【正文】 事先詳盡的計(jì)劃?！暨\(yùn)用技巧 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，運(yùn)用適當(dāng)?shù)恼勁屑记?，可以幫助你在困難的談判中獲取主動(dòng)。是指在談判過程中保障己方利益或獲取好處的方法。與洽談形式有關(guān)的手法：使用這一手法可以界定洽談的過程與步驟，并從中獲利,這一手法主要是對(duì)洽談方式的處理。與單位政策有關(guān)的手法：這一手法的主要目的是使價(jià)格這一因素成為既定事實(shí)，避免雙方就這一問題繼續(xù)討價(jià)還價(jià)?；蛘咭宰陨頇?quán)力限制為由避免即時(shí)為對(duì)手的問題作出回答或讓步，而同時(shí)促使對(duì)方重新考慮最后階段的定位、需要、洽談條件及讓步。增強(qiáng)己方形勢(shì)的手法：這是用以在洽談中行使權(quán)力的一種直接及高度操作性的手法，能夠有效地使用這一手法，會(huì)受益非淺。不可因?yàn)橥蝗坏男蝿?shì)變化而驚慌失措。 問題：你怎樣在談判過程中靈活地采取相應(yīng)的策略？ 對(duì)策是指各種抵消對(duì)方手法的策略。通常的對(duì)策都是直接向?qū)Ψ街赋霾⒁罅⒓赐Ｖ故褂迷摲N手法。一般在實(shí)際工作中，要分析對(duì)方向您使用的手法，然后向?qū)Ψ街赋鲞@種手法并表明自己的態(tài)度，要求對(duì)方立即停止。您越能集中討論客戶的需要并越快商議推展洽談條件的范圍，手法就越發(fā)顯得不重要了。問題與討論雅馬哈誤入競(jìng)爭(zhēng)建立于十九世紀(jì)末的日本雅馬哈公司，經(jīng)過七十多年的奮斗，已經(jīng)在樂器行業(yè)處于絕對(duì)領(lǐng)先的地位。于是雅馬哈公司毅然將眼光投注于摩托車的生產(chǎn)。并在參加一系列商業(yè)比賽中取得了優(yōu)秀成績(jī)，雅馬哈摩托車在世界范圍內(nèi)贏得了很好的聲譽(yù)。本田公司依仗其雄厚的實(shí)力在傳媒和銷售領(lǐng)域向雅馬哈公司發(fā)起了反攻。另一方面本田公司加快了產(chǎn)品的更新?lián)Q代，吸引了大批的年輕消費(fèi)者，這在雅馬哈公司更是不可想象的。雅馬哈公司在實(shí)力增強(qiáng) 的情況下，謀求向多元化方向發(fā)展，并且取得了很大的成績(jī)，雅馬哈摩托車正是以其快速、便捷、優(yōu)質(zhì)的信譽(yù) 贏得了廣大市場(chǎng)。問題：在進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)推廣的時(shí)候，您是否全面分析過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？阿迪達(dá)斯的痛處本世紀(jì)的大部分時(shí)間里，阿迪達(dá)斯公司一直是世界體育用品王國(guó)的至尊。于是，跑步的人開始增加了，同時(shí)有關(guān)跑步的雜志銷量猛增，這樣就為運(yùn)動(dòng)鞋的廣告市場(chǎng)提供了一個(gè)新的機(jī)會(huì)。而新發(fā)展起來的耐克公司迅速抓住阿迪達(dá)斯公司競(jìng)爭(zhēng)上保守的弱點(diǎn)，在傳媒與銷售等領(lǐng)域頻頻發(fā)動(dòng)攻勢(shì)，占據(jù)了大部分的市場(chǎng)份額。阿迪達(dá)斯公司痛失王位，遭受巨大損失。問題：在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，您應(yīng)該如何去發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)？ 在談判過程中，雙方為著各自的利益而進(jìn)行寸土必爭(zhēng)的拉鋸戰(zhàn)。 ◆談判中的合作由于談判的目的是通過雙方的合作獲利，所以雙方必須致力于平衡己方利益和維護(hù)雙方關(guān)系這兩種需要?？茖W(xué)地講，百分之八十的談判都是由合作性的層面操控。因此，在這種合作性更為重要的推銷洽談中，雙方必須致力于己方利益和維護(hù)雙方關(guān)系二者之間的協(xié)調(diào)平衡工作，己方利益（即達(dá)成協(xié)議后的金錢代價(jià)）并非唯一的關(guān)注事項(xiàng)，要取得互惠互利的成果，雙方就必須共同努力建立長(zhǎng)期有效的合作關(guān)系，以此取得一個(gè)最終的穩(wěn)固的共同利益。當(dāng)您為重要談判作準(zhǔn)備時(shí)，應(yīng)思考一下如何運(yùn)用以上行為。在所有推銷洽談中遇到合作性的情況，有效地運(yùn)用這些行為技巧，不僅對(duì)于維護(hù)己方利益，而且在建立雙方長(zhǎng)久合作關(guān)系的問題上，都非常有用。但是為了獲得更多的信息，發(fā)覺對(duì)方的真實(shí)需求和不明顯的欲求并使對(duì)方加大投入，而進(jìn)行必要的廣泛的提問，這類問題不但可以引發(fā)較為詳盡的回應(yīng)，而且可讓客戶更為充分的發(fā)揮，可藉此向客戶套取更為廣泛詳實(shí)的資料，特別是有關(guān)要求背后的各種潛在需求的信息，以建立相互信任并增強(qiáng)彼此關(guān)系。加強(qiáng)彼此的重視程度，取得對(duì)方的信任。在運(yùn)用維護(hù)關(guān)系的行為時(shí)，要注意應(yīng)盡可能廣泛地在您不同意回覆的題目上提出問題，這樣有助于解除客戶的壓抑感和疑慮，并能夠搜集有關(guān)談判的重要信息，但不要一次提出太多的問題。而 在測(cè)試與總結(jié)過程中，如果問題太多會(huì)使對(duì)方產(chǎn)生抵觸情緒；但在聆聽對(duì)方講話時(shí)集中精神是建立雙方信任的重要手段。問題：在產(chǎn)品推銷過程中，如果對(duì)方是您的熟人，您將如何準(zhǔn)備談話內(nèi)容？有些談判人員認(rèn)為：洽談在整個(gè)談判過程中只是最后階段的一項(xiàng)成交工具，而大部分的時(shí)間更象是一次推銷。如果談判程序的持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，更會(huì)較早地做出讓步以致給后來的談判造成無法挽回的影響。而隨著談判過程的深入，洽談的成分會(huì)慢慢增加 ，推銷的成分則逐步減少，策略性的實(shí)施洽談?dòng)?jì)劃，會(huì)有助于談判工作獲利豐厚并確保對(duì)手滿意。所以，成績(jī)卓越的談判人員都清楚地認(rèn)識(shí)到：在談判過程中必須同時(shí)運(yùn)用推銷及洽談的技巧。其次，在交易內(nèi)容、時(shí)間、價(jià)格及其他條件上做復(fù)雜、多層面的交流，以避免過早讓步并集中于發(fā)掘潛在需求，更多的了解對(duì)方并提出新的方案。同時(shí)，在談判過程中也會(huì)表現(xiàn)出較大的競(jìng)爭(zhēng)性或較大的合作性。但保障自己的利益固然重要，同時(shí)也要在達(dá)成協(xié)議的過程中爭(zhēng)取建立相互的信任與合作。 問題與討論杜邦的“謹(jǐn)慎”計(jì)劃自本世紀(jì)五十年代，杜邦公司開始研究新一代復(fù)合材料，經(jīng)過近二十年的努力，他們?yōu)檫@種新材料制訂了詳盡的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，杜邦的決策者們相信這種新材料值得全力支持。憑借著這些優(yōu)勢(shì)以及時(shí)髦的形象和大量的促銷手段，新材料上市后一路順風(fēng)。于是杜邦對(duì)新材料做進(jìn)一步的改進(jìn)，并努力降低生產(chǎn)成本，但是沒有出現(xiàn)好的轉(zhuǎn)機(jī)。到了一九七一年杜邦公司停止了這種新材料的生產(chǎn)與訂貨，將技術(shù)賣給了其他公司。問題：當(dāng)您對(duì)一種產(chǎn)品的推銷遇到很大的阻礙時(shí)，您該怎么辦？波頓的損失波頓公司是一家具有相當(dāng)規(guī)模的奶制品制造商。波頓公司為了擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，開始增加食品的種類，但卻忽視了波頓這一著名而成功品牌的新品開發(fā)，沒有抓住黃金時(shí)機(jī)去發(fā)展當(dāng)時(shí)極為流行的一種冰激凌產(chǎn)品。緊接著牛奶原料價(jià)格下降，而波頓公司產(chǎn)品價(jià)格沒有任何變化，導(dǎo)致銷量持續(xù)下降，公司遭受到難以彌補(bǔ)的損失。任何公司在迅速開發(fā)新品的同時(shí)，也不能忽視那些已經(jīng)打響并占領(lǐng)市場(chǎng)的舊有品牌。只要這些產(chǎn)品還在銷售，公司就不能削減其促銷力度，反而應(yīng)加強(qiáng)。這一課和大家探討一下當(dāng)談判陷入僵局后該怎么辦？ ◆如何打破僵局談判一旦陷入僵持階段，我們最好主動(dòng)結(jié)束對(duì)峙，因?yàn)檫@樣可以使談判主動(dòng)權(quán)掌握在我們手中。此時(shí)，我們不能漠視這種狀況的繼續(xù)，而應(yīng)該開拓思路尋找新的切入點(diǎn)，重新將對(duì)方的思路引到軌道上來，將談判繼續(xù)下去。銷售洽談經(jīng)常陷入僵局的原因，多為雙方只看中要求而忽略了對(duì)方潛在的需要。這樣非但局限了洽談的條件，而且喪失了將談判進(jìn)一步深化的時(shí)機(jī)。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)對(duì)方存在著較多的需要時(shí)，便可以將其擴(kuò)展為談判中的有利因素。由于滿足需要的方法有很多，當(dāng)您發(fā)掘到對(duì)方的需要?jiǎng)訖C(jī)時(shí)，便能夠大大擴(kuò)展談判范圍，并利用更多的談判條件去達(dá)成更有效益的協(xié)議。所以將談判對(duì)手的條件從要求轉(zhuǎn)移到需要，就可以在談判中獲得更多的利益。 問題：在業(yè)務(wù)談判中，如果您的談判對(duì)手在重復(fù)強(qiáng)調(diào)某個(gè)談判條件時(shí)，您是否開始留意對(duì)方的真實(shí)用意？在談判中需要與要求是很難被分開的，當(dāng)要求被刻意強(qiáng)調(diào)時(shí)，就很容易混淆于需要了。當(dāng)確定了各種潛在需要后，就應(yīng)盡快尋求滿足這些需要的談判條件。在復(fù)雜的談判情況中尋求附加談判條件具有一定的實(shí)踐難度。談判條件的價(jià)值在于能否滿足您或客戶的需要，以客戶的需要與要求作為出發(fā)點(diǎn)，仔細(xì)考慮哪些談判條件能夠滿足這些需要，然后從中選擇您所認(rèn)為能夠發(fā)揮效果的有效部分。在此基礎(chǔ)上您可以評(píng)估、比較、合并對(duì)手與您本人的需要，找出能夠滿足雙方需要并且雙方都能接受的談判條件，這樣您就可以將其替代原有談判條件，使對(duì)方不再堅(jiān)持以前談判中的所謂要求，將談判進(jìn)一步深入下去。 問題與討論低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的誤區(qū)一九八五年初，正值壯年的布里克林籌集到一千萬美元成立了雨戈美利堅(jiān)公司，在美國(guó)經(jīng)銷低價(jià)雨戈汽車。但布里克林沒有退卻。經(jīng)過不懈的努力，到了當(dāng)年底雨戈汽車市場(chǎng)反映良好，產(chǎn)品出現(xiàn)供不應(yīng)求，而生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)能力又無法很快提高，形成了很大的缺口。第二年隨著雨戈汽車啟動(dòng)了低價(jià)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)加劇了。為了扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)象，公司加大了廣告投入。從公司注冊(cè)到破產(chǎn)歷時(shí)四年，雨戈公司的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略最終導(dǎo)致企業(yè)衰亡。問題：在貴公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，贏利產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是如何表現(xiàn)的？迪斯尼法國(guó)受挫一九九二年，人們寄予厚望的歐洲迪斯尼終于在法國(guó)巴黎開業(yè)了，對(duì)此公司的管理者不無自豪地說：我最大的擔(dān)心是我們的成功太耀人了。然而事態(tài)的發(fā)展出乎他們的預(yù)料，公園開放不久社會(huì)上就對(duì)迪斯尼所表現(xiàn)的濃重的美國(guó)文化予以批評(píng)和指責(zé)，樂園開放正值歐洲經(jīng)濟(jì)衰退，他們過高地估計(jì)了歐洲人的消費(fèi)能力，迪斯尼的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)使很多游客望而卻步，同時(shí)巨額債務(wù)也在困擾著他們。但扭轉(zhuǎn)局勢(shì)的工作畢竟是艱難的，在歐洲迪斯尼開業(yè)后的二十個(gè)月內(nèi)，不能不說他們失敗了。 ◆怎樣對(duì)待談判的壓力在談判過程中壓力對(duì)于雙方都是存在的，那么將壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力的一方才會(huì)有機(jī)會(huì)成為談判中最大的贏家。由于追求己方利益富于競(jìng)爭(zhēng)性，而維系雙方關(guān)系則富于合作性，所以在實(shí)際操作中將二者有機(jī)的結(jié)合在一起需要掌握一定的技巧。正是由于這種壓力的作用，將會(huì)給談判工作帶來俱有創(chuàng)意性的突破。而出色的談判人員深諳此中壓力的價(jià)值，更懂得如何去利用這種壓力，有效地引發(fā)創(chuàng)意，所以他們并不急于過早地消除這種壓力。因?yàn)樗麄儾磺宄@種感受到的壓力其實(shí)只是談判中一個(gè)正常的心理過程，可以有效地幫助雙方尋找更理想的解決方案。他們可能會(huì)表示：總之我們無法答應(yīng)這樣的要求，因?yàn)檫@樣會(huì)違背公司的政策；或者在開始階段即做出讓步，以期望促進(jìn)雙方的關(guān)系令對(duì)方同樣做出讓步，他們可能會(huì)表示：這項(xiàng)要求非比尋常，有違我們一貫的經(jīng)營(yíng)方式，但既然您是我們的寶貴客戶，我們就如您所愿吧。作為好的談判人員不應(yīng)只是簡(jiǎn)單地向?qū)Ψ阶尣交蛘呤枪虉?zhí)地不容變通，而應(yīng)該對(duì)壓力抱著容忍的態(tài)度向談判對(duì)手做廣泛提問，就對(duì)方所提供的資料進(jìn)行測(cè)試及總結(jié)，然后做出附帶條件的建議，以建立與對(duì)方的關(guān)系。他們不會(huì)一成不變，而是要有效地提出要求，以清晰地傳達(dá)他們的期望。問題：在談判過程中，您是如何劃分談判對(duì)手的己方需要與商務(wù)需要的？大方得體的談判條件，就是我們?cè)谏弦徽n中介紹過的積極談判條件。當(dāng)己方利益和維護(hù)關(guān)系這兩種需要無可避免地構(gòu)成壓力令談判陷入僵局時(shí)，就確實(shí)需要發(fā)揮一下創(chuàng)意的功效了。在實(shí)際操作中，我們應(yīng)該首先找出談判對(duì)手的己方需要與商務(wù)需要，然后想辦法將各種可以滿足談判對(duì)手潛在需要的大方得體的談判條件悉數(shù)列出，并在此基礎(chǔ)上選擇最適當(dāng)?shù)恼勁袟l件滿足談判對(duì)手的需要。大方得體的談判條件對(duì)于您的談判對(duì)手具有莫大的價(jià)值，而對(duì)于您所費(fèi)無幾的談判條件，基本都是針對(duì)非金錢方面的己方需要和商務(wù)需要。這一類條件是我們現(xiàn)時(shí)可予以放棄的，但當(dāng)我們?cè)谡勁械淖畛蹼A段表明其價(jià)值時(shí)，則可以成為大方得體的談判條件。過多而且沒有必要的存貨就是我們可以動(dòng)用并且對(duì)于我們就是所費(fèi)無幾的談判條件，借以擴(kuò)展談判的范圍。憑借對(duì)談判對(duì)手的己方需要和商務(wù)需要的判斷，就可以找出這些談判條件，同時(shí)擴(kuò)大思考范圍，以決定如何談判。談判中的創(chuàng)意，往往更多地來自于實(shí)際工作中的經(jīng)驗(yàn)、對(duì)談判所制定的詳盡計(jì)劃、在談判前的深思熟慮以及對(duì)談判中突發(fā)事件的心理和物質(zhì)上的準(zhǔn)備；而在談判中出現(xiàn)的重重困難，則回應(yīng)以附帶條件的建議及時(shí)地掌握住談判中的主動(dòng)，并迅速定出可交換的條件予以回復(fù)，這樣特別有助于尋求富于創(chuàng)意的對(duì)策；同時(shí)談判人員必須清楚地認(rèn)識(shí)到，輕松應(yīng)付己方利益與維護(hù)關(guān)系兩者之間必然會(huì)產(chǎn)生的壓力，則是謀求富于創(chuàng)意的談判結(jié)果的第一步。其一是競(jìng)爭(zhēng)的層面，其二是合作的層面，其三就是創(chuàng)意的層面。 在以前的學(xué)習(xí)過程中我們了解到，談判總的來講是一個(gè)三面體的過程。其二是合作的層面，談判雙方都嘗試著尋求一些共同點(diǎn)以建立雙方關(guān)系并發(fā)展相互可以接受的方案。出色的談判人員可以在這三者之間游刃有余地工作，在同一個(gè)談判項(xiàng)目中，任何一個(gè)層面都有可能在不同時(shí)間上發(fā)揮著不同程度的效用。所以在實(shí)際工作中，您必須冷靜而客觀地評(píng)價(jià)所處形勢(shì)，使您能夠在不同的談判階段依據(jù)適當(dāng)?shù)脑瓌t采取不同的技巧找到合理的解決方法。1973年世界橄欖球聯(lián)盟宣布成立，此時(shí)全美聯(lián)盟的26支職業(yè)球隊(duì)分布在全國(guó)各地。加里戴維森就是這樣做的，他沒費(fèi)多大勁就建立起了一批橄欖球隊(duì)，并且為了進(jìn)一步吸引觀眾，他制定了招徠觀眾的計(jì)劃。然而事態(tài)的發(fā)展卻走到了反面，世界橄欖球聯(lián)盟的美好前景猶如曇花一現(xiàn)。由于缺少觀眾的支持，每場(chǎng)的觀眾人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于收支平衡點(diǎn)；電視報(bào)道的覆蓋率更是少得可憐；更為關(guān)鍵的是世界橄欖球聯(lián)盟缺少真正聲名顯赫的球星，致使比賽水平遠(yuǎn)不及全美聯(lián)盟比賽；而到了后來各支球隊(duì)的老板不愿再為維持球隊(duì)繼續(xù)投入資金。問題：當(dāng)貴公司在向一個(gè)新的領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展時(shí)，是如何對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行可行性研究的？哈雷－戴維森痛失市場(chǎng)在摩托車生產(chǎn)領(lǐng)域里哈雷－戴維森是需要重重書寫一筆的。在本世紀(jì)的兩次世界大戰(zhàn)中，哈雷－戴維森始終是軍方摩托車的首選品牌。直到哈雷－戴維森終于認(rèn)識(shí)到本田現(xiàn)象并非只是曇花一現(xiàn)時(shí)，他們才采取措施。就這樣，本田以及一些日本廠商在六十年代中后期占據(jù)了比人們預(yù)想要大得多的市場(chǎng)。而當(dāng)談判最終達(dá)成協(xié)議的時(shí)候，價(jià)格的份量與協(xié)議中的其他內(nèi)容就變得非常接近了。而應(yīng)注意到價(jià)格只是整個(gè)談判內(nèi)容中的一個(gè)環(huán)節(jié)。在對(duì)于價(jià)格的要求過程中，經(jīng)常會(huì)聽到諸如：您的價(jià)格太高，必須減價(jià)；您應(yīng)該知道現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，貴公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以提供更為低廉的價(jià)格，您準(zhǔn)備如何？您的折扣應(yīng)該安排得更為靈活，畢竟我們是貴公司的重要客戶，是嗎？類似這樣的問題如果談判人員過于迅速地做出回應(yīng)，不但會(huì)使銷售利潤(rùn)減少，更會(huì)造成產(chǎn)品和服務(wù)在對(duì)方心目中價(jià)值的削弱。這樣不僅表現(xiàn)出我們對(duì)于談判的誠(chéng)意，而且借此機(jī)會(huì)樹立產(chǎn)品和服務(wù)在對(duì)方眼中的價(jià)值形象。一旦您的談話內(nèi)容進(jìn)入到純粹的價(jià)格及折扣率問題，就將陷入對(duì)手的掌握之中。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格時(shí)，更應(yīng)將比較的重點(diǎn)由價(jià)格轉(zhuǎn)移到價(jià)值上來。而出色的談判人員會(huì)努力將談判中比較的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到價(jià)值方面，他們會(huì)以更為廣泛的提問影響對(duì)方的想法，指出所提供產(chǎn)品和服務(wù)所具備的獨(dú)特價(jià)值。我將在清楚地了解您的全部需求后，再和您探討價(jià)格問題。在您對(duì)于談判的建議中應(yīng)留有討價(jià)還價(jià)的余地，悉心編制您的交易計(jì)劃，來應(yīng)付價(jià)格和折扣方面的壓力，以便當(dāng)對(duì)方無法接受您所提出的價(jià)格時(shí)，能有進(jìn)退的余地。而當(dāng)價(jià)格要削減時(shí)，便可減少這些優(yōu)惠項(xiàng)目。一旦對(duì)方明白付出較少收獲就會(huì)較少時(shí)，價(jià)格方面的壓力就會(huì)隨之降低了。 ◆合理使用價(jià)格因素 合理地運(yùn)用價(jià)格這一因素，不僅可以使您以小規(guī)模的讓步滿足對(duì)方的商務(wù)需要與己方要求，更能使自己的工作業(yè)績(jī)得到明顯的回