【正文】 員工考評結果部門考評結果ABCDEA%40%40%20%B%30%40%30%%C%20%40%40%%D%10%40%50%% 第三十一條 。第三十條 考評得分：員工考評得分為績效考核表中各項考評得分的加權之和。第二十九條 考評依據(jù)：員工考評以績效考核表為準，具體數(shù)據(jù)以日常工作中直接主管積累的數(shù)據(jù)為依據(jù)。經(jīng)營管理類員工按組織考評周期進行考評。按照考評得分確定組織考評等級。第二十六條 考評依據(jù)：組織考評以目標責任書和績效考核表為準，具體數(shù)據(jù)以企業(yè)經(jīng)營真實數(shù)據(jù)為依據(jù)，管理要項以企業(yè)發(fā)展部、計劃部及總經(jīng)理意見為依據(jù)。季度考評由公司企業(yè)發(fā)展部、計劃部負責，報總經(jīng)理審核。（績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式）第二十四條 組織績效的綜合表現(xiàn)形式為目標責任書和績效考核表；員工績效管理的綜合表現(xiàn)形式為管理者述職表和員工考核表。（指標權重設置）第二十二條 確定權重的依據(jù)和原則：常規(guī)KPI指標權重大于改進KPI指標和管理要項；與企業(yè)最終經(jīng)營成果關系越密切，權重越大；反映公司經(jīng)營總體部署的指標權重較高；被考評者可控性強的指標權重較高；綜合性強的指標權重較高；一般每項指標權重不少于5％。普通員工根據(jù)部門承擔績效指標、職位職責和上月考核結果分析，由直接主管與其溝通確定。第二十一條 公司總經(jīng)理的績效指標與公司績效指標一致，部門經(jīng)理的績效指標與本部門績效指標一致。第二十條 部門績效指標由公司經(jīng)營層根據(jù)公司目標和計劃，結合部門職責（《浙江聯(lián)通KPI指標庫》）和部門經(jīng)營檢討結果，由經(jīng)營層與部門經(jīng)理溝通后確定。（績效指標確定程序） 第十九條 公司績效指標根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、年度經(jīng)營重點、策略和計劃由企劃部、計劃部制定，報經(jīng)營管理委員會審批?？冃е笜藥旄鶕?jù)公司戰(zhàn)略目標及各部門職責、職位職責制定。第十七條 績效指標的內(nèi)容、衡量方法和評價方法必須明確。（績效指標確定原則）第十六條 確定目標責任書和考核表時，不得出現(xiàn)重復項。管理要項是KPI指標的補充。常規(guī)KPI來自公司的目標和經(jīng)營計劃，是階段性重點績效指標；改進KPI是針對改善措施而制定的績效指標。KPI指標包括常規(guī)KPI和改進KPI。第二章 績效指標的確定（績效指標定義）第十一條 績效指標是績效目標的載體，是績效監(jiān)控、績效考評、經(jīng)營檢討和績效改進的基礎。第九條 各級管理者為各自管理范圍內(nèi)的考核責任人。第七條 企業(yè)發(fā)展部、計劃部負責制定公司戰(zhàn)略目標、年度經(jīng)營方針、策略和計劃，指導完成各部門目標責任書的制定，并負責公司的組織考核。第六條 公司企業(yè)發(fā)展部、人力資源部負責擬定本制度的相關實施細則，開展績效管理的事務性工作。第四條 績效考評結果與回報（獎懲）掛鉤。第二條 績效管理管理過程是不斷循環(huán)的過程，包括績效目標設定、績效監(jiān)控、績效評估、績效反饋四個環(huán)節(jié)。在績效制度中，對績效管理的相關內(nèi)容做了規(guī)定，具體詳見附錄6。其中行為指標用來衡量員工的工作行為，是KPI指標的有效補充。 員工考核表對員工考核的內(nèi)容進行了界定。改進KPI為根據(jù)部門工作弱項而增加的關鍵績效指標，主要為改進績效而專門設置。D：需要改進。B：良好。部門考核表針對部門級考核，對浙江聯(lián)通的部門級考核內(nèi)容進行界定，具體如下表所示。詳見《浙江聯(lián)通考核指標庫》和《浙江聯(lián)通部門考核指標表》2. 績效考核表績效考核表分為公司考核表、部門考核表和員工考核表。 部門級KPI指標：部門級KPI指標來源于兩個方面，一是公司級KPI指標的分解，即公司級KPI指標通過有效分解，落實到本部門的KPI指標，二是根據(jù)部門職責提取的指標。KPI指標庫內(nèi)的KPI指標來源于以下幾個方面： 企業(yè)級KPI指標：企業(yè)級指標主要來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃以及企業(yè)的業(yè)務范圍等。通過以上三個部分，將計劃目標體系貫穿其中，使績效管理的PDCA循環(huán)能夠有效實施。 （4）績效反饋階段的角色職責 在本階段，各級管理者應根據(jù)員工的考核結果，向人力資源部門提出對員工的各種獎懲措施，并就員工的薪酬、職位提升、培訓等提出個人的意見。找出組織工作存在的問題，并提出相應的改進策略。同時，各級管理者應當就績效實施中存在的問題和各項數(shù)據(jù)進行記錄，即對績效進行相應的監(jiān)控，為績效考核階段提供數(shù)據(jù)支持。 （2）績效輔導階段的角色職責：在績效輔導階段，各級管理者應當有效協(xié)調組織內(nèi)的各種資源，有效監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，從而保證計劃的完成。具體來說，企業(yè)的各層管理者在績效管理過程的計劃、輔導、考核、反饋各階段，需要完成以下職責： （1）績效計劃階段的角色職責：在績效計劃階段，管理者所作工作有兩項：一是通過與上級管理者的有效溝通，確立本級組織的組織績效目標；二是通過對本級組織目標的分解以及與員工個人的溝通，確定部屬的個人績效目標。）KPI指標部門分解表績效管理制度績效監(jiān)控體系公司目標責任書分解部門月度考核表員工月度考核表KPI指標員工分解表根據(jù)和君項目組與浙江聯(lián)通人力資源部溝通討論后，最后形成《浙江聯(lián)通績效考核指標庫》，《浙江聯(lián)通部門績效考核表》。2. 績效管理體系概述浙江聯(lián)通的績效管理體系建立主要包括了四個部分：指標庫，指標分解，績效考核監(jiān)控機制，績效管理制度。企業(yè)經(jīng)營計劃是績效管理體系中各項指標設立的基礎，而績效考核的結果又為企業(yè)的經(jīng)營計劃制定提供數(shù)據(jù)支持。（2） 通過不斷改進員工個人績效和組織績效，促進企業(yè)整體績效的提高，從而保證企業(yè)經(jīng)營計劃的完成。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。 以KPI為基礎制定績效目標或衡量標準，內(nèi)容包括結果和行為兩個方面。 成功關鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。和君創(chuàng)業(yè)項目組在基于平衡計分卡的管理思想，對企業(yè)的關鍵成功因素（CSF，Core Success Factors）和關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）進行了定性和定量的描述。 當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：（1） 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；（2） 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展；（3） 集中測量公司所需要的行為；（4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。 具體來看KPI有助于：（1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標（2） 監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程（3） 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。 KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。 （四） KPI是組織上下認同的 KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關鍵績效指標。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。 KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。關鍵績效指標具備如下幾項特點：（一） 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解 修改確認羅列KPI篩選KPI初選權重作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務流程分析經(jīng)營檢討分解分解對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標2. 關鍵績效指標的特點 KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。設立關鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經(jīng)營行動上，及時診斷經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。通過績效面談：q 使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能q 溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流q 共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點——下一個循環(huán)的績效計劃q 使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度 第三章 關鍵績效指標（KPI）體系1. 關鍵績效指標體系的概念 關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指標。改進方法：以客觀事實作為考核依據(jù)，對考核過程進行記錄，如關鍵事件法。q 近期影響。如以年資、熱心程度、整潔等非關鍵因素作為考核標準，或以個人主觀觀點，代替客觀標準（記錄、工作成果等）作為評價標準。q 不適合替代。指考核者對和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評價，同我者必佳。改進辦法：統(tǒng)一標準、唯一考核者、考核比例分布與團隊業(yè)績掛鉤，強制比例法和對比法。q 極端傾向。如，某員工信仰佛教，而認為該員工工作比較消極。 改進辦法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估q 刻板影響。指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核 者整體影響的影響。 改進方法：強制比例法和對比法。通?？冃гu價的誤區(qū)和解決辦法如下：q 平均趨勢（中庸之道）。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結果目標和行為目標。 在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。 通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。 q 以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。q 有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度?？冃贤▽Σ块T主管和員工都是相當重要的：對于主管q 通過溝通幫助下屬提升能力，q 及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。q 有助于診斷員工的績效（2） 持續(xù)的績效溝通績效管理強調員工與主管的共同參與，強調員工與主管之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。在這個階段，主要的工作包括以下兩個部分：（1）收集信息與資料積累信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于：q 數(shù)據(jù)可以提供績效評價的事實依據(jù)。需要強調指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。幫助引導達到所需實現(xiàn)的目標和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)的目標發(fā)展。輔導的方式有兩種：（1） 會議式：指通過正式的會議實施輔導過程（2） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。和君項目組的績效管理主要是利用了平衡計分卡的一些管理思想，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。III. 確定目標計劃的結果 通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。（2） 行為目標：指怎樣做確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標。2. 績效管理的計劃階段 在績效計劃階段，關鍵是明確績效的目標以及績效目標的考核方法與標準?？冃гu估（考核）績效計劃 績效輔導績效反饋7. 薪酬激勵8. 學習與發(fā)展1. 績效管理的流程績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效。q 收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。q 宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。q 設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。q 了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。q 組織目標的分解。q 組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。組織為什么需要績效管理：q 組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務單元和各個員工。具體來講，績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別如下表所示：績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別績效考核績效管理判斷式計劃式秋后算帳問題解決成或敗雙贏結果結果與過程人力資源程序管理程序關注過去績效關注未來績效