【正文】 36 / 36。 環(huán)境不確定因素處理 外部環(huán)境的不確定性對企業(yè)經(jīng)營有重大影響。 所謂競爭對手是指與本組織存在資源和市場爭奪關(guān)系的其它同類組織。 所謂供應(yīng)商是泛指組織活動所需各類資源和服務(wù)的供應(yīng)者。中的地利，包括地理位置、氣候條件、資源狀況。 （4）技術(shù)環(huán)境：特指物質(zhì)設(shè)施基礎(chǔ)。是指一個國家在一個財政年度內(nèi)全部最終產(chǎn)品和勞務(wù)的市場價值，國內(nèi)生產(chǎn)總值GDP （2）社會文化環(huán)境：包括人口數(shù)量及其發(fā)展趨勢、國民受教育程度、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念價值觀等 （3）經(jīng)濟(jì)環(huán)境：包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、中觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。 一般環(huán)境是組織的宏觀環(huán)境（大環(huán)境）主要包括政治法律、社會文化、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然等因素，對任何一個不同使命的組織都會產(chǎn)生影響，而且這種影響通常不會因組織使命不同而有多大差異。 絕對的看一切外部環(huán)境都會給組織活動帶來影響，但影響所及有直接間接及程度不同的差別。環(huán)境是組織生存發(fā)展的土壤，既為組織活動提供發(fā)展的條件，又起限制作用。 （5）對供應(yīng)商的分析包括供應(yīng)商的供貨能力或者企業(yè)尋找其它供貨渠道的可能性以及供應(yīng)商的討價能力兩方面。 （3）對替代品生產(chǎn)廠家的研究包括兩方面內(nèi)容：其一為確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品；其二為判斷哪些類型的替代品可能對本行業(yè)和本企業(yè)的經(jīng)營造成威脅。 （1）對行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手研究的主要內(nèi)容有行業(yè)內(nèi)競爭的基本情況、主要競爭對手的實力、競爭對手的發(fā)展方向。 競爭環(huán)境分析 行業(yè)環(huán)境的競爭性直接影響著企業(yè)的獲利能力。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來的是“滅頂之災(zāi)”呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉(zhuǎn)而購買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風(fēng)險？ 　　現(xiàn)有企業(yè)的競爭：行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內(nèi)的競爭激烈程度。 　　買方的議價能力：本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯(lián)合的危險、本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系等。波特的名著《競爭戰(zhàn)略》中，提出了一種結(jié)構(gòu)化的環(huán)境分析方法，有時也被稱為“五力分析”。比如，一種簡明扼要的方法就是 PEST分析：即從政治（法律）的、經(jīng)濟(jì)的、社會文化的和技術(shù)的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響： 　　政治的／法律的：壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法；對外貿(mào)易規(guī)定；勞動法；政府穩(wěn)定性； 　　經(jīng)濟(jì)的：經(jīng)濟(jì)周期； GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入；能源供給；成本； 　　社會文化的：人口統(tǒng)比收入分配；社會穩(wěn)定；生活方式的變化；教育水平；消費； 　　技術(shù)的；政府對研究的投入；政府和行業(yè)對技術(shù)的重視；新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展；技術(shù)傳播的速度；折舊和報廢速度。環(huán)境機(jī)會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。 　　環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。(2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3）競爭對手作出有力反應(yīng)需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。而后，如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢 。 　　企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些。 　　由于企業(yè)是一個整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。 　　競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時、態(tài)度的熱情等。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)——贏利。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機(jī)會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。 SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機(jī)會（opportunity）和威脅（threats）。但不管怎樣，戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價都應(yīng)當(dāng)從管理、營銷、財務(wù)會計、生產(chǎn)運作、研究開發(fā)、計算機(jī)信息系統(tǒng)等幾個方面開展工作，而且都應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。 　　 研究制定戰(zhàn)略的過程，是上下聯(lián)動，收集信息，認(rèn)真分析討論，統(tǒng)一認(rèn)識，明確目標(biāo)的過程，它不是最高管理者一個人或幾個人的事，它是全體員工共同努力的結(jié)果。開展廣泛的調(diào)查研究，有利于認(rèn)清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關(guān)系，并使企業(yè)的資源能力適應(yīng)市場發(fā)展變化的要求。 　　 第三階段是決策階段，它只包括一種技術(shù)，即定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）。 　　 第二階段是匹配階段，此階段通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可備選戰(zhàn)略的制定。 　　 第一階段是信息輸入階段，包括EFE 　　戰(zhàn)略制定是一項復(fù)雜的工作，盡管它有許多方面需要藝術(shù)性的操作，但在實際操作中，我們還是可以根據(jù)下面提供的戰(zhàn)略制定框架來確定、評價和選擇戰(zhàn)略。當(dāng)類別太多時，錯誤可能就會增加的比較快。 3)對連續(xù)性的字段比較難預(yù)測。決策樹可以清晰的顯示哪些字段比較重要 缺點： 1) 4)計算量相對來說不是很大。 2) 有些規(guī)則的效果可以比其它的一些規(guī)則要好。 決策樹可以是二叉的，也可以是多叉的。 選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對目標(biāo)類嘗試進(jìn)行最佳的分割。 決策樹一般都是自上而下的來生成的。 決策樹 組織變革應(yīng)力求做到：實事求是；變革要有計劃、有步驟。 組織變革是一個不斷消除阻力的過程。 為了實現(xiàn)兩大目標(biāo)，組織的變革應(yīng)著重三方面著手：以組織結(jié)構(gòu)為重點；以任務(wù)和技術(shù)為重點；以人為重點。 組織變革屬于組織設(shè)計的范疇，是指對組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進(jìn)行的調(diào)整和變革。組織，是人們社會活動中分工和協(xié)作的方式。 專業(yè)人力資源工作者的工具（三）一、 組織戰(zhàn)略、決策類管理工具 組織變革的戰(zhàn)略類型 值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評價并不是完全獨立、互不相干的三個部分，它們?nèi)呦嗷ャ暯樱窒嗷プ饔茫且粋€有機(jī)循環(huán)體。 　　 戰(zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價工作的開始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當(dāng)?shù)乃囆g(shù)性。最好的戰(zhàn)略是自下而上形成的。 　　 研究制定發(fā)展戰(zhàn)略，是關(guān)系到企業(yè)內(nèi)各單位和全體員工切身利益的工作，應(yīng)該引起各單位領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。它利用第一階段輸入的信息對在第二階段認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀評價包括SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）；波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG）；內(nèi)部外部矩陣（IE）；大戰(zhàn)略矩陣矩陣；IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣綜合的戰(zhàn)略制定框架共分為三個階段，分別應(yīng)用不同的方法完成不同的任務(wù)，分別介紹如下： 戰(zhàn)略制定主要階段 　　 靠希望進(jìn)行管理依據(jù)是未來充滿著不確定性，失敗之后應(yīng)再次嘗試，因為相信決策會有效，而且好時光就在前面，尤其是當(dāng)好運在我們一邊時。否認(rèn)存在普遍適用的、解決做什么和如何做這類問題的一般性計劃。 　　 靠危機(jī)進(jìn)行管理基于優(yōu)秀戰(zhàn)略制訂者的真正本領(lǐng)在于解決問題的能力，但戰(zhàn)略制訂