【正文】 在期末時(shí)，期末庫(kù)存與期初庫(kù)存之差，代表這一周期增值的部分，用以指示該部門(mén)效益的提高。它們的基本假設(shè)是：不合格品達(dá)到一定數(shù)量是不可避免的。為此，JIT尋求達(dá)到以下目標(biāo)：。它體現(xiàn)了以下優(yōu)越性：1．可以實(shí)現(xiàn)線邊零庫(kù)存；2．可以實(shí)現(xiàn)最大的節(jié)約；3．最大限度地消除廢品損失。也就是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，把適當(dāng)?shù)奈锲芬赃m當(dāng)?shù)臄?shù)量，送到適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)。不少送，也不多送；不遲送，也不早送。只要企業(yè)正確加以運(yùn)用，通過(guò)減少浪費(fèi)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率，JIT就能大幅度提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。據(jù)有關(guān)資料，1987年已有25%的美國(guó)企業(yè)應(yīng)用JIT，到現(xiàn)在，絕大多數(shù)的美國(guó)企業(yè)已在應(yīng)用JIT。追本溯源，西方企業(yè)家認(rèn)為，日本企業(yè)在生產(chǎn)中采用JIT管理思想，是其在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)取勝的基礎(chǔ)。通過(guò)JIT思想的運(yùn)用，日本企業(yè)管理者將精力集中于生產(chǎn)過(guò)程本身，通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程整體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕過(guò)量生產(chǎn)，消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，完善質(zhì)量，達(dá)到以最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。日本特別強(qiáng)調(diào)民族的團(tuán)結(jié)與和諧，標(biāo)新立異不受歡迎。對(duì)日本員工來(lái)說(shuō)，每天工作14個(gè)小時(shí)司空見(jiàn)慣，這與美國(guó)員工注重休閑形成了鮮明的對(duì)比。在此環(huán)境下，員工不斷改進(jìn)技術(shù)，增強(qiáng)能力，從而給公司帶來(lái)巨大的效益。集思廣益，知識(shí)共有，技術(shù)同享，經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)，齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。盡管現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的水準(zhǔn)，但仍需加倍努力，以期實(shí)現(xiàn)更高的境界。日本的工作準(zhǔn)則就是這種文化氛圍的重要因素，成為日本管理技術(shù)躍居世界先進(jìn)水平的原動(dòng)力。一、JIT的產(chǎn)生和發(fā)展JIT首先出現(xiàn)于日本，有著強(qiáng)烈的文化氛圍。 JIT技術(shù)JIT(Just In Time)，一般譯為準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)或準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制，是在日本豐田汽車(chē)公司生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一種先進(jìn)的管理模式。所以，可以一周運(yùn)行一次，長(zhǎng)的一個(gè)月運(yùn)行一次。這是因?yàn)?，太長(zhǎng)了，可能沒(méi)有足夠的不變化的需求信息和庫(kù)存信息，靠預(yù)測(cè)，不一定準(zhǔn)。短至一周，長(zhǎng)至一年或更長(zhǎng)時(shí)間都可以。五．關(guān)于DRP運(yùn)行時(shí)間長(zhǎng)度：把一次DRP處理的計(jì)劃時(shí)間長(zhǎng)度，叫做計(jì)劃期。只要把訂貨單、提貨單等整理一下，就可以得到。DRP處理不象MRP處理那樣牽涉面廣、運(yùn)算成本高。所以一般用計(jì)算機(jī)處理比較方便。四．計(jì)算機(jī)處理：DRP運(yùn)算本身并不難，即使用手工處理也不是不可能的。按“日”制定配送計(jì)劃和派車(chē)也比較方便。作者認(rèn)為，根據(jù)DRP的具體情況，可以選用“周”，但以選用“日”為好。 三．關(guān)于DRP處理的時(shí)間單位：一般MRP都以周為時(shí)間單位。它等于用戶的需求日期（即需求主計(jì)劃的日期、或周）提前一個(gè)送貨提前期而得。訂進(jìn)數(shù)量等于到貨數(shù)量，對(duì)于不設(shè)安全庫(kù)存的情況，等于庫(kù)存缺貨量而對(duì)設(shè)安全庫(kù)存量的情況，則等于小于安全庫(kù)存量的數(shù)量。8． 訂進(jìn)日期，就是指訂貨進(jìn)貨日期。在警戒線以下，就會(huì)出現(xiàn)缺貨，或開(kāi)始動(dòng)用安全儲(chǔ)備了。7． 到貨日期：當(dāng)庫(kù)存量下降到警戒線以下，就要訂貨進(jìn)貨。計(jì)劃期期前的庫(kù)存量就是計(jì)劃期的期初庫(kù)存量。6． 庫(kù)存量：主要記錄該品種各期（這里，如果時(shí)間單位是周，則一個(gè)“期”，就是一周，如果時(shí)間單位為日，則一個(gè)“期”就是一日）的期末庫(kù)存量。計(jì)劃期末端的送貨量和訂進(jìn)量，如在計(jì)劃期結(jié)束前還沒(méi)有到達(dá)，則變成下一個(gè)計(jì)劃期的期前在途物資。我們特別關(guān)注計(jì)劃期前的在途物資（分別稱(chēng)之為期前送貨在途和期前進(jìn)貨在途），計(jì)劃期前的在途物資將影響計(jì)劃期中的DRP處理：計(jì)劃期前的送貨在途物資在計(jì)劃期中到貨日將沖減用戶需求量而增加庫(kù)存量。因?yàn)槭浅善挠脩?，所以我們可以給它們規(guī)定一個(gè)相同的送貨提前期。4． 主需求計(jì)劃：主要是物流中心要予以送貨的需求計(jì)劃表，按日期或周次依次排列。才能確定進(jìn)貨提前期。但是不同的是，DRP處理表不但是一個(gè)品種，還規(guī)定一個(gè)進(jìn)貨廠家，即一個(gè)品種一個(gè)進(jìn)貨廠家一起規(guī)定一張?zhí)幚肀怼RP處理表與MRP處理表的基本風(fēng)格相同，但是具體內(nèi)容是不同的，因?yàn)樗鼈冚斎胼敵龅膬?nèi)容不同。第六步：DRP計(jì)劃的執(zhí)行：根據(jù)送貨計(jì)劃、訂貨進(jìn)貨計(jì)劃以及運(yùn)輸車(chē)輛、運(yùn)輸?shù)乩砬闆r，統(tǒng)一組織運(yùn)輸，保證每天每天送貨計(jì)劃和訂貨進(jìn)貨計(jì)劃的完成。第四步：建立供貨單位文件：查出所有品種的訂貨單位、訂貨進(jìn)貨提前期等，形成一個(gè)文件。如果沒(méi)有這些訂貨單、訂貨記錄，則只能靠預(yù)測(cè)估計(jì)確定需求量，形成需求主文件。第二步：建立社會(huì)需求主文件。因?yàn)樵谥贫ㄕ{(diào)運(yùn)計(jì)劃或配送時(shí)需要用到用戶編碼。DRP運(yùn)行步驟可以分成以下幾步：第一步：運(yùn)行前的基礎(chǔ)工作：1． 物資編碼：將自己經(jīng)營(yíng)的物資品種進(jìn)行整理編碼；2． 供貨單位編碼：將自己經(jīng)營(yíng)的所有物資品種的供貨單位進(jìn)行編碼；3． 物流中心組織系統(tǒng)的編碼：如果物流中心有下屬子物流中心，同本物流中心有聯(lián)系，或者本物流中心又屬于上一級(jí)母物流中心，則都要進(jìn)行編碼。這也就是說(shuō)，這二個(gè)計(jì)劃的實(shí)施，構(gòu)成了我們物流中心工作的主要內(nèi)容，也是我們進(jìn)行物資資源配置的主要手段。這二個(gè)計(jì)劃就是DRP輸出的內(nèi)容，也是它的直接成果。貨物沒(méi)有了，需要重新訂貨進(jìn)貨。進(jìn)貨計(jì)劃是對(duì)于生產(chǎn)廠委托儲(chǔ)運(yùn)、委托經(jīng)營(yíng)的物資而言的，這些物資的所有權(quán)在生產(chǎn)廠家，物流中心只是代理經(jīng)營(yíng)服務(wù)，貨物沒(méi)有了，就直接到生產(chǎn)廠去進(jìn)貨就行了。這由生產(chǎn)廠資源文件提供。因?yàn)橛嗀涍M(jìn)貨也需要花時(shí)間，所以也需要設(shè)定訂貨進(jìn)貨提前期。2． 訂貨進(jìn)貨計(jì)劃：這是指從生產(chǎn)廠的訂貨進(jìn)貨計(jì)劃。對(duì)于大批量需求的需求者實(shí)行直送；對(duì)于小批量的需求者，實(shí)行配送。所以提貨送貨需要有一個(gè)提前時(shí)間，才能保證貨物能夠按需求者的需求時(shí)間及時(shí)送達(dá)。對(duì)于用戶需求的物資，如果倉(cāng)庫(kù)里有，就要由倉(cāng)庫(kù)里提貨送貨。生產(chǎn)廠資源文件主要是為DRP制訂訂貨進(jìn)貨計(jì)劃用的。它包括可供的物資品種，也包括生產(chǎn)廠的地理位置情況。所以庫(kù)存文件也是制訂DRP計(jì)劃所必須需要的文件。之所以需要這個(gè)文件，是因?yàn)槲锪髦行男枰鶕?jù)它確定什么物資可以從倉(cāng)庫(kù)里提貨送貨、送多少，什么物資需要訂貨進(jìn)貨。社會(huì)需求文件是進(jìn)行DRP處理的依據(jù)，是DRP處理的最主要的文件，沒(méi)有這個(gè)文件就不可能進(jìn)行DRP處理,所以把它稱(chēng)之為社會(huì)需求主文件。如果社會(huì)需求沒(méi)有這些預(yù)先簽定好的訂貨單、供貨合同等，則社會(huì)需求量就要靠預(yù)測(cè)來(lái)確定。這些需求都按品種、按需求日期（或周）進(jìn)行統(tǒng)計(jì)整理成一個(gè)文件。即一個(gè)訂貨進(jìn)貨計(jì)劃，一個(gè)送貨計(jì)劃。基本DRP在原理上看是很簡(jiǎn)單的。由于二者的基本業(yè)務(wù)模式相同，所以我們就不一一分別進(jìn)行研究，而只以物流中心為代表來(lái)研究DRP的原理。不同點(diǎn)只在于：生產(chǎn)企業(yè)的流通部門(mén)代替了流通企業(yè)物流中心的工作，生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)部門(mén)代替了流通企業(yè)的生產(chǎn)廠集合（或者說(shuō)是生產(chǎn)者市場(chǎng)）的位置。他們的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)，通常由企業(yè)的流通部門(mén)承擔(dān)，具體組織儲(chǔ)、運(yùn)、銷(xiāo)活動(dòng)，而由企業(yè)的生產(chǎn)部門(mén)提供物資資源，.。這樣的生產(chǎn)企業(yè)是面對(duì)市場(chǎng)來(lái)生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，既搞生產(chǎn)，又搞流通。但是有的生產(chǎn)企業(yè)，特別是大型生產(chǎn)企業(yè)，有自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和儲(chǔ)運(yùn)設(shè)施。在這種業(yè)務(wù)活動(dòng)中，物流中心追求的目標(biāo)是，一方面保證滿足用戶的需要，另一方面又爭(zhēng)取自己的總費(fèi)用最省，自己的資源（車(chē)輛、倉(cāng)庫(kù)等）利用率最高。然后為生產(chǎn)廠銷(xiāo)售部門(mén)或社會(huì)上的流通企業(yè)向他們的訂貨用戶送貨。物流中心的基本業(yè)務(wù)如下：它自己有強(qiáng)大的儲(chǔ)存能力和運(yùn)輸能力。為簡(jiǎn)單起見(jiàn)，我們都典型地一律稱(chēng)之為“物流中心”。這些企業(yè)最基本的特征，它們可能親自搞銷(xiāo)售，也可能不搞銷(xiāo)售，但是它們必然有儲(chǔ)存和運(yùn)輸?shù)臉I(yè)務(wù)。是流通領(lǐng)域進(jìn)行物資資源配置的技術(shù)。這里只討論DRPI和DRPII。DRPII為Distribution Resources Planning，譯為分銷(xiāo)資源計(jì)劃。 DRP原理DRP，也和MRP一樣，可以分成DRPI、DRPII和DRPIII。下面我們一步步說(shuō)明?？簇?fù)荷與能力是否平衡，平衡則加工是可能的，不平衡則要進(jìn)行調(diào)整。所以這里著重研究細(xì)能力計(jì)劃。由主產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）以及物料清單（BOM）、庫(kù)存文件形成的物料需求計(jì)劃（MRP）則需要進(jìn)行精確的能力估算和平衡，所以叫做細(xì)能力計(jì)劃（CRP）。主生產(chǎn)計(jì)劃也需要進(jìn)行生產(chǎn)能力的估算和平衡。生產(chǎn)計(jì)劃則是對(duì)企業(yè)全年生產(chǎn)所需的生產(chǎn)能力的估算和平衡。這每一個(gè)計(jì)劃制定的過(guò)程中，都有一個(gè)能力估算和平衡的過(guò)程。這就是能力需求計(jì)劃所要達(dá)到的目的?；綧RP運(yùn)行的結(jié)果，輸出了一個(gè)需要加工的生產(chǎn)任務(wù)單和采購(gòu)計(jì)劃單，為了保證它們的實(shí)施，需要有足夠的生產(chǎn)能力。前面我們已經(jīng)比較詳細(xì)地研究了基本MRP，所以在這一節(jié)中，我們只對(duì)MRPⅡ的其余功能做簡(jiǎn)單研究，而且重點(diǎn)是放在對(duì)加工中心和能力需求計(jì)劃的研究上。為MRP系統(tǒng)提供了信息支持。4． 把生產(chǎn)成本也管起來(lái)了：它在考慮每一道加工工序時(shí)，同時(shí)也計(jì)算了它們的加工成本，加工過(guò)程完畢，加工成本也就自然計(jì)算出來(lái)了。為正常生產(chǎn)提供了有力的物資支持和信息支持。把車(chē)間管起來(lái)可以保證生產(chǎn)任務(wù)單的組織安排和落實(shí)。根據(jù)加工中心的能力和產(chǎn)品的工藝流程可以形成能力需求計(jì)劃。后面有一個(gè)成本管理模塊，用它計(jì)算各種成本，包括各車(chē)間的生產(chǎn)成本，倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存費(fèi)用，訂貨費(fèi)用和往來(lái)帳目情況等。 訂貨合同 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 市場(chǎng)預(yù)測(cè) 生產(chǎn)計(jì)劃 關(guān)鍵資源需求計(jì)劃 總能力需求計(jì)劃 主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃MPS 粗能力計(jì)劃 RCCP主產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 期量標(biāo)準(zhǔn) 物料需求計(jì)劃 庫(kù)存管理 單件成本 MRP (BOM) 細(xì)能力計(jì)劃CRP 能力與需求 N 能力調(diào)整 平衡嗎？ Y 車(chē)間管理SFC 采購(gòu)計(jì)劃實(shí)施 成本核算 MRPⅡ邏輯原理圖另外，在物料清單BOM中，增加了一個(gè)物料單件成本文件，單件成本文件提供單件產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，由它可以通過(guò)MRP計(jì)算各種零部件的生產(chǎn)成本。MRPⅡ。七十年代末八十年代初，一些專(zhuān)家正是根據(jù)這樣一個(gè)思路，又在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的改進(jìn)，研制開(kāi)發(fā)出一個(gè)新的系統(tǒng)，把它叫做制造資源計(jì)劃（Manufacturing Resource Planning）。主要表現(xiàn)在：1．閉環(huán)MRP主要只考慮了物料的需求和加工能力，但是沒(méi)有考慮財(cái)務(wù)信息、沒(méi)辦法反映企業(yè)的資金和成本。但是需要的信息也更多、更全面，對(duì)企業(yè)的要求也更高了。閉環(huán)MRP與 原來(lái)非閉環(huán)的MRP不同之處就是實(shí)現(xiàn)了MRP執(zhí)行效果的反饋：外購(gòu)品和加工品的信息應(yīng)當(dāng)反饋到庫(kù)存中去，為MRP的運(yùn)行和修改提供進(jìn)一步的信息。通過(guò)車(chē)間管理為系統(tǒng)提供零部件的出產(chǎn)時(shí)間和出產(chǎn)數(shù)量等信息。其中車(chē)間管理是閉環(huán)MRP新增加的重要功能。三．閉環(huán)反饋功能：當(dāng)細(xì)能力需求計(jì)劃符合了粗能力計(jì)劃，說(shuō)明所制定的物料需求計(jì)劃符合企業(yè)的資源條件，企業(yè)的生產(chǎn)能力等能夠保證物料需求計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。這里所謂物資，包括外購(gòu)的原材料、配件、設(shè)備等，也包括了企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的零部件等。而這可能再牽涉到對(duì)MPS的調(diào)整。能力調(diào)整主要是二個(gè)途徑：1） 修改調(diào)整細(xì)能力需求計(jì)劃：可以通過(guò)調(diào)整改變物料的加工路徑、加工方式，來(lái)源方式（制造、采購(gòu)等）等，改變資源的分配。4． 分析判斷：求出細(xì)能力需求計(jì)劃之后，要仔細(xì)將細(xì)能力需求計(jì)劃與粗能力計(jì)劃進(jìn)行比較、分析和判斷，必須使細(xì)能力需求計(jì)劃符合粗能力計(jì)劃的要求，其時(shí)間、數(shù)量不能超過(guò)粗能力計(jì)劃中的時(shí)間和數(shù)量。它比較起粗能力計(jì)劃來(lái)說(shuō)，精細(xì)到各個(gè)零部件各個(gè)時(shí)間階段上了。期量標(biāo)準(zhǔn)文件主要提供各種零部件生產(chǎn)所需要占用的生產(chǎn)能力的額定時(shí)間數(shù)量（臺(tái)時(shí)、工時(shí)等），MRP可以由它求出細(xì)能力需求計(jì)劃。有一些比較充足、容易滿足的生產(chǎn)能力往往沒(méi)有考慮。之所以謂之“粗”，有二個(gè)原因：一是因?yàn)榇帜芰τ?jì)劃是根據(jù)MPS計(jì)算的，而MPS中的計(jì)劃單位都是產(chǎn)品，核算生產(chǎn)負(fù)荷只能用匯總的產(chǎn)品工時(shí)定額來(lái)計(jì)算，只有總量的概念，缺乏負(fù)荷量在時(shí)間上的分布，所以編出的能力計(jì)劃是粗略的，因而叫粗能力計(jì)劃。求出的負(fù)荷有些可能沒(méi)有超過(guò)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，可以充分滿足需要；有些可能超過(guò)了企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，不能滿足需要。這些資源包括：能源，加工機(jī)床（用有效機(jī)時(shí)表示），人力（用有效工時(shí)表示），作業(yè)區(qū)域（用作業(yè)面積表示），運(yùn)輸能力等。這里所謂生產(chǎn)能力，是指為完成主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃所需要的資源。由圖可看出它們的區(qū)別主要是閉環(huán)MRP多了能力需求計(jì)劃和能力調(diào)整、庫(kù)存管理以及MRP執(zhí)行的延伸（車(chē)間管理和采購(gòu)計(jì)劃）、執(zhí)行結(jié)果的閉環(huán)反饋到庫(kù)存管理等三項(xiàng)功能。庫(kù)存管理不光提供庫(kù)存狀態(tài)數(shù)據(jù)，還進(jìn)行物料入庫(kù)和出庫(kù)登記、統(tǒng)計(jì)等工作。三閉環(huán)MRP閉環(huán)MRP的基本思想就是在原非閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，作了三個(gè)方面的改進(jìn)：1． 加進(jìn)了能力需求與調(diào)整功能，制定出物料需求計(jì)劃的同時(shí)，還制定出合適的能力需求計(jì)劃，保證物料需求和生產(chǎn)能力的平衡。這樣既保證了運(yùn)行MRP的簡(jiǎn)單化，又保證了在模塊內(nèi)部準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)量生產(chǎn)。這些“模塊”，可以是按產(chǎn)品，也可以是職能等劃分，所以也叫做加工中心，相當(dāng)于實(shí)際生產(chǎn)中的車(chē)間、生產(chǎn)線等。由于品種多而復(fù)雜，要求的信息量大，計(jì)劃過(guò)細(xì)，所以工作量大，運(yùn)行成本高。它是一種以計(jì)劃和“廣告牌”相結(jié)合的逆流水線方向的“拉動(dòng)”式系統(tǒng)。5. MRP和JIT的結(jié)合運(yùn)用：JIT(Just in time)，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式，即在必要的時(shí)間按必要的數(shù)量提供必要的產(chǎn)品，不多生產(chǎn)，也不早生產(chǎn)。它在生產(chǎn)企業(yè)的具體含義，根據(jù)企業(yè)的具體情況的不同可能不同：如果產(chǎn)品完全需要在本企業(yè)生產(chǎn)組裝，則生產(chǎn)提前期就等于生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、加生產(chǎn)時(shí)間、再加裝配時(shí)間、再加上搬運(yùn)運(yùn)輸時(shí)間；如果產(chǎn)品由倉(cāng)庫(kù)或別的企業(yè)完整提供，則生