【正文】 12 / 12。 對于現(xiàn)有的競爭者，則建立多重模仿障礙，利用策略和組織的復(fù)雜性、技術(shù)的控制、隱性知識的建構(gòu)等，來延遲對手模仿成功的時間。 四、結(jié)論 企業(yè)建立競爭優(yōu)勢后，更重要的是維持長久的競爭優(yōu)勢，最佳的做法是保持「精進」，不斷進步，盡量拉大和競爭者的差距。電子海灣首先進入拍賣網(wǎng)站，吸引買賣雙方，后進入者如雅虎、亞馬遜均無法和電子海灣競爭。 7. 網(wǎng)絡(luò)外部性所謂網(wǎng)絡(luò)外部性是指產(chǎn)品的利益是隨著使用者的數(shù)目上升，廠商先進入，賣的愈多，網(wǎng)絡(luò)外部性的效果愈大，模仿愈困難。 6. 經(jīng)驗曲線與經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)驗曲線創(chuàng)造首動利益，先進入的廠商可以追逐經(jīng)驗曲線降低成本，后繼者則無法模仿?！?5. 組織復(fù)雜性企業(yè)成功所依賴的組織能力、工作習(xí)慣（routines），及人員彼此間所建立復(fù)雜的人際關(guān)系，都是無法模仿的障礙。因為威名百貨的成功，創(chuàng)辦人華頓（Walton）家族成為全世界最有錢的家族，理應(yīng)有人模仿，但由于威名百貨的競爭優(yōu)勢建構(gòu)在其復(fù)雜的策略活動系統(tǒng)上，三十年來，沒有百貨公司能成功復(fù)制其活動系統(tǒng)。早年臺塑管理人員出來開設(shè)「臺育企管顧問公司」，希冀協(xié)助其它企業(yè)實施臺塑制度，但由于系統(tǒng)的復(fù)雜性和因果關(guān)系的模糊性，難竟全功，至今已煙消云散。臺塑企業(yè)管理系統(tǒng)復(fù)雜，各項子系統(tǒng)互相牽制、勾稽，要學(xué)臺塑管理，絕無法靠學(xué)習(xí)片面之舉即可成功。正因為企業(yè)成功有因果模糊性（causal ambiguity），在無法了解全貌的情況下，他人亦無法模仿。究其原因，在于成功企業(yè)的經(jīng)營依靠隱性知識，所謂隱性知識指的是「只可意會不可言傳」的部分，例如如何將高爾夫球打得又高又遠，實在無法教授，他人也無法模仿。 3. 因果模糊性成功公司的績效可令大眾輕易察覺，但造就成功的原因就讓外界如同瞎子摸象，莫衷一是。許多自然資源產(chǎn)業(yè)例如鎳礦、鉆石礦等，均控制在主要公司手上，他人無法取得這些資源，根本無法模仿。 2. 控制關(guān)鍵投入資源控制了關(guān)鍵投入資源，競爭者想要模仿也無能為力。研究發(fā)現(xiàn)，有專利保護的產(chǎn)品，其投資報酬率比任何產(chǎn)業(yè)都要高。一般而言，技術(shù)的差異化比行銷的差異化要容易模仿，專利固然不足恃，產(chǎn)品創(chuàng)新容易利用逆向工程（reversed engineering）模仿，競爭者在一年內(nèi)就可以知道新產(chǎn)品的所有訊息，制程創(chuàng)新容易外流，模仿的成本又只有創(chuàng)新的三分之二，因此技術(shù)上的模仿較容易，但行銷的差異化和消費者的認(rèn)知有關(guān)，比較不容易模仿。 模仿既不可免，有競爭優(yōu)勢的廠商只有加緊建立模仿障礙，以延遲競爭者模仿的速度。有的研究將十年前的有超額利潤的大型公司分成一組，將績效不佳的分成另一組，兩組的平均投資報酬率差距可達35%，但十年后，保持組別不變，兩組公司的平均投資報酬率相差卻不到3%。 三、模仿障礙 基本上，成功的企業(yè)一定會成為他人模仿的對象，結(jié)果是競爭增加，造成競爭同質(zhì)化（petitive convergence），利潤降低，尤其國內(nèi)因為信息不充足，人員流動率高，一窩蜂投資的現(xiàn)象特別顯著，企業(yè)要保持持久的競爭優(yōu)勢并不容易。 也因為進入阻絕策略代價過于昂貴，根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，品牌擴散策略是最常用的進入阻絕策略，因為品牌擴散的利益沒有外溢效果。在這些情況下，廠商必須要考慮的是，防止其它廠商的進入是不是企業(yè)最重要的目標(biāo)。 但EMBA市場始終是需求大于供給，臺大的策略只是建立市場地位，無法阻絕進入，至2002年，全臺灣已有66個研究所提供EMBA學(xué)位。雖然先占成功，但臺大當(dāng)初采取限制定價策略，EMBA學(xué)費只收四萬余元一學(xué)期，較公立大學(xué)為高，但和私立大學(xué)所差無幾。屆時只剩一個月進行招生行銷，在這一個月內(nèi)，臺大投資廣告費，短時間之內(nèi)造成轟動（這是先占策略）。當(dāng)時，政大企家班在在職企管教育市場獨樹一幟，成為第一品牌。但在90年代初，諾基亞（Nokia）以數(shù)字式手機切入市場，才打敗了摩托羅拉。當(dāng)競爭者推出價格較低但較重的手機，摩托羅拉也推出戰(zhàn)斗品牌，不改現(xiàn)有手機設(shè)計，將外殼加大再灌入一點鉛，和競爭者的產(chǎn)品一樣又大又重（品牌擴散策略），再降價競爭，將對手趕出市場。但在手機市場，摩托羅拉有不同的策略考量，摩托羅拉這次以阻絕其它廠商進入為首要目標(biāo)，以享受長期利潤，在大哥大推出初期，一只手機曾高達三千美元，供不應(yīng)求，但當(dāng)生產(chǎn)順利后，摩托羅拉立即將價格降到一千美元，這是限制定價策略。 以上的兩個例子可以看出市場領(lǐng)導(dǎo)廠商的優(yōu)勢，領(lǐng)導(dǎo)廠商因市場占有率高，研發(fā)、行銷的投資容易分?jǐn)?，平均成本較小公司為低，讓領(lǐng)導(dǎo)廠商更容易維持其地位。在報禁開放之后，聯(lián)合報和中國時報大肆擴張人手，增加版面數(shù)目以穩(wěn)定廣告客戶，使新進者在張數(shù)上、人力上，無法和中時及聯(lián)合互相競爭，因此增加對手成本，也增加了對手離開產(chǎn)業(yè)的機會。在很多種消費者產(chǎn)品中，就經(jīng)常用到提高對手成本的策略。筆者在美任教時，請桂格燕麥（Quaker Oats）的財務(wù)長到班上講學(xué)，他提及燕麥片市場每年可以賺一個資本額，道理也不難理解。年年換車型對大廠的成本增加有限，但小廠卻無法負(fù)擔(dān)，是典型提高對手成本的策略。再如大量花費在研究發(fā)展上，常常推出新產(chǎn)品，也使對手必須配合而增加他們的成本。 在這種情況下，有些廠商以提高對手的成本做為競爭方式。在很多種競爭狀況中，廠商發(fā)現(xiàn)降低價格競爭通常會得不償失，自己的損失比競爭者還要高。 （五）提高競爭者成本第五個進入阻絕策略就是提高競爭者成本（raising rivals39。 （四）限制價格策略第四個阻絕策略就是限制價格策略（limit pricing），限制價格策略的基本做法是保持比較低的價格，讓潛在的進入者誤以為現(xiàn)有廠商的成本比較低，而自覺無法和現(xiàn)存廠商競爭，而不打算進入；或在限制價格的策略之下，因為價格比較低，潛在進入廠商經(jīng)過計算之后，會發(fā)現(xiàn)即使進入成功，在同樣的價格之下，獲利也不高，因此，限制價格的策略就可以防止?jié)撛诘母偁幷哌M入。 舉例來說，Caterpillar是全世界最大的建筑用機器制造商，他們之所以獲得全世界之主要領(lǐng)導(dǎo)者的地位，就在于他們采取超額設(shè)備的策略，他們先預(yù)估全世界的需求量，然后再以超額的設(shè)備來供應(yīng)全世界的需求，維持了將近二十年獨