【正文】 （4）凈資產(chǎn)凈收益率是一個(gè)綜合性最強(qiáng)的財(cái)務(wù)比率，是杜邦分析系統(tǒng)的核心。（3），而權(quán)益乘數(shù)主要受資產(chǎn)負(fù)債率影響。（2），由于總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率較低，因此反映出本企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的比率低，企業(yè)資產(chǎn)的營(yíng)運(yùn)能力低，進(jìn)而企業(yè)的獲利能力較低，企業(yè)的償債能力較低。而降低各項(xiàng)成本費(fèi)用開(kāi)支是我們企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。由于提高銷售凈利率是提高企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵所在。 5．財(cái)務(wù)分析 （1）根據(jù)杜邦分析體系分析，銷售凈利率反映了企業(yè)利潤(rùn)總額與銷售收入的關(guān)系，之所以為負(fù)值，就起原因今年我公司的凈利潤(rùn)為20。這也與四年經(jīng)營(yíng)下來(lái)各部門(mén)之間的磨合有關(guān)，各部門(mén)之間的配合默契了許多，經(jīng)營(yíng)流程不再那么倉(cāng)促了，都按照步驟一步一步的進(jìn)行。應(yīng)該說(shuō)本年度企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，是三年來(lái)經(jīng)營(yíng)與決策累積的結(jié)果，但是通過(guò)借入高利貸已經(jīng)明顯緩解了企業(yè)現(xiàn)金流嚴(yán)重短缺的惡性循環(huán)的局面。本年度企業(yè)的各項(xiàng)費(fèi)用控制的很好，管理費(fèi)用4（百萬(wàn)）、廣告費(fèi)用1（百萬(wàn)）、設(shè)備維護(hù)2（百萬(wàn)）、廠房租金5（百萬(wàn)），沒(méi)有其他額外的費(fèi)用，減少了需要應(yīng)收賬款需要貼現(xiàn)的大量財(cái)物費(fèi)用。本年度沒(méi)有再繼續(xù)研發(fā)新的產(chǎn)品，沒(méi)有再開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，依舊保持廠房中的兩條生產(chǎn)線，一條柔性生產(chǎn)線，一條全自動(dòng)生產(chǎn)線。本年度完成訂單的生產(chǎn)任務(wù)，一共生產(chǎn)了1個(gè)P2產(chǎn)品和1個(gè)P1產(chǎn)品，所以年末產(chǎn)成品庫(kù)中有庫(kù)存3個(gè)P1產(chǎn)品和2個(gè)P2產(chǎn)品。企業(yè)年初在區(qū)域市場(chǎng)的P1產(chǎn)品投入1（百萬(wàn)）的廣告費(fèi)，接到2個(gè)P1產(chǎn)品的訂單，用上一年度的產(chǎn)成品庫(kù)存P1產(chǎn)品即可交貨。每個(gè)成員的對(duì)于這個(gè)實(shí)驗(yàn)都有了整體的把握。公司運(yùn)作到第四年，雖然整體狀況不佳，但是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有成員已經(jīng)對(duì)于市場(chǎng)有一個(gè)整體的認(rèn)識(shí)，對(duì)于自己的職位分工，各部門(mén)的配合協(xié)作有了深入的了解，對(duì)于每一個(gè)M所能發(fā)揮的作用也有了清晰地認(rèn)真。公司所有者權(quán)益為負(fù)值，不能短期貸款，廠房于第二年已經(jīng)變賣，沒(méi)有了資金來(lái)源，只能等待第五年多接幾個(gè)政府采購(gòu)的訂單，緩解公司沉悶的氣氛。整體來(lái)說(shuō)本年度所以，只要能接到訂單，一定是個(gè)豐收年。市場(chǎng)情況具體如下：P1在本地市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)都有很大的市場(chǎng)份額；P2的需求量在第四年達(dá)到頂峰，價(jià)格仍然沒(méi)有下降，有很可觀的利潤(rùn)；P4產(chǎn)品在第四年的需求量和價(jià)格有明顯的增長(zhǎng)。尤其是P4 產(chǎn)品，其研發(fā)費(fèi)油就搞到18M，其中成本就有10M，只獲得利潤(rùn)5M，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于P4產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用，導(dǎo)致嚴(yán)重虧損。本年度一共產(chǎn)出P1產(chǎn)品4個(gè)。庫(kù)存商品足以提前交付訂單，所以第一季度交完訂單獲得收入9M，其中成本4M，獲得利潤(rùn)5M。在產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓上，一方面是第四年已沒(méi)有再投入資金的必要，另一方面公司也沒(méi)有資金投入的能力，所以第四年生產(chǎn)部門(mén)總體上比較閑置。第四年年初，公司僅擁有生產(chǎn)線兩條，一條全自動(dòng)線和一條柔性線。3．生產(chǎn)分析：上一年度，公司經(jīng)過(guò)大量應(yīng)收款的貼現(xiàn)，變賣了4條生產(chǎn)線，但是第四季度仍無(wú)力償還40M長(zhǎng)期貸款，宣布破產(chǎn)。經(jīng)過(guò)這一年的經(jīng)營(yíng)我們小組的所有者權(quán)益已經(jīng)為負(fù)值。并且據(jù)UFO的情報(bào)中我們知道E組也是在期初就研發(fā)了P3產(chǎn)品，但是他們?cè)诘?年經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算就停止另外對(duì)該產(chǎn)品的研發(fā)，知道了自己若研發(fā)下去未來(lái)現(xiàn)金流就不足。此時(shí)從廣告投放來(lái)說(shuō)我們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)處于很落后的地步，在其他的小組中單從廣告來(lái)說(shuō)走的最遠(yuǎn)的是E組。由于上期沒(méi)有P2產(chǎn)品我們不敢接P2的定單，因?yàn)樵谪?cái)務(wù)部沒(méi)有進(jìn)行P1和P2的組合預(yù)算。這樣我們當(dāng)然會(huì)選擇在區(qū)域市場(chǎng)投單并且只要投了我們就有最先選單權(quán)。區(qū)域市場(chǎng)今年對(duì)任何產(chǎn)品的需求量都還挺大的。最重要的是不會(huì)讓企業(yè)的資金斷流。而P2的價(jià)格始終是在P1之上的，是使我們認(rèn)識(shí)到要是當(dāng)初只研發(fā)P2不要那么急功近利的研發(fā)P4，是絕對(duì)不會(huì)把企業(yè)拖入到今天這個(gè)地步。區(qū)域市場(chǎng)對(duì)P2的需求量為7，明顯較前兩年有所下降，對(duì)P2的需求量為17，明顯上升了。我們現(xiàn)在只擁有本地和區(qū)域兩個(gè)市場(chǎng)，由于上期沒(méi)有資金以及小組管理的混亂我們沒(méi)有將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)完。從不考慮財(cái)務(wù)狀況的角度我們最多可以生產(chǎn)6個(gè)P1，但是由于我們此時(shí)的現(xiàn)金為18，考慮了所有的費(fèi)用之后我們最多能夠生產(chǎn)出4個(gè)P1，但是我們顯然是不能夠?qū)F(xiàn)金全部用完的。第三年末的產(chǎn)成品為4個(gè)P1，只剩下了一條柔性線，一條自動(dòng)線。無(wú)庸置疑能夠給我們打廣告的錢是非常拮據(jù)的，即使接了定單后能不能夠正常生產(chǎn)出所需定貨量也是要經(jīng)過(guò)推敲的。而且局面非常明確，我們只能將1 百萬(wàn)的廣告費(fèi)打到區(qū)域市場(chǎng)P1產(chǎn)品上。此時(shí)，便可根據(jù)我們的需要選擇收賬期最短的，并且利潤(rùn)最大的訂單。此時(shí)企業(yè)僅剩下三個(gè)P1產(chǎn)品在庫(kù)，我們盡可能選最有可能得到訂單的市場(chǎng)。財(cái)務(wù)部門(mén)顯示，由于我們沒(méi)有現(xiàn)金的來(lái)源，很有可能面臨企業(yè)宣告破產(chǎn)。種種原因，導(dǎo)致企業(yè)今年的業(yè)務(wù)很可能進(jìn)行不下去。第四個(gè)是總公司老板在下發(fā)訂單時(shí)，出了一些因個(gè)人原因造成的失誤，我們本拿了訂單，卻沒(méi)有及時(shí)將訂單交與本企業(yè)的市場(chǎng)部門(mén)。第二個(gè)是區(qū)域市場(chǎng)并沒(méi)有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)利潤(rùn)高，區(qū)域市場(chǎng)一直很局限，但也有好處，當(dāng)大家都在爭(zhēng)奪國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的時(shí)候，我們主打利潤(rùn)相對(duì)較低，但競(jìng)爭(zhēng)較小的區(qū)域市場(chǎng)。但是，也同樣出現(xiàn)了一些問(wèn)題。本年度本公司總計(jì)虧損1000萬(wàn)元，其中財(cái)務(wù)費(fèi)用一項(xiàng)達(dá)2100萬(wàn)元，主要由于財(cái)務(wù)部門(mén)與生產(chǎn)、營(yíng)銷部門(mén)缺乏溝通和計(jì)劃，對(duì)現(xiàn)金的流入與流出沒(méi)有周密的計(jì)劃，有限的資金沒(méi)有花在最需要的地方上，導(dǎo)致現(xiàn)金流一再中斷，不斷進(jìn)行短期借款、貼息，財(cái)務(wù)費(fèi)用較高，財(cái)務(wù)部門(mén)承擔(dān)主要責(zé)任，生產(chǎn)部門(mén)和營(yíng)銷部門(mén)都應(yīng)負(fù)有部分責(zé)任，CEO和董事長(zhǎng)秘書(shū)也沒(méi)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并予以糾正，故本期對(duì)400萬(wàn)元工資分配如下：職務(wù)基本工資實(shí)得工資首席執(zhí)行官CEO62萬(wàn)元64萬(wàn)元董事長(zhǎng)秘書(shū)33萬(wàn)元35萬(wàn)元CMO營(yíng)銷總監(jiān)47萬(wàn)元49萬(wàn)元UFO商業(yè)間諜33萬(wàn)元35萬(wàn)元COO運(yùn)營(yíng)總監(jiān)47萬(wàn)元49萬(wàn)元CTO技術(shù)總監(jiān)33萬(wàn)元35萬(wàn)元CPO采購(gòu)總監(jiān)47萬(wàn)元51萬(wàn)元CFO財(cái)務(wù)總監(jiān)47萬(wàn)元48萬(wàn)元FA財(cái)務(wù)助理33萬(wàn)元34萬(wàn)元合計(jì)382萬(wàn)元400萬(wàn)元（四）第四年度1．市場(chǎng)分析： 第三年的廣告費(fèi)投入的很成功，主要圍繞著本地和區(qū)域兩個(gè)市場(chǎng)。也就是說(shuō)，我們的企業(yè)已經(jīng)破產(chǎn)了。從負(fù)債和所有者權(quán)益方面來(lái)看，我們?nèi)杂?0M的長(zhǎng)期負(fù)債和20M的一年內(nèi)到期的長(zhǎng)期貸款，也就是總額為60M的負(fù)債。我們的稅前利潤(rùn)也是負(fù)數(shù)。其中包括12M的產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用，34M的綜合費(fèi)用，還有7M的折舊費(fèi)用等，所以我們?cè)诘谌昀?，雖然賣出去很多的產(chǎn)品，但是由于支付了大量費(fèi)用，我們的息稅前利潤(rùn)雖然是11M，但是由于又支付了大量利息，我們的稅前利潤(rùn)仍然是負(fù)數(shù)。在第三年里，由于我們認(rèn)真進(jìn)行采購(gòu)分析，把生產(chǎn)和財(cái)務(wù)結(jié)合起來(lái)，認(rèn)真規(guī)劃現(xiàn)金支出，我們順利完成了訂單要求生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品。并且分別在第二季度和第三季度賣掉了三條手工生產(chǎn)線和全自動(dòng)生產(chǎn)線。所以我們必須持有充足的資金。總銷售額是92。由于資金短缺，我們只能用10M對(duì)兩個(gè)市場(chǎng)里的三種產(chǎn)品進(jìn)行廣告投放。接下來(lái)我們來(lái)看看杜邦分析圖：權(quán)益乘數(shù)19凈利潤(rùn)10銷售收入92銷售收入92資產(chǎn)總額57流動(dòng)資產(chǎn)29長(zhǎng)期資產(chǎn)28銷售收入92成本費(fèi)用102銷售成本40綜合費(fèi)用34折舊7利息21其他收支0貨幣資金18應(yīng)收賬款3預(yù)付賬款0存貨8其他流動(dòng)資產(chǎn)0固定資產(chǎn)28長(zhǎng)期投資0無(wú)形資產(chǎn)0遞延資產(chǎn)0247。為了償還第三四季度的總計(jì)84M的短期貸款，我們組只好采取了貼現(xiàn)應(yīng)收賬款和出售庫(kù)存的方式獲取現(xiàn)金來(lái)進(jìn)行周轉(zhuǎn)，也不過(guò)是勉強(qiáng)度日而已，并且造成了當(dāng)年巨額的財(cái)務(wù)支出，以及年末企業(yè)因所有者權(quán)益為負(fù)而破產(chǎn)的悲劇。所以在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中一定要兼顧到各個(gè)方面，包括生產(chǎn)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)一定要密切配合，才不會(huì)出現(xiàn)短板。應(yīng)該說(shuō)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況十分的不理想。因?yàn)楦鞣N研發(fā)費(fèi)用無(wú)法支付，只好將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)暫停。本年度，本企業(yè)的資產(chǎn)迅速減少，是因?yàn)楝F(xiàn)金流嚴(yán)重短缺，無(wú)法支持龐大的生產(chǎn)系統(tǒng)。最后年末產(chǎn)成品庫(kù)中還有P1產(chǎn)品存貨4個(gè)，生產(chǎn)線上無(wú)在產(chǎn)品。在生產(chǎn)上，第一季度一個(gè)原材料入庫(kù)，再下一個(gè)原材料訂單；第二季度一個(gè)原材料入庫(kù)，再下六個(gè)原材料訂單；第三個(gè)季度6個(gè)原材料入庫(kù)，再下一個(gè)原材料訂單；第四季度4個(gè)原材料入庫(kù)。但是由于企業(yè)現(xiàn)金流嚴(yán)重短缺，在第一季度初盤(pán)點(diǎn)時(shí)只剩下7（百萬(wàn)），現(xiàn)金流嚴(yán)重短缺，無(wú)法開(kāi)始正常繼續(xù)生產(chǎn)，所以，只好將應(yīng)收款項(xiàng)貼現(xiàn)，支付了巨額的貼現(xiàn)費(fèi)用，計(jì)入財(cái)務(wù)費(fèi)用中。企業(yè)年初廣告費(fèi)投入了11（百萬(wàn)），3（百萬(wàn)）投在P1產(chǎn)品本地市場(chǎng)，1（百萬(wàn)）投在P2產(chǎn)品市場(chǎng)，1（百萬(wàn)）投在P1產(chǎn)品區(qū)域市場(chǎng)，4（百萬(wàn)）投在P2產(chǎn)品區(qū)域市場(chǎng)，1（百萬(wàn)）投在P4區(qū)域市場(chǎng)，一個(gè)投在區(qū)域市場(chǎng)的9K認(rèn)證。4．采購(gòu)分析本年度為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第三個(gè)年度，由于上一年度企業(yè)建成了柔性生產(chǎn)線和全自動(dòng)生產(chǎn)線，所以生產(chǎn)能力大大提升，又由于上一個(gè)年度有比較多的產(chǎn)成品積壓，需要售出來(lái)保證現(xiàn)金流量。前期，之所以經(jīng)營(yíng)不善就是因?yàn)槲覀冊(cè)谏a(chǎn)線和產(chǎn)品研發(fā)的資金投入過(guò)多，沒(méi)有良好的規(guī)劃和預(yù)測(cè)以至于后期資金緊張，沒(méi)有可用于購(gòu)買材料進(jìn)行生產(chǎn)，交納綜合費(fèi)用的資金。需要我們總結(jié)的真的是太多。概況起來(lái)，這一年的經(jīng)營(yíng)還是比較不錯(cuò)的，至少我們實(shí)現(xiàn)了一定程度上的進(jìn)步，為以后增加了現(xiàn)金的流入。同時(shí)，下年度還需要原材料R1。試想如果我們能拿到訂單，也是一筆收入。除此之外再無(wú)其他固定資產(chǎn)，還有產(chǎn)成品8M。本年度末，生產(chǎn)線上沒(méi)有在制品，庫(kù)存中還有8M的產(chǎn)成品。之前涉及到生產(chǎn)車間還有1條自動(dòng)線、1條柔性線，分別需要計(jì)提3M和4M的折舊費(fèi)用。這樣，折舊前的利潤(rùn)變?yōu)檎?1M但凈利潤(rùn)依然是負(fù)值。銷售P1產(chǎn)品6個(gè)實(shí)現(xiàn)銷售額29M，毛利17M；P2產(chǎn)品6個(gè)實(shí)現(xiàn)銷售額48M，毛利30M；P4產(chǎn)品1個(gè)實(shí)現(xiàn)銷售額15M，毛利5M，共計(jì)52M。于是決定賣掉手工線和半自動(dòng)線，分別在第三季度和第四季度完成收回只有殘值的現(xiàn)金。生產(chǎn)無(wú)法持續(xù)下去，決定賣掉生產(chǎn)線。在第一、二季度，手工線和半自動(dòng)線生產(chǎn)完產(chǎn)品以后，因?yàn)榧磳⒂忠媾R資金斷流的危機(jī)，很快就交付訂單。本著寧可少要，不能多拿的原則拿到五個(gè)訂單。吸取上次的慘痛教訓(xùn)，在上一年我們進(jìn)行了認(rèn)真并準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。這也是我們上年面對(duì)資金斷流不得不變賣廠房獲得流動(dòng)資金的重要原因。生產(chǎn)完成2個(gè)P2以后，加上上年生產(chǎn)的1個(gè)，訂單完成以后馬上交付并收回成本價(jià)。因此，本年要生產(chǎn)6個(gè)P1，6個(gè)P2，1個(gè)P4。本年投放廣告費(fèi)11M,總共拿到5個(gè)訂單。3．生產(chǎn)分析：年初我公司依然還有3條手工線，1條半自動(dòng)線，1條柔性線，還有1條全自動(dòng)線。但是這個(gè)老大對(duì)于我們來(lái)說(shuō)已經(jīng)沒(méi)有什么用了，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有能力進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)了。P1在兩個(gè)市場(chǎng)共獲得29M的銷售額，P2在兩個(gè)市場(chǎng)獲得了48M的銷售額，P4獲得了15M的銷售額。剩下的我們以最小投放植來(lái)投放，即P2在本地市場(chǎng)1M，P1在區(qū)域市場(chǎng)也是1M，P4在區(qū)域市場(chǎng)還是1M。P1產(chǎn)品在本地市場(chǎng)爭(zhēng)取靠先選單，P2產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)爭(zhēng)取靠前選單。因?yàn)檫@樣只要接到了單子我們便可以實(shí)現(xiàn)銷售。此時(shí)我們的目標(biāo)僅僅是盡量賣出所有的貨物，這樣一切也變得簡(jiǎn)單了。這樣其它廠家在大肆的在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)賣P2時(shí)我們只能眼巴巴的觀看。正所謂行為要和能力相匹配。在企業(yè)都還沒(méi)有站穩(wěn)的時(shí)候就一味的想擴(kuò)張轉(zhuǎn)型是很不理智的。但是此刻我們覺(jué)察到現(xiàn)實(shí)很殘酷沒(méi)有我們事先想的那么順利。）將剩余的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向P2。P2的價(jià)格和P4今年在區(qū)域市場(chǎng)差不多，但是從毛利率的角度P2的高于P4很多。但是由于前兩年經(jīng)營(yíng)不善，我們已經(jīng)沒(méi)有現(xiàn)金流去維持P4的生產(chǎn)，一個(gè)P4的成本為5M。同時(shí)P2的價(jià)格明顯高于P1，而P4的價(jià)格在區(qū)域市場(chǎng)明顯的高于P2。P2的需求量顯著上升。ISO9000認(rèn)證此時(shí)已經(jīng)完成。此時(shí)6條生產(chǎn)線上有1個(gè)P1個(gè)P4以及3個(gè)P1。7) 同時(shí)ISO9000已認(rèn)證完畢，可考慮廣告時(shí)打入廣告費(fèi)。但又不得不考慮其他幾組，也同樣有和我們公司一樣的想法。6) 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上PP2產(chǎn)品都有較高的需求，可考慮搶占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)老大。5) 據(jù)財(cái)務(wù)部門(mén)給出的廣告預(yù)算，我們僅有1千萬(wàn)元的廣告費(fèi)用可夠支付。3) P1產(chǎn)品無(wú)論是單價(jià)還是需求量，在本地和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)依然有優(yōu)勢(shì)；我們完全忽略區(qū)域市場(chǎng)的投入，選擇不投入或者少投入策略。并且根據(jù)本公司UFO從其他公司獲取的情報(bào)可知，在P4產(chǎn)品的區(qū)域市場(chǎng)，我們投入1個(gè)廣告便可隨便選單。產(chǎn)品的售價(jià)為11百萬(wàn)，成本為5百萬(wàn)。第四個(gè)，由于第二年過(guò)高的廣告費(fèi)，導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)金流量受到了嚴(yán)重影響，面臨資金斷流的危險(xiǎn)。第三個(gè)，這種失誤也在搶訂單時(shí)，過(guò)多的搶到了P2產(chǎn)品的訂單。當(dāng)然，失誤是由于眾多原因共同作用的結(jié)果。盡管廣告總額很大，但在每一產(chǎn)品的每一個(gè)市場(chǎng)都沒(méi)有拿到最大訂單。7．年度的工資分配方案賽文通訊有限公司管理層年度工資總額為400萬(wàn)元，其中基本工資為：CEO總領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，核心策略制定者，基本年薪62萬(wàn)元，營(yíng)銷總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)分別負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)，基本年薪47萬(wàn)元，各總監(jiān)下直屬員工，配合各總監(jiān)工作，基本年薪33萬(wàn)元，另外18萬(wàn)元根據(jù)個(gè)員工在不同年度工作量及工作業(yè)績(jī)?cè)诠芾韺又羞M(jìn)行分配。第二年度，由于新建生產(chǎn)線和研發(fā)新產(chǎn)品花費(fèi)了大量資金，再加上高昂的貸款利息，導(dǎo)致我們第二年的所有者權(quán)益大幅度降低，只剩7M。長(zhǎng)期貸款和短期貸款不合理，再加上巨額的貼現(xiàn)息，導(dǎo)致銷售額頻繁用于本息的支付，拆東墻補(bǔ)西墻，資金流一直非常緊張，所有者權(quán)益也是一直只減不增，進(jìn)入惡性循環(huán)。而在第三季后期，短期貸款也已經(jīng)周轉(zhuǎn)不靈，我和各個(gè)部門(mén)的總監(jiān)商討后決定，當(dāng)下只能進(jìn)行應(yīng)收賬款的貼現(xiàn)以獲取現(xiàn)金來(lái)購(gòu)買原材料進(jìn)行生產(chǎn)以保證及時(shí)按訂單交貨。在第二年第三季度，柔性線和全自動(dòng)線已經(jīng)開(kāi)發(fā)完畢，但是企業(yè)的現(xiàn)金也所剩無(wú)幾。由于在第二年投放廣告之前，我們沒(méi)有召開(kāi)買賣各組剩余產(chǎn)品的會(huì)議，所以交貨前，我們也無(wú)法從其他各組買到p2產(chǎn)品。這樣我們才能有充足的現(xiàn)金進(jìn)行正產(chǎn)的采購(gòu)生產(chǎn)，有足夠的資金支付各種費(fèi)用。企業(yè)已經(jīng)陷入了嚴(yán)重的癱瘓狀態(tài)。但是由于大量的廣告投入，盲目的進(jìn)行兩條高成本的生產(chǎn)線的建設(shè)投資以及高成本的p4產(chǎn)品的研發(fā)，我們的現(xiàn)金已經(jīng)所剩無(wú)幾，連企業(yè)基本的管理費(fèi)用都無(wú)法支付。仍然像第一年一樣，拿到了2個(gè)p1產(chǎn)品的訂單。我們?cè)诘诙甑膹V告競(jìng)爭(zhēng)中盲目的投放了大量的資金，在區(qū)域市場(chǎng)中，p1產(chǎn)品投