【正文】 依據(jù)企業(yè)所面臨環(huán)境的復(fù)雜性（指環(huán)境構(gòu)成要素的類別和數(shù)量）和動(dòng)態(tài)性（指環(huán)境的變化速度及這種變化的可觀察和可預(yù)見程度）這兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)可以將組織環(huán)境劃分為四種不確定情形： 低不確定性簡單和穩(wěn)定的環(huán)境 較低不確定性復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境 較高不確定性簡單和動(dòng)態(tài)的環(huán)境 高不確定性復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的環(huán)境 環(huán)境的不確定性，一方面要求管理者能積極的適應(yīng)環(huán)境，尋求和把握組織生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)，避開環(huán)境可能造成的威脅；另一方面組織也不能只是被動(dòng)的適應(yīng)環(huán)境，還必須主動(dòng)的選擇環(huán)境，改變甚至創(chuàng)造適合組織發(fā)展的新環(huán)境。 政府機(jī)構(gòu)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理者，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營行為需要從全社會(huì)利益角度進(jìn)行必要的調(diào)節(jié)和控制，特殊利益團(tuán)體也會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營行為產(chǎn)生某種影響和制約。 所謂顧客是指組織產(chǎn)品或服務(wù)的購買者。 特殊環(huán)境也被稱作組織的任務(wù)環(huán)境，通常由供應(yīng)商、顧客、競爭對(duì)手、政府機(jī)構(gòu)及特殊利益團(tuán)體及各要素構(gòu)成。 （5）自然環(huán)境：就是天時(shí)、地利、人和。是指在國民生產(chǎn)總值的基礎(chǔ)上加上外國人在本國的投資和勞務(wù)收入減去本國人在外國的投資和勞務(wù)收入）；中觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境指部門經(jīng)濟(jì)，如工業(yè)經(jīng)濟(jì)、商業(yè)經(jīng)濟(jì)、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、林業(yè)經(jīng)濟(jì)等等；微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境指企業(yè)所在地區(qū)或所需服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄水平、就業(yè)等。其中宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境指國民收入和國民生產(chǎn)總值及其變化~（國民生產(chǎn)總值GNP （1）政治法律環(huán)境：不同國家有不同的社會(huì)制度；不同時(shí)期的同一國家制度也會(huì)發(fā)生變化。按照環(huán)境因素是對(duì)所有相關(guān)組織都產(chǎn)生影響還是僅對(duì)特定組織具有影響區(qū)分為一般環(huán)境因素和特殊環(huán)境因素。外部環(huán)境為企業(yè)生存發(fā)展提供了條件，但同時(shí)也必然會(huì)限制到企業(yè)的生存和發(fā)展，要利用機(jī)會(huì)要避開和化解威脅，企業(yè)就必須認(rèn)識(shí)外部環(huán)境，對(duì)外部環(huán)境因素分析。 外部環(huán)境因素分析 組織不可能作為封閉系統(tǒng)來運(yùn)作，任何組織都是在一定的特定環(huán)境中從事活動(dòng)。 （4）對(duì)顧客則包括對(duì)市場(chǎng)需求潛力研究和對(duì)有關(guān)用戶討價(jià)還價(jià)能力的研究兩方面。 （2）對(duì)潛在競爭對(duì)手的研究主要包括現(xiàn)有企業(yè)可能做出的反應(yīng)和有行業(yè)特點(diǎn)決定的進(jìn)入難易程度。競爭環(huán)境分析就是對(duì)這五種競爭力量的分析。美國學(xué)者波特認(rèn)為影響行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)及競爭強(qiáng)度的主要因素包括：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)、潛在的進(jìn)入者、替代品制造商、供應(yīng)商和顧客（產(chǎn)品購買者）這五種競爭力量。顯然，最危險(xiǎn)的環(huán)境是進(jìn)人壁壘、存在替代品、由供貨商或買方控制、行業(yè)內(nèi)競爭激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。 　　替代品的威脅：替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價(jià)，替代品對(duì)公司不僅有威脅，可能也帶來機(jī)會(huì)。他選取的五種環(huán)境要素是： 　　產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入的威脅：進(jìn)入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進(jìn)入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進(jìn)入或者阻止對(duì)手進(jìn)入）？ 　　供貨商的議價(jià)能力：供貨商的品牌或價(jià)格特色，供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位，供貨商之間的關(guān)系，從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本等，都影響企業(yè)與供貨商的關(guān)系及其競爭優(yōu)勢(shì)。 　　哈佛大學(xué)教授邁克爾 　　對(duì)環(huán)境的分析也可以有不同的角度。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。正因?yàn)槿绱?，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。 2．機(jī)會(huì)與威脅分析（OT） 　　隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動(dòng)蕩。 　　而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：（ 1）建立這種優(yōu)勢(shì)要多長時(shí)間?然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競爭對(duì)手開始逐漸做出反應(yīng)。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競爭對(duì)手的注意。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競爭性等。雖然競爭優(yōu)勢(shì)實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競爭對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì)，但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢(shì)更有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長避短，或者以實(shí)擊虛。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢(shì)并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場(chǎng)份額，或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。 1．優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（SW） 　　當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢(shì)。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。 專業(yè)人力資源工作者的工具（四）一、 組織戰(zhàn)略、決策類管理工具 SWOT分析值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)并不是完全獨(dú)立、互不相干的三個(gè)部分，它們?nèi)呦嗷ャ暯?，又相互作用，是一個(gè)有機(jī)循環(huán)體。 　　 戰(zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工作的開始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當(dāng)?shù)乃囆g(shù)性。最好的戰(zhàn)略是自下而上形成的。 　　 研究制定發(fā)展戰(zhàn)略，是關(guān)系到企業(yè)內(nèi)各單位和全體員工切身利益的工作，應(yīng)該引起各單位領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。它利用第一階段輸入的信息對(duì)在第二階段認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)包括SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE）；波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG）；內(nèi)部外部矩陣（IE）；大戰(zhàn)略矩陣矩陣；IFE矩陣和競爭態(tài)勢(shì)矩陣綜合的戰(zhàn)略制定框架共分為三個(gè)階段，分別應(yīng)用不同的方法完成不同的任務(wù)，分別介紹如下： 一般的算法分類的時(shí)候，只是根據(jù)一個(gè)字段來分類。 4)對(duì)有時(shí)間順序的數(shù)據(jù)，需要很多預(yù)處理的工作。 2)可以處理連續(xù)和種類字段。 3)可以生成可以理解的規(guī)則。 決策樹對(duì)于常規(guī)統(tǒng)計(jì)方法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 1)對(duì)葉子節(jié)點(diǎn)正確分類的比例。如果是葉子節(jié)點(diǎn)的話，分類的路徑 3)通過該節(jié)點(diǎn)的記錄數(shù) 2) 對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)的衡量： 1) 從根到葉子節(jié)點(diǎn)都有一條路徑，這條路徑就是一條“規(guī)則”。每個(gè)決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個(gè)或多個(gè)事件，導(dǎo)致不同的結(jié)果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。組織成員抵制變革的思想原因：不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對(duì)變革的內(nèi)容、方式等有不同看法。 組織變革的策略：選擇好時(shí)機(jī)；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標(biāo)。 組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間溝通不靈；管理業(yè)績長期不理想；缺乏創(chuàng)新。 組織變革主要從屬于兩大目標(biāo)：一是是組織適應(yīng)環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。 管理學(xué)把組織分成正式組織和非正式組織。但不管怎樣，戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)都應(yīng)當(dāng)從管理、營銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、生產(chǎn)運(yùn)作、研究開發(fā)、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等幾個(gè)方面開展工作，而且都應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。 　　 研究制定戰(zhàn)略的過程，是上下聯(lián)動(dòng)，收集信息，認(rèn)真分析討論，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確目標(biāo)的過程，它不是最高管理者一個(gè)人或幾個(gè)人的事，它是全體員工共同努力的結(jié)果。開展廣泛的調(diào)查研究，有利于認(rèn)清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關(guān)系，并使企業(yè)的資源能力適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展變化的要求。 　　 第三階段是決策階段，它只包括一種技術(shù)，即定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）。 　　 第二階段是匹配階段，此階段通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可備選戰(zhàn)略的制定。 　　 第一階段是信息輸入階段，包括EFE 　　戰(zhàn)略制定是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，盡管它有許多方面需要藝術(shù)性的操作，但在實(shí)際操作中，我們還是可以根據(jù)下面提供的戰(zhàn)略制定框架來確定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略。 　　 靠主觀意愿進(jìn)行管理做你自己的事，你知道如何能