判條件做一些分析，在談判過程中可以作為條件提出的一般分為三類：基本談判條件，是談判雙方同意或假定的條件（在商業(yè)談判中通常為金錢）；附加談判條件，是那些不太明顯卻可以滿足需要或要求的條件；積極談判條件，是那些付出不多但對(duì)于對(duì)方卻具有很大價(jià)值的談判條件。當(dāng)談判條件（包括任何有交換價(jià)值的事物）被用于滿足需要而非滿足要求時(shí)，對(duì)方對(duì)達(dá)成協(xié)議的承諾則越發(fā)的深刻，這就是說，當(dāng)需要得到滿足時(shí)，協(xié)議就越發(fā)的有意義。要求一般為特別指定的一種請(qǐng)求，通?？梢粤炕?，并在滿足條件上比較單一；而需要?jiǎng)t比較抽象、籠統(tǒng)，大多是對(duì)方所提要求背后的動(dòng)機(jī)，所以滿足需要較滿足要求更為容易。談判雙方過份地將注意力集中于一點(diǎn)或兩點(diǎn)的談判條件上，而這些條件大多離不開價(jià)格等因素。憑借大范圍地獲取有關(guān)對(duì)方的資料，發(fā)掘?qū)Ψ降恼嬲枨螅源酥匦逻M(jìn)入談判無疑是一個(gè)較好的辦法。問題：您在業(yè)務(wù)談判出現(xiàn)僵持局面后，在通常情況下會(huì)怎么去做？在談判中，經(jīng)常會(huì)遇到雙方互不讓步而使談判陷入僵局的情形。問題：在貴公司所經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，是否對(duì)新舊產(chǎn)品在營銷措施上有所區(qū)分？ 在談判過程中一路通暢是很少遇到的，而更多的是在談判過程中接二連三的問題需要您去解決。因?yàn)樗鼈兪枪镜耐跖?，是公司的根基。作為一家有影響的大公司，忽視品牌價(jià)值，從而導(dǎo)致重大損失，其中蘊(yùn)藏著復(fù)雜而深刻的原因。一九九一年末，波頓公司銷售額明顯下降，管理層試圖加強(qiáng)集中管理，其結(jié)果反而使情況變的更糟。八十年代奶制品經(jīng)營是最盈利的業(yè)務(wù)之一，所以競爭也就非常的激烈。然而幾年以后，隨著市場的變化，這種外表酷似鱷魚皮而價(jià)格又較低的材料又開始走俏，但此時(shí)獲利的已不再是杜邦公司。同時(shí)在銷量很好的美國市場，產(chǎn)量又難以達(dá)到需求，造成很大的矛盾。然而好景不長，在一九六八年產(chǎn)量和銷售達(dá)到了歷史最高水平后，需求開始搖擺不定，并開始出現(xiàn)了一些不利因素，如替代產(chǎn)品的出現(xiàn)、價(jià)格較高等。使他們保持樂觀的依據(jù)不僅是幾十年的科研開發(fā)，更有長期的經(jīng)濟(jì)研究。相反，如果在一項(xiàng)談判中富于合作性的話，彼此的信任成分較高，會(huì)有很多的內(nèi)容列入談判條件，而控制權(quán)并不是主要內(nèi)容，所以雙方表現(xiàn)得較為合作，但在這種友善且積極的態(tài)度后，也不要忽視雙方在需要目標(biāo)及隱藏目的方面的分歧。如果一項(xiàng)談判富于競爭性的話，這項(xiàng)洽談大多只圍繞一個(gè)談判條件展開，而談判內(nèi)容一般只局限于工作，控制權(quán)始終是談判的主要項(xiàng)目。第三，雙方都需要對(duì)方滿足自己的要求以成功建立合作關(guān)系。首先，要有一個(gè)相互容忍的心態(tài)并進(jìn)行有選擇性的交談，并不是所有的話題都適合談判中運(yùn)用，應(yīng)選擇雙方都感興趣的問題進(jìn)行擴(kuò)展，以尋求共同的利益與需要，求得合作意識(shí)，使雙方集中于建立維護(hù)雙方關(guān)系。在現(xiàn)實(shí)工作中很難斷定您的對(duì)手在哪一刻確認(rèn)您提供的產(chǎn)品和服務(wù)值得光顧，但無疑在整個(gè)談判過程中，洽談的作用是富于決定性的。因此，在談判中洽談的作用不只是作出讓步這么簡單。正是由于這個(gè)原因，他們往往在推銷開始的時(shí)候忽視洽談的作用，所以到最后達(dá)成協(xié)議時(shí)都不會(huì)有豐厚的收獲?！敉其N與洽談 在談判過程中，推銷與洽談隨著進(jìn)程的深入，其發(fā)揮作用的程度有所不同。在對(duì)方提出問題時(shí)，應(yīng)給予足夠的注意力聆聽對(duì)方的提問，只有這樣才能有效的建立相互的信任，融洽彼此的關(guān)系，這一切是和詳盡周密的計(jì)劃分不開的。在談判中作附帶條件的建議，令雙方產(chǎn)生富于創(chuàng)意的解決方案，及時(shí)打破談判中的僵局或提出新一輪的談判交換條件。通過測試與總結(jié)，更深一步的了解對(duì)方，澄清雙方的理解，確認(rèn)雙方觀點(diǎn)一致和意見分歧的地方。雙方為了各自的利益，提出談判中各自的要求，這些要求或許相互關(guān)聯(lián)，或許彼此獨(dú)立。因?yàn)樵谝陨闲袨橹?，前一個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)有利于引發(fā)后一個(gè)環(huán)節(jié)，后一個(gè)環(huán)節(jié)是前一個(gè)環(huán)節(jié)的良性發(fā)展。在推銷洽談的實(shí)際工作中，用以建立和維護(hù)雙方關(guān)系的具體行為包括：提出要求；作廣泛提問；測試及總結(jié)；作附帶條件的建議；定出交換條件等。在這種推銷洽談中，雙方既追求己方利益，又關(guān)注與客戶之間的關(guān)系，同時(shí)又存在多個(gè)洽談條件，談判雙方都會(huì)取得勝利而各得其所?！栴}：在談判過程中，當(dāng)您提出交易的條件以后，在談判技巧方面是如何跟進(jìn)的？在推銷洽談當(dāng)中，每一個(gè)項(xiàng)目都必然會(huì)存在競爭性層面與合作性層面，有些談判基本上是富于競爭性的，而另一些則富于合作性。然而，當(dāng)雙方尋求到一個(gè)共同的利益目標(biāo)時(shí)，一切都將變得美好而和諧。很明顯，阿迪達(dá)斯公司低估了市場需求的同時(shí)，也低估了耐克公司的競爭實(shí)力。一直到九十年代，阿迪達(dá)斯公司才開始呈繁榮景象，但讓位于耐克的地位卻難以找回。在迅速到來的市場競爭熱潮中，阿迪達(dá)斯公司卻滿足于吃老本。到了七十年代后期，決定運(yùn)動(dòng)鞋市場的外部因素越發(fā)顯得重要，人們變得越來越關(guān)心自己的健康與體質(zhì)，成千上萬的人開始尋找鍛煉身體的途徑。然而，在沒有真正了解競爭對(duì)手的情況下，便貿(mào)然發(fā)起挑戰(zhàn)，最終結(jié)果雅馬哈承受不住本田強(qiáng)有力的反擊而招致失敗。相比之下相形見絀，雅馬哈摩托車市場占有率急劇下降，企業(yè)虧損嚴(yán)重，至此歷時(shí)十八個(gè)月的摩托車大戰(zhàn)宣告結(jié)束。本田公司將其汽車產(chǎn)品與摩托車產(chǎn)品的利潤綜合考慮，通過汽車的盈利彌補(bǔ)摩托車價(jià)格下調(diào)后的損失，只有摩托車產(chǎn)品的雅馬哈公司自嘆弗如。當(dāng)其在市場上取得不俗成績的時(shí)候，開始向本田公司——摩托車行業(yè)的王者發(fā)起挑戰(zhàn)。由于在音樂產(chǎn)品的營銷方面取得了非常的成功，雅馬哈公司就將其成功經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到摩托車產(chǎn)品的營銷上。隨著公司實(shí)力的增強(qiáng)，開始謀求向多元化方向發(fā)展 。總的來講，在對(duì)洽談形式上，無論對(duì)手是什么樣的人是否變化，您都要保持計(jì)劃執(zhí)行與態(tài)度的一致性，并事先議定時(shí)間的安排；在對(duì)單位政策上，力求與真正具有決策權(quán)的人士見面；在對(duì)資源不足上，測試對(duì)方的資源極限并提議相應(yīng)減少所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍；在對(duì)增強(qiáng)己方形勢上，對(duì)于任何問題的出現(xiàn)要保持大方的態(tài)度，避免造成雙方對(duì)峙的局面。在適當(dāng)及可行的情況下，最理想的對(duì)策當(dāng)然是將洽談的競爭推展至合作的層面。但若客戶還是繼續(xù)，您就要采取更強(qiáng)硬的措施。有效的對(duì)策不僅有助于促進(jìn)雙方合作關(guān)系，而