【正文】 所以MBO系統(tǒng)不是一個單獨的東西，它是構建在一個價值基石上。第三是結果導向。第二是團隊精神，部門經(jīng)理對部門目標負責，他在確定下屬的MBO時，就會根據(jù)部門目標加以協(xié)調(diào)。 　　公司能夠不間斷地推行MBO系統(tǒng)，除了所說的具體方法之外，主要是有一個價值體系去支持它。最后他是不舒服，因為人失敗了總會有一些挫折感的，但是他還是接受了，并沒有覺得公司的MBO系統(tǒng)有問題。前些時候就有一個例子，有一個客戶經(jīng)理做一個客戶項目，忙得星期六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個項目做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。 　　比如，公司某位員工負責一個公關客戶，他為了維護好這個客戶，這個月要對其進行10次訪問，要拜訪一些媒體，要打電話，要發(fā)傳真，等等，這些在MBO中都不會提及，管理者只看一項指標，就是客戶服務的質(zhì)量，而這以客戶的評價為標準。但是因為有充分的溝通，有前面的展望，有中間的跟蹤，有每月一次的review，給了員工很多參與的機會，另外博能還組織一些培訓，幫助員工達成MBO。雖然每個人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個目標的達成。比如說你每個月都做財務報表，那么MBO就卡你的質(zhì)量。一是可以持續(xù)的；二是通過努力可以達到的，不是一伸手就能夠到；三是可以量化。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個責任，就是給下屬一個正確的工作量，共同完成團體目標，使員工保持長期動力。四年來，博能的MBO之所以能夠順利地推行下去，也因為有時候員工覺得“經(jīng)理是為我著想”，不是說員工定了10條目標，經(jīng)理就順水推舟。所以博能的這種結果導向并不是單純地只看結果。只有員工的認可度強了，整個目標才會得到很好執(zhí)行。那么每個員工都會有自己的理解，對自己應該做些什么會有一些大致的考慮。公司把全年的總目標、季度目標都向全體員工宣講。而最根本的，是這套考核制度與其價值觀相適應?！∑胀▎T工說：MBO教我從日常工作中抬起頭來，著眼于大的目標，通過規(guī)劃分解完成；MBO不只對公司有利，也促進了個人進步。博能對它進行了本地化，從內(nèi)容和形式，都有些改變，但是最基本的東西沒有變，就是“結果導向”。通過MBO這種體系，就可以把公司的整體目標分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標達成了，也就意味著組的目標達成了，組的目標達成了，也就是部門的目標達成了，所有部門的目標累積起來，就意味著整個公司業(yè)務目標的達成。美國最近出現(xiàn)了一些基于Internet的咨詢公司，博能也準備明年把該公司的網(wǎng)站做成中國第一家Econsulting網(wǎng)站。 　　X公司成立于1992年，是一家提供綜合性市場營銷解決方案的咨詢機構，現(xiàn)有員工50余人。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個抽象的得分數(shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。1999年度的MBO計劃書只反映對每一項任務完成情況的打分，在打分過程中，員工肯定要和直接經(jīng)理溝通，他的直接經(jīng)理知道他的具體情況，但是別人，人力資源部就不清楚了。如果MBO所列的各項目標全部完成，該員工即可得到相當于其基本工資40%的獎金。最后形成的這套一式三份的計劃書由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。 　　績效考核有兩個目的，一是提高整體績效水平，評估應是建設性的，有利于個人的職業(yè)發(fā)展；二是對員工進行甄別與區(qū)分：使優(yōu)秀人才脫穎而出，對大多數(shù)人要求循序漸進，同時淘汰不適合的人員。 　　X公司的績效考核體系包括每月的MBO（Management by Object，目標管理）評估（被評估人：全體員工）、季度優(yōu)秀員工評選、年終考核（被評估人：中、高層管理人員）和年度優(yōu)秀經(jīng)理人評選（對象：部門經(jīng)理）等?！　　　“咐?X公司的績效考核體系　　在一年一度的辭舊迎新之際，相信很多打工族都要寫總結、做明年的計劃，要面對同事間的評比，上級的考核，真是令人頭痛。如果這種爭辨具有說服力，那么它也就同時間接地支持了這樣一個觀點：大公司的董事會對劣等工作績效的容忍程度應該比小公司低。這種觀點符合邏輯嗎？許多報償技術專家都為得到肯定的答復而爭辨。 　　如果工作績效不能決定報酬，那么，什么因素才能決定報酬呢？有人認為是公司的規(guī)模。不難想象，如果彼得此外，統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：%，與股本增殖率加起來，%。彼得格雷斯，1981年獲得了近180萬美元的報酬。RT公司的經(jīng)營狀況一塌糊涂，然而其董事長在1981年仍獲得報酬1150000美元，比他在1980年還多掙了133000美元。 　　1981年，雷西恩公司的董事長獲報酬635000美元，該公司在其經(jīng)營的5年內(nèi)取得了非凡的成就。人們有什么理由要對一個總經(jīng)理年收100萬美元這種事情感到憤憤不平呢？” 　　事實上， 我們不可能籠統(tǒng)地判斷總經(jīng)理們的報酬太高了還是太低了?？ㄉ玫桨偃f美元的報酬，再看看弗蘭克他們情緒激昂地為自己辯護：“對于如此龐大而復雜的組織，管理它們的人理應得到很高的報酬?！　　“咐?報酬是否應由工作績效來決定　　春季和夏季是代理人會議和股東大會的高峰季節(jié)，在此期間，抱怨高級管理人員獲得高薪報酬的呼聲趨于高漲。 　　整個過程包括給銷售員設定目標，監(jiān)測他們的績效，指導他們，支持他們，與他們協(xié)商，并向他們不斷提供績效反饋，不管是好的還是壞的。 　　雖然剛開始績效評價過程本身相當簡單，但它不僅僅是把一年中所得到的信息一次填寫成三張表格，然后用一刻鐘會見銷售員，把評價結果傳達給他們，而是有更多的活動需要參與。最重要的是，潛在的緊張情緒經(jīng)常伴隨著績效評價過程，產(chǎn)生這種情緒的主要原因是，大部分公司把績效評價與金錢、報酬聯(lián)系起來。 　　恐懼的氣氛彌漫著整個評價過程。不但評價寫得差，缺乏有根據(jù)的事例和深入了解，而且對于績效評價的主要過程，沒有給予足夠的時間和重視。如果他們不知道哪里需要提高，那么他們也不會提高。幾乎沒有經(jīng)理愿意把壞消息傳給銷售員，但讓銷售員獲悉壞消息與好消息是同等重要的。 　　這就使你很容易掉到這樣一個陷阱里，即對行為與你想像的人評價就高；對行為與你差異很大的人評價就低。 　　相反，如果一名銷售員在某一個方面表現(xiàn)較差，另一名銷售員與之相比可能真的表現(xiàn)很好。對比 　　通常，當銷售經(jīng)理同時評價兩名銷售員時，很容易對比他們的績效。而男銷售員不得不在你認真評價他們之前，證明自己一番。例如，你可能相信女銷售員要比男銷售員更善于安裝電子部件。 　　例如，你的行政助理在評價前一個月做得相當不錯，但在上星期，他沒按時提交一份建議書，這份建議書是關于繼續(xù)廣告業(yè)務方面的。 　　利瓦伊公司的全方位評價程序規(guī)定，所有雇員都要接受主管、下屬和同事的評價。 　　全方位的評價方法也很受歡迎，這種方法在利瓦伊沒有比這更讓你吃驚的了！ 　　盡管你感覺不自在，但這種自下而上的評價是無價的，誰能比銷售員更好的來評價你對企業(yè)的影響呢？這種制度如此有效，因此《財富》500家最強企業(yè)，比如聯(lián)邦快遞公司和其他公司，已經(jīng)使自下而上的評價方法制度化，而且使之成為企業(yè)文化的一部分。如果你認為從經(jīng)理那里得到廉價很不舒服的話，說明你仍然沒有深得其道?！　　　　　　　“咐?自下而上的、全方位的評價　　最近幾年，出現(xiàn)了一種新的績效評價方式。成見效應 　　這種效應常發(fā)生在這種情況下，即當一名銷售員表現(xiàn)不錯時，你會忽視他在其他領域的表現(xiàn)。一步走錯就會掉進陷阱，為了避免這樣，請記住這些評價者常犯的錯誤。同樣地，如果銷售員出了問題，也要及時告訴他們，讓他們知道你的關心。如果看見銷售員做對了，就要在當時當?shù)馗嬖V他們?？冃гu價過程的最后一步變成了第一步，新的評價又開始了。雙方都有機會審查和討論表現(xiàn)好的或表現(xiàn)不好的績效。設定新目標、新期望和新標準。會議應該是積極向上的，即使你不得不討論績效問題時，也要設法和銷售員一起合作來解決問題。合適的時間不是指5分鐘或10分鐘，而是至少1小時！當你準備正式的績效評價會議時，要一是一，二是二。 　　只有親自接觸銷售人員，才能讓銷售人員理解你的信息。 　　一些評價比較簡單，僅有一張表格，只要求在表格上作符號，其他的評價則要求廣泛地敘述事實根據(jù)。準備一份正式的書面績效評價。最好的正式績效評價包含著最少的令人驚奇的成分。如果他們錯了，也要告訴他們。給予連續(xù)的、明確的反饋。實際上，績效審查從工作的第一天就真正開紿了！從第一天開始，就要告訴銷售員如何評價，和他們展示所用的評價方式，并解釋評價程序。 　　在銷售員達到目標或完成期望以前，銷售經(jīng)理必須給他們設定目標和期望，并制定標準來衡量他們的績效。這里有5個步驟可以幫助完成這個更廣泛的過程，按照這些步驟來評價銷售人員的績效： 　　這些都不是評價銷售員的正確方法。（經(jīng)理真正的工作是什么？）許多銷售經(jīng)理匆忙進行評價，他們只考慮到近平的幾個績效事例，然后，就在這些事例的基礎上，做出了整個評價，再把他們拋之腦后。考慮一下績效評價過程對銷售員及企業(yè)的重要性，就會發(fā)現(xiàn)正確的評價才是銷售經(jīng)理最感興趣的。　績效評價中的問題　　對每一個銷售經(jīng)理來說，及時，準確的績效評價是非常重要的。頒獎活動的所有動人情景難以用語言描繪，特別應指出的是，公司的高級領導自始自終參加。對于那些有幸多次榮獲金圈獎的人來說，就更增加了榮譽感，有幾個金圈獎獲得者在他們過去的工作中曾20次被評選進入“100%俱樂部”。公司里所有的人都參加“100%俱樂部”舉辦的為期婁天的聯(lián)歡會，而排在前輩%的銷售人員還要榮獲“金圈獎”?！　?案例： 別出心裁的獎勵　　IBM公司為了充分調(diào)動員工的積極性，采取了各種獎勵辦法，即有物質(zhì)的，也有精神的，從而使員工將自己的切身利益與整個公司的榮辱聯(lián)系在一起。 　　對于一個新創(chuàng)立的公司來說，由于缺乏經(jīng)驗，標準的制定往往不夠完善，因此，經(jīng)常修訂標準往往是不可避免的。在這種情況下，有必要對標準作一定的修訂。一般來說，標準一經(jīng)制定，其基本框架不會改變?？己藰藴室幸欢ǖ姆€(wěn)定性 　　考核標準是考核一個人工作績效的權威性文件，因此，需要有相當?shù)姆€(wěn)定度，以保證標準的權威性。 　　因此，考核標準的水平要適度，標準產(chǎn)生的壓力以能提高工作效率為限。如果這樣，考核對象很可能產(chǎn)生沮喪、自暴自棄的情緒。這樣的標準所形成的壓力，會使銷售員更好地挖掘自己的潛能，更有效地完成任務，事實表明，此時他們要比沒有壓力的情況下干得更多、更好。 3．運用修訂標準發(fā)掘能力應注意的幾個問題 　　一般來說，新制定的標準要在每一銷售員平均能力之上，最好能接近能力優(yōu)秀人員的水平。 　　逐漸檢查各項能力情況。包括各種基本知識和其他有關知識以及基本技能的考核。對于完成出色的工作，可檢查一下“他是否能完成更難程度的工作？”對成績不佳的工作，可檢查一下“是不是因為能力不足，還是因為積極性不高，或是缺乏責任心？”等等。 　　素質(zhì)考核。 　　查清能力可采取以下步驟： 　　績效考核。查清能力 　　進行能力發(fā)掘，必須從查清能力做起。 　　因此可以說，能力和成績的關系取決于考核標準的制定，標準例題與否，直接影響到個人能力的發(fā)掘。如果該標準能造成一種充分的工作成就的壓力，同時又在公司成員的能力范圍內(nèi)，那么就能使個人的能力得到發(fā)掘，成績得到 提高