【正文】 反過來，通過認(rèn)真、科學(xué)的“貫標(biāo)”工作，豐富和發(fā)揚(yáng)“質(zhì)量優(yōu)先”的組織文化，使其“與時(shí)俱進(jìn)”，不斷增強(qiáng)組織對(duì)內(nèi)的凝聚力和對(duì)外的感召力。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，“質(zhì)量優(yōu)先”的組織文化更應(yīng)當(dāng)發(fā)揚(yáng)光大，這不僅應(yīng)當(dāng)成為集團(tuán)公司的理念，更應(yīng)當(dāng)成為各控股公司、子公司、分公司的寶貴財(cái)富。(3) “貫標(biāo)”工作與組織文化建設(shè)緊密結(jié)合，著眼于以人為本早在20世紀(jì)80年代末，武鋼通過推行全面質(zhì)量管理，走出了一條質(zhì)量效益型發(fā)展組織的道路，并形成了“質(zhì)量優(yōu)先”的組織文化?！柏灅?biāo)”工作與公司管理規(guī)劃緊密結(jié)合，就是要著眼于追求卓越，使質(zhì)量繼續(xù)發(fā)揮核心作用，以卓越的質(zhì)量開拓市場，以卓越的質(zhì)量贏得顧客，以卓越的質(zhì)量謀求發(fā)展。(2) “貫標(biāo)”工作與組織管理規(guī)劃緊密結(jié)合，著眼于追求卓越自我國改革開放以來，武鋼的組織管理始終是有規(guī)劃、有目標(biāo)、有步驟地進(jìn)行；始終是將質(zhì)量置于組織管理的核心地位，從戰(zhàn)略的高度給予推進(jìn)。20世紀(jì)末，21世紀(jì)初，武鋼確立了“做強(qiáng)、做優(yōu)、做精、做大，成為世界一流的板材生產(chǎn)基地和花園式工廠”的戰(zhàn)略目標(biāo)，更需要各控股公司、子公司、分公司與集團(tuán)公司一道共同奮斗。(1) “貫標(biāo)”工作與組織發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，著眼于精品名牌武鋼的“貫標(biāo)”工作始終是與組織的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，為其服務(wù)，促其實(shí)現(xiàn)。因此，應(yīng)當(dāng)對(duì)分屬三個(gè)方面操作的質(zhì)量管理體系進(jìn)行整合，使設(shè)計(jì)開發(fā)、供應(yīng)、銷售、用戶服務(wù)、人力資源管理等與生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制相銜接，以完善兩公司單純產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量管理體系的不足，形成完整的、連貫的和系統(tǒng)的質(zhì)量管理體系，提高整體效率和有效性。公司深化體制改革，使集團(tuán)公司針對(duì)鋼鐵產(chǎn)品所建立的質(zhì)量管理體系發(fā)生了變化，由原來完整的，連續(xù)的質(zhì)量管理體系過程變成了二個(gè)層次和三個(gè)方面操作，有限公司、股份公司等都不能完整地組成鋼鐵生產(chǎn)經(jīng)營體系或過程。武漢鋼鐵集團(tuán)公司與寶山鋼鐵集團(tuán)公司有一定區(qū)別：寶鋼集團(tuán)所屬寶鋼股份、上鋼幾個(gè)廠、南京鋼鐵公司等，不是上下工序關(guān)系和產(chǎn)銷銜接關(guān)系。規(guī)范“貫標(biāo)”管理的作用在于，整合質(zhì)量管理體系，發(fā)揮整體優(yōu)勢，最大限度地消除摩擦和不協(xié)調(diào)，提高質(zhì)量管理體系的效率和有效性，同時(shí)，最大限度地降低認(rèn)證成本。規(guī)范鋼鐵主業(yè)的“貫標(biāo)”管理，整合鋼鐵主業(yè)的質(zhì)量管理體系，有利于從整體上進(jìn)入市場并參與競爭；有利于市場尤其是國際市場的認(rèn)同；有利于加快實(shí)現(xiàn)武鋼戰(zhàn)略目標(biāo)的步伐。當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期，武漢鋼鐵集團(tuán)公司仍將以自己的名義參與上述工作。近年來，武漢鋼鐵集團(tuán)公司以自己的名義參與重大工程、重點(diǎn)用戶的鋼材招投標(biāo)及出口打入國際市場的工作，充分發(fā)揮自己實(shí)力、資信、社會(huì)影響的優(yōu)勢，使武鋼有了飛躍的發(fā)展。“貫標(biāo)”認(rèn)證擴(kuò)大了武鋼的市場，方便了武鋼的市場進(jìn)入，與武鋼“做精、做優(yōu)、做大、做強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。 從提高組織整體素質(zhì)，增強(qiáng)組織整體發(fā)展后勁出發(fā)，規(guī)范“貫標(biāo)”工作勢在必行對(duì)“貫標(biāo)”工作實(shí)行統(tǒng)一管理，不是為了限制各子公司、分公司及一些輔助單位的經(jīng)營自主權(quán)，而是要保持接受咨詢認(rèn)證的單位與集團(tuán)公司、各相關(guān)子公司、分公司或鋼鐵主體單位在要求上和業(yè)務(wù)活動(dòng)上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，保證認(rèn)證質(zhì)量，提高整體管理水平和經(jīng)營效率，維護(hù)集團(tuán)公司整體利益，促進(jìn)各單位的“貫標(biāo)”工作為整體競爭力服務(wù)。建立鋼鐵產(chǎn)品的質(zhì)量管理體系，使生產(chǎn)和服務(wù)相互協(xié)調(diào)，內(nèi)部和外部相互溝通，必然能在總體上減少投入，使質(zhì)量管理體系的有效性在經(jīng)濟(jì)上得以充分體現(xiàn)。“貫標(biāo)”認(rèn)證是針對(duì)具體產(chǎn)品建立質(zhì)量管理體系，并接受認(rèn)證。同樣，武漢鋼鐵集團(tuán)公司的質(zhì)量方針和目標(biāo)，以及相關(guān)管理制度是否在這些單位“貫標(biāo)”認(rèn)證過程中得到承接和貫徹，咨詢認(rèn)證公司并不了解或并不關(guān)心，使武漢鋼鐵集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理及整體優(yōu)勢被忽視。一些控股公司、全資子公司、分公司片面地理解其獨(dú)立法人或經(jīng)營自主權(quán)的一面，紛紛要求單獨(dú)認(rèn)證，形成了各自為陣，一哄而上的局面。(1) 關(guān)注焦點(diǎn)偏移由于社會(huì)上咨詢、認(rèn)證公司良莠不齊，其所集中的認(rèn)證人員背景、經(jīng)歷和水平參差不齊，加上國家對(duì)這些咨詢、認(rèn)證公司的管理不到位，使得咨詢、認(rèn)證質(zhì)量得不到必要和充分的保證；許多咨詢、認(rèn)證機(jī)構(gòu)重市場份額，重實(shí)際利益，并不真正關(guān)心組織的業(yè)績及長遠(yuǎn)發(fā)展，也并不真正關(guān)心組織產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量對(duì)社會(huì)和顧客造成的影響，從而鼓勵(lì)了組織的短期行為和投機(jī)心理；許多咨詢、認(rèn)證公司違反國家有關(guān)規(guī)定，相互關(guān)聯(lián)或變相關(guān)聯(lián)，形成利益共同體，最終影響咨詢和認(rèn)證的質(zhì)量。武漢鋼鐵集團(tuán)公司的“貫標(biāo)”工作十分注重在提高組織綜合素質(zhì)，增強(qiáng)組織發(fā)展后勁上下功夫，因而取得了十分顯著的成效。建立持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制，就是要努力克服在組織中大量存在的，只看某個(gè)具體工作是否符合“標(biāo)準(zhǔn)”的規(guī)定，不看業(yè)績變化情況的現(xiàn)象；努力克服安于現(xiàn)狀，淺嘗輒止，避實(shí)就虛，不思進(jìn)取的行為；努力克服就事論事，急于求成，企圖速戰(zhàn)速?zèng)Q，一勞永逸的觀念，不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷改進(jìn)工作，不斷完善體系，不斷超越顧客期望，形成持之以恒，追求卓越的良性循環(huán)，促進(jìn)組織的發(fā)展。事實(shí)上，從ISO9004的標(biāo)題“質(zhì)量管理體系 業(yè)績改進(jìn)指南”，就可看出該標(biāo)準(zhǔn)的目的在于指導(dǎo)和推動(dòng)組織改進(jìn)業(yè)績。ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)，不僅將“持續(xù)改進(jìn)”作為質(zhì)量管理體系八項(xiàng)原則之一，而且在具體條款中明確了“持續(xù)改進(jìn)”的內(nèi)容和方法。ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)明確規(guī)定了組織高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，只有領(lǐng)導(dǎo)深刻領(lǐng)會(huì)了“貫標(biāo)”的意義，正確掌握了“標(biāo)準(zhǔn)”知識(shí)，才能提高“貫標(biāo)”的自覺性和堅(jiān)定性，才能更好和更清晰地履行自己的責(zé)任，才能使“貫標(biāo)”工作由“外部”推動(dòng)，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?nèi)部”推動(dòng)。因此，提高質(zhì)量管理體系有效性必須“始于培訓(xùn)，終于培訓(xùn)”。ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)，十分強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的培訓(xùn)，這是因?yàn)椋岣弋a(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，滿足顧客需求，不僅取決于組織的技術(shù)準(zhǔn)備水平，取決于組織的管理運(yùn)作水平，更取決于組織高層領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的綜合素質(zhì)高低。這種將關(guān)注焦點(diǎn)由自身轉(zhuǎn)向顧客，實(shí)現(xiàn)組織與顧客“共贏”的目標(biāo)，這也正是質(zhì)量管理體系有效性的最核心的體現(xiàn)。從這個(gè)意義上講，保持和增強(qiáng)了顧客滿意，就意味著擁有了持續(xù)的生存能力和強(qiáng)勢的發(fā)展后勁。反之，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，組織贏得顧客是組織獲得經(jīng)濟(jì)效益的基本條件，是組織持續(xù)地進(jìn)步與成長的必要前提，是組織競爭力的最終表現(xiàn)。進(jìn)一步講，市場機(jī)制的作用無論有多少種具體形式，最終必然表現(xiàn)為以顧客的眼光和立場來評(píng)價(jià)和選擇組織的機(jī)制，這種評(píng)價(jià)和選擇機(jī)制越完善、越充分，市場競爭就越激烈，越有效，市場也就越充滿活力。ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)是市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的產(chǎn)物，其首要原則就是“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”。離開對(duì)質(zhì)量的追求，離開對(duì)質(zhì)量的責(zé)任，必然使“貫標(biāo)”成為無源之水，無本之木，也就根本談不上質(zhì)量管理體系的有效性。ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的全部價(jià)值觀、全部原則和全部要求，都是建立產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)和不斷提高的基礎(chǔ)上，圍繞質(zhì)量而制定，圍繞質(zhì)量而完善，圍繞質(zhì)量而推廣，是一個(gè)使質(zhì)量合于顧客需求，超越顧客期望，進(jìn)而使組織因質(zhì)量而獲益，因質(zhì)量而發(fā)展的管理標(biāo)準(zhǔn)。 提高“貫標(biāo)”有效性的途徑(1) “貫標(biāo)”有效性的標(biāo)志之一，就是組織產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量能夠穩(wěn)定提高，并能持續(xù)地滿足顧客需求因此，提高質(zhì)量管理體系有效性的根本途徑就是要使“貫標(biāo)”工作緊貼產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)“貫標(biāo)”工作由文件化的質(zhì)量管理體系向責(zé)任化的質(zhì)量管理體系轉(zhuǎn)變。另一方面，這種差異必然造成組織中人員與人員之間，過程與過程之間、部門與部門之間、層次與層次之間“貫標(biāo)”工作的不平衡，在一個(gè)地方暢通，在另一個(gè)地方受阻。但“貫標(biāo)”工作是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及組織的方方面面，必須靠全體員工的共同理解和執(zhí)行，才能實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)，因而“貫標(biāo)”工作又有全組織都來參與的強(qiáng)烈要求。組織必須對(duì)自己的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量仍然存在的差距和不足保持清醒的認(rèn)識(shí)，對(duì)市場競爭的規(guī)律和顧客需求的變化有一個(gè)清醒的判斷，按照ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的八項(xiàng)原則及PDCA循環(huán)原理，堅(jiān)定不移地抓好持續(xù)改進(jìn)，將顧客的需求和市場變化的新動(dòng)向，新趨勢，新要求納入到領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)“貫標(biāo)”工作的視線，在不斷提高質(zhì)量管理體系有效性的過程中，努力使質(zhì)量管理比以往更優(yōu)，質(zhì)量意識(shí)比以往更強(qiáng)，質(zhì)量檔次比以往更高，質(zhì)量效益比以往更大，把“貫標(biāo)”的內(nèi)在功能和巨大力量更有效地釋放出來。事實(shí)上，通過認(rèn)證，取得證書，并不意味著“貫標(biāo)”工作的結(jié)束，只表明“貫標(biāo)”工作將在新的時(shí)期，新的起點(diǎn)，新的高度上進(jìn)一步展開。很明顯，這兩者之間也存在著巨大的差異，這種差異表現(xiàn)為前者容易，后者艱難；前者只需付出短期的代價(jià)，后者則要做長期的努力，正是在這一點(diǎn)上，真正檢驗(yàn)出了組織尤其是其高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)“貫標(biāo)”工作長期性、艱巨性的心理準(zhǔn)備和負(fù)責(zé)態(tài)度。人們對(duì)ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的理解，必定會(huì)受到國情、民族文化、社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及人的不同文化水平等的影響，產(chǎn)生了因人而異的差別；同樣，組織性質(zhì)的不同、規(guī)模的不同、產(chǎn)品的不同以及所處社會(huì)環(huán)境的不同，使組織的情況千差萬別，沒有任何一個(gè)組織其誕生就與ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的要求或模式完全吻合，這就決定了“貫標(biāo)”必然要以“理論聯(lián)系實(shí)際”的方式進(jìn)行，具體情況具體分析，具體事物具體對(duì)待，在這里，理解ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵、實(shí)質(zhì)，弄懂其真實(shí)意圖，比背誦、熟記每一條款的語句更關(guān)鍵；貫徹ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的八項(xiàng)原則，運(yùn)用其核心價(jià)值觀，比模仿ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)具體條款更能解決問題；對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)”不求甚解，囫圇吞棗，并企圖以自己所理解的“標(biāo)準(zhǔn)”去一成不變地度量組織，規(guī)范組織，使“貫標(biāo)”教條化、模式化和簡單化，只能使“貫標(biāo)”跌入形式主義的泥潭，質(zhì)量管理體系的有效性更無從談起。(1) “標(biāo)準(zhǔn)”的原則性與實(shí)踐性的多樣性之間的差異理論與實(shí)際總會(huì)有差異；理論向?qū)嵺`的轉(zhuǎn)化，也總會(huì)產(chǎn)生差異，這種差異的大小和性質(zhì)決定了質(zhì)量管理體系有效性的大小和性質(zhì)。實(shí)踐中，不加分析，不加區(qū)別，極大地誤導(dǎo)了領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)“貫標(biāo)”工作的正確認(rèn)識(shí)，助長了急功近利和不求進(jìn)取的思想，使質(zhì)量管理體系有效性難以正常發(fā)揮。(4) 把快速獲益作為“貫標(biāo)”工作的坐標(biāo)貫徹ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)組織提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高組織管理水平，增強(qiáng)競爭力起到有力的促進(jìn)作用，但在調(diào)研中筆者有一種強(qiáng)烈的感受，少數(shù)單位甚至領(lǐng)導(dǎo)誤以為，“貫標(biāo)”應(yīng)當(dāng)是萬能的，其效果是可以立竿見影的。這使得質(zhì)量部門無法包辦一切之日，就是“貫標(biāo)”工作結(jié)束之時(shí)。實(shí)踐中，“貫標(biāo)”成為一種短期行為，原有的體制、管理方式以及員工的質(zhì)量意識(shí)并沒有受到觸動(dòng)，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高組織綜合素質(zhì)和管理水平，增強(qiáng)顧客滿意退居次要，“貫標(biāo)”只是一個(gè)過場而已。文件規(guī)定的原則、程序和要求并沒有得到真正落實(shí)，文件應(yīng)有的指導(dǎo)質(zhì)量管理體系運(yùn)行、檢驗(yàn)質(zhì)量管理體系效果、保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用沒有得到發(fā)揮。 忽視“貫標(biāo)”有效性的表現(xiàn)(1) 把制定文件作為“貫標(biāo)”工作的全部貫徹ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)，首先要求組織制定或完善以ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)的質(zhì)量管理體系文件，建立一整套文件化的質(zhì)量管理體系。 如何提高“貫標(biāo)”工作的有效性正確處理“貫標(biāo)”與提高質(zhì)量管理體系有效性相互關(guān)系的問題，既是武鋼深入開展“貫標(biāo)”工作取得成效的經(jīng)驗(yàn)之一，又是一項(xiàng)必須長期關(guān)注和不斷探索的重大課題。所不同的是，全面質(zhì)量管理在強(qiáng)調(diào)制度重要性的同時(shí)，更強(qiáng)調(diào)質(zhì)量作為組織的發(fā)展戰(zhàn)略的重要性、強(qiáng)調(diào)人的能動(dòng)作用，強(qiáng)調(diào)組織文化的力量。盡管ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)也倡導(dǎo)應(yīng)用“過程方法”、“系統(tǒng)的管理方法”以及“基于事實(shí)的決策方法”等，并把它作為原則要求組織重視和遵守，但在絕大多數(shù)情況下，這些原則的應(yīng)用都被局限在已策劃的文件之中，而并非實(shí)施管理的過程之中。全面質(zhì)量管理是一種進(jìn)攻型的管理，始終強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略的高度來看待質(zhì)量及質(zhì)量管理，使質(zhì)量及質(zhì)量管理與組織的生存和發(fā)展緊密結(jié)合，使質(zhì)量及質(zhì)量管理不再僅僅是一種日常性的事物，而是組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要組成部分，進(jìn)而在組織的長遠(yuǎn)規(guī)劃中得以策劃和體現(xiàn)，通過“全職員、全過程、全組織”管理、方針目標(biāo)管理和PDCA循環(huán)等方法，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量戰(zhàn)略和目標(biāo)；全面質(zhì)量管理特別注重以人為本，始終強(qiáng)調(diào)和重視最大限度地激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性，并把這種積極性和創(chuàng)造性引導(dǎo)到質(zhì)量管理上來，通過廣泛深入的QC小組活動(dòng)，把組織對(duì)質(zhì)量的追求變成全體員工的共同的目標(biāo)，形成人人知道自己的顧客是誰，人人關(guān)注顧客的需求，人人為滿足