【正文】 　　　　直接用于校正誤差或特殊試驗(yàn)，保修產(chǎn)品或零件以及用于糾正非投訴范圍的故障和缺陷等所支出的一切費(fèi)用(不包括安裝服務(wù)費(fèi)及合同規(guī)定的維修費(fèi)用)?！　　　“ㄝ斎胙舆t、重新設(shè)計、資源閑置等費(fèi)用?！　　　∫蛱幚韮?nèi)部產(chǎn)品質(zhì)量事故所支付的費(fèi)用，如重復(fù)檢驗(yàn)或重新篩選等支付的費(fèi)用?！　　　∫虍a(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到規(guī)定的質(zhì)量等級而降級或讓步所損失的費(fèi)用。　　(三)內(nèi)部故障(損失)成本　　　　因產(chǎn)成品、半成品、在制品達(dá)不到質(zhì)量要求且無法修復(fù)或在經(jīng)濟(jì)上不值得修復(fù)造成報廢所損失的費(fèi)用，以及外購元器件、零部件、原材料在采購、運(yùn)輸、倉儲、篩選等過程中因質(zhì)量問題所損失的費(fèi)用(不包括由于其他原因而廢棄的材料)。這部分費(fèi)用包括有關(guān)差旅費(fèi)和生活費(fèi)?！　　　‘a(chǎn)品工程審查和裝運(yùn)發(fā)貨的費(fèi)用是指產(chǎn)品工程師在發(fā)貨裝運(yùn)之前再次審查試驗(yàn)和檢驗(yàn)數(shù)據(jù)時所支出的費(fèi)用。　　　　外部擔(dān)保費(fèi)是指外部實(shí)驗(yàn)室的酬金，保險檢查費(fèi)等。小型質(zhì)量設(shè)備的費(fèi)用包括了非固定資產(chǎn)的質(zhì)量信息設(shè)備的費(fèi)用?！　?、檢驗(yàn)裝置的調(diào)整費(fèi)　　試驗(yàn)、檢驗(yàn)裝置的調(diào)整費(fèi)是指有關(guān)人員為了進(jìn)行性能試驗(yàn)而調(diào)整產(chǎn)品及有關(guān)設(shè)備所需時間的費(fèi)用支出。它不包括“1”中所述的外購材料的試驗(yàn)費(fèi)用，以及機(jī)器設(shè)備試驗(yàn)費(fèi)，公用設(shè)施試驗(yàn)費(fèi)，有關(guān)工具試驗(yàn)費(fèi)或其他材料的試驗(yàn)費(fèi)。但是不包括“1”中所述的外購材料的檢驗(yàn)費(fèi)用，以及機(jī)器設(shè)備、公用設(shè)施、有關(guān)工具或其他材料的檢驗(yàn)費(fèi)。　　　　實(shí)驗(yàn)室或其他計量服務(wù)費(fèi)是指實(shí)驗(yàn)室計量服務(wù)有關(guān)儀器的校準(zhǔn)和維修費(fèi)用，以及工序監(jiān)測等的費(fèi)用?！　?二)鑒定成本　　　　外購材料的試驗(yàn)和檢驗(yàn)費(fèi)是指由實(shí)驗(yàn)室或其他試驗(yàn)單位所進(jìn)行的為評價外購材料質(zhì)量所支出的費(fèi)用，以及有關(guān)管理人員及辦公室人員可能用到的任何費(fèi)用。　　　　供應(yīng)商評價費(fèi)用是指為實(shí)施供應(yīng)鏈管理而對供方進(jìn)行的評價活動費(fèi)用。此外，還包括生產(chǎn)前預(yù)評審費(fèi)。　　　　質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)以及提高工作能力的費(fèi)用不包括指導(dǎo)員工達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)熟練程度的訓(xùn)練費(fèi)，而是用于改進(jìn)和提高質(zhì)量水平所花費(fèi)的相關(guān)費(fèi)用?！　　　∵^程控制費(fèi)用是為質(zhì)量控制和改進(jìn)現(xiàn)有過程能力的研究和分析制造過程(包括供應(yīng)商的制造工序)所需全部時間的費(fèi)用支出；為有效實(shí)施或執(zhí)行質(zhì)量規(guī)劃而對車間工作人員提供技術(shù)指導(dǎo)所需的費(fèi)用支出；在生產(chǎn)操作過程中自始至終進(jìn)行控制所支出的費(fèi)用?！　?一)預(yù)防成本　　　　質(zhì)量策劃費(fèi)用是指有關(guān)部門或人員用于策劃所需時間的費(fèi)用支出:例如規(guī)劃質(zhì)量體系的具體細(xì)節(jié)所需的時間；根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計和顧客對質(zhì)量的要求，編制用于材料、工序和產(chǎn)品質(zhì)量控制的方法、程序、指導(dǎo)書等所需的時間。即:　　質(zhì)量成本占銷售額比例　　質(zhì)量成本　　銷售額　　　　(四)質(zhì)量成本管理　　(1)確定過程，初步用成本評估，針對高成本或無附加值的工作，從小范圍著手分析造成故障的可能原因，耗力和耗財?shù)倪^程為研究重點(diǎn)；　　(2)確定步驟，列出每個步驟或功能的流程圖和程序，確定目標(biāo)和時間；　　(3)確定質(zhì)量成本項(xiàng)目，每個生產(chǎn)和質(zhì)量成本，以及符合性和非符合性成本；　　(4)核算質(zhì)量成本，從人工費(fèi)、管理費(fèi)等著手采用資源法或單位成本法核算質(zhì)量成本；　　(5)編制質(zhì)量成本報告，測量出質(zhì)量成本及其對構(gòu)成比例和與銷售額、利潤等相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的關(guān)系的分析，對整體情況做出判斷，并根據(jù)有效性來確定過程改進(jìn)區(qū)域等。事實(shí)表明，用于分析、控制和減少質(zhì)量損失的費(fèi)用能在提高質(zhì)量、增加效益、增強(qiáng)競爭能力等方面，得到更有利的補(bǔ)償，所以有效的質(zhì)量管理能夠?yàn)樘岣咂髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)效益做出貢獻(xiàn)。因此，圖中總會存在一個最佳區(qū)域，在這區(qū)域內(nèi)總質(zhì)量成本最低，但考慮到諸如信譽(yù)、安全性等問題，在作經(jīng)費(fèi)預(yù)算時，希望能適當(dāng)增加預(yù)防成本。如果從符合性和非符合性角度分析，質(zhì)量成本又可以由以下構(gòu)成:為了與預(yù)防、鑒定和故障成本分類保持一致，也可作如下的分類:　　(三)質(zhì)量成本模型　　質(zhì)量成本和質(zhì)量水平之間存在一定的關(guān)系，這就是質(zhì)量成本特性曲線基本模型?！　?二)質(zhì)量成本分類　　PAF分類即按預(yù)防成本、鑒定成本和故障(損失)成本分類。　　組織可以按照自己的準(zhǔn)則對質(zhì)量成本進(jìn)行分類，某些損失，如信譽(yù)損失等，難以定量，但很重要。繼費(fèi)根堡姆之后，朱蘭等美國質(zhì)量管理專家又相繼提出“礦中黃金”和“水中冰山”等有關(guān)質(zhì)量成本的理念。因此，組織要提高效益就必須持續(xù)增強(qiáng)顧客滿意。標(biāo)準(zhǔn)尤其突出了顧客滿意，指出應(yīng)注意識別那些對于顧客來說那怕是小的現(xiàn)實(shí)利益。　　(4)成本/收益分析　　成本/收益分析可按以下步驟進(jìn)行:　?、俅_保所提出的改進(jìn)活動已清楚地界定并形成計劃；　　②預(yù)測通過增加顧客滿意的因素和減少顧客不滿意的因素所產(chǎn)生的效果；　　③評估由于增加了顧客滿意引起的原有訂單和新增顧客而增加的年收益；　　④識別那些對于顧客和其他相關(guān)方來說是小的現(xiàn)實(shí)利益；　　⑤評估組織的內(nèi)、外部的符合性成本和非符合性成本的變化；　?、薇容^所提出的改進(jìn)活動的總體財務(wù)效果；　?、弑容^改進(jìn)活動投資的總體收益，決定是否進(jìn)行?！　?2)顧客滿意報告　?、賾?yīng)將顧客滿意的監(jiān)測結(jié)果轉(zhuǎn)化為對于決策可以評估的形式(如顧客滿意度指數(shù))；　?、趫蟾鎽?yīng)包括監(jiān)測活動的結(jié)果、資源和收集有關(guān)信息的方法；　?、廴缬锌赡?，報告還可以和以前的監(jiān)測結(jié)果、趨勢、行業(yè)規(guī)范或競爭信息進(jìn)行比較。以此循環(huán)。通過分析、比較，確定并提出具體的質(zhì)量改進(jìn)活動方法和計劃并付諸實(shí)施。通過評審，評價過程成本、顧客滿意的程度和組織的整個經(jīng)濟(jì)效益，從中尋找任何改進(jìn)的機(jī)會——包括不合格的糾正和預(yù)防、持續(xù)改進(jìn)和全部的新產(chǎn)品與過程?！　〗M織可以通過質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性管理，確保過程朝滿足顧客需要的方向而努力。反復(fù)實(shí)施，可以　　實(shí)現(xiàn)不斷改進(jìn)。組織管理者可根據(jù)成本利潤等經(jīng)濟(jì)分析，考慮到短期和長期利潤來確定是否采取質(zhì)量改進(jìn)活動的建議，以及是否規(guī)定改進(jìn)活動。程序顯示，質(zhì)量經(jīng)濟(jì)管理從確定和評審組織的過程開始，這使組織的質(zhì)量經(jīng)營活動及其相關(guān)的成本能夠確定、測量和報告，同時也使組織能夠確定、測量和報告顧客滿意指數(shù)。能耗屬于企業(yè)的直接損失；而污染不僅可以導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行污染治理需付費(fèi)用，而且將對環(huán)境和社會造成危害，尤其是對電鍍、化工、造紙等行業(yè)能耗和污染大戶更是如此。為此，應(yīng)做好各項(xiàng)計劃的科學(xué)性、可行性、準(zhǔn)確性，防止偏離計劃造成的額外損失?？梢詮拇_保產(chǎn)品的實(shí)物質(zhì)量，產(chǎn)品的防護(hù)與及時交付的質(zhì)量以及售后的服務(wù)質(zhì)量等方面避免或減少顧客退貨及其所造成的損失?！　)減少顧客退貨。由于產(chǎn)品質(zhì)量、供應(yīng)、計劃失誤、設(shè)備故障等因素都可能導(dǎo)致停工?！　)過程再設(shè)計，即重新對過程進(jìn)行設(shè)計，如采用新的加工工藝流程和方法，設(shè)計全新的服務(wù)過程，從而提高產(chǎn)品(服務(wù))質(zhì)量、降低損失?！　)提高技能。對于加工過程而言，過程能力即工序能力。過程能力是指過程加工質(zhì)量方面的能力。非符合性成本是指由現(xiàn)有過程的缺陷(故障)而造成的成本?！　?2)降低過程成本　　降低成本也包括兩個方面:一是降低符合性成本，二是降低非符合性成本?！　)擴(kuò)大市場份額。反映顧客忠誠有三個標(biāo)志，即顧客自己是回頭客，說服親屬、朋友購買以及能自覺地將對生產(chǎn)者及其產(chǎn)品的意見向生產(chǎn)者反映和交流。無論是對于產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、售后服務(wù)還是處理顧客的申訴，都應(yīng)講求“誠信”，說到的要做到，及時和顧客進(jìn)行溝通，認(rèn)真聽取顧客的意見，從而取得顧客的信任，提高顧客滿意度指數(shù)?！　、诟倪M(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品(服務(wù))的市場營銷　　在改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品(服務(wù))的市場營銷方面應(yīng)重點(diǎn)做好:　　a)增強(qiáng)信譽(yù)。開發(fā)新產(chǎn)品需有較大的資金投入，顧客付出的費(fèi)用也相對較多。人們常說:“市場如戰(zhàn)場，商機(jī)如戰(zhàn)機(jī)”，要抓住商機(jī)就應(yīng)盡快、及時地將新產(chǎn)品交到顧客手中，及時滿足顧客的需求。你有我有大家有，而做別人沒有的就能大量擁有顧客，大量占有市場?！　)開發(fā)獨(dú)特的產(chǎn)品(服務(wù))?！　、匍_發(fā)新產(chǎn)品(服務(wù))　　在開發(fā)新產(chǎn)品方面應(yīng)做好以下方面的工作:　　a)開發(fā)具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品(服務(wù))。上圖從增強(qiáng)顧客滿意和降低過程成本兩方面具體指明了改進(jìn)的途徑?！　　　膱D1 41可以看出，質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性管理的基本原則是:從組織方面的考慮一一降低經(jīng)營資源成本，實(shí)施質(zhì)量成本管理；從顧客方面的考慮——提高顧客滿意度，增強(qiáng)市場競爭能力。由于銷售質(zhì)量低劣的產(chǎn)品和服務(wù)，給組織帶來損失，并使其在市場競爭中處于不利地位，其他的損失可能會使市場份額減少，如組織形象和信譽(yù)不佳、顧客抱怨、責(zé)任風(fēng)險等，以及人力和財務(wù)資源的浪費(fèi)，減少這些損失，可以降低經(jīng)營所需資源成本?！　?二)質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性管理　　通過加強(qiáng)質(zhì)量管理，來提高組織經(jīng)濟(jì)效益有兩個方面:一是增加收入(銷售額)、利潤和市場份額?，F(xiàn)代質(zhì)量的含義是“滿足需要和期望”，即質(zhì)量要求(涉及固有質(zhì)量特性和其價值總和的要求)滿足顧客(含相關(guān)方)的明確或通常隱含的需要或期望。　　(一)質(zhì)量與經(jīng)濟(jì)　　質(zhì)量管理是以質(zhì)量為中心，努力開發(fā)和提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。在成本方面考慮:對顧客而言，必須考慮安全性、購置費(fèi)、運(yùn)行費(fèi)、保養(yǎng)費(fèi)、停機(jī)損失和修理費(fèi)以及可能的處置費(fèi)用；對組織而言:必須考慮由識別顧客需要和設(shè)計中的缺陷，包括不滿意的產(chǎn)品返工、返修、更換、重新加工、生產(chǎn)損失、擔(dān)保和現(xiàn)場修理等發(fā)生的費(fèi)用，以及承擔(dān)產(chǎn)品責(zé)任和索賠風(fēng)險等。　　質(zhì)量對組織和顧客而言都有經(jīng)濟(jì)性的問題。質(zhì)量經(jīng)濟(jì)涉及利益和成本等諸因素，對組織和顧客都具有重要意義。第四節(jié) 質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性分析它們的共同點(diǎn)都是為了提高方針目標(biāo)管理的有效性；其區(qū)別在于其側(cè)重點(diǎn)不同:診斷的側(cè)重點(diǎn)在于調(diào)查、分析和研究企業(yè)方針目標(biāo)管理中的問題，提出改進(jìn)建議并幫助解決；考核的側(cè)重點(diǎn)在于核查方針目標(biāo)按原定計劃的實(shí)施情況，對其執(zhí)行結(jié)果做出鑒定意見和獎罰決定；評價的側(cè)重點(diǎn)在于對單位、部門和個人對實(shí)現(xiàn)方針目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)和工作績效做出評價?！　　　》结樐繕?biāo)管理診斷，是對企業(yè)方針目標(biāo)的制訂、展開、動態(tài)管理和考評四個階段的全部或部分工作的指導(dǎo)思想、工作方法和效果進(jìn)行診察，提出改進(jìn)建議和忠告，并在一定條件下幫助實(shí)施，使企業(yè)的方針目標(biāo)管理更加科學(xué)、有效的管理活動。評價原則上可以在每年年終進(jìn)行一次?！　≡u價內(nèi)容主要包括:　　(1)對方針及其執(zhí)行情況的評價；　　(2)對目標(biāo)(包括目標(biāo)值)及其實(shí)現(xiàn)情況的評價；　　(3)對措施及其實(shí)施情況的評價；　　(4)對問題點(diǎn)(包括在方針目標(biāo)展開時已經(jīng)考慮到的和未曾考慮到而在實(shí)施過程中出現(xiàn)的)的評價；　　(5)對各職能部門和人員協(xié)調(diào)工作的評價；　　(6)對方針目標(biāo)管理主管部門工作的評價；　　(7)對整個方針目標(biāo)管理工作的評價?！　　　》结樐繕?biāo)管理的評價，是通過對本年度(或半年)完成的成果，審核、評定企業(yè)、基層單位、部門和個人為實(shí)現(xiàn)方針目標(biāo)管理所做的工作，借以激勵職工，為進(jìn)一步推進(jìn)方針目標(biāo)管理和實(shí)現(xiàn)方針目標(biāo)而努力?？己艘话憧砂丛露然蚣径冗M(jìn)行?！　】己说膶ο蟀ㄆ髽I(yè)的基層單位、職能部門、班組及個人?！　?四)方針目標(biāo)的考評　　　　對方針目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，是實(shí)施方針目標(biāo)管理的重要環(huán)節(jié)。　　　　方針目標(biāo)管理的內(nèi)涵，包括著“激勵”與“奮進(jìn)”，它是“以人為中心的管理”理論的具體體現(xiàn)?！　　　閷?shí)現(xiàn)方針目標(biāo)的動態(tài)管理，應(yīng)圍繞方針目標(biāo)實(shí)施中的難題、問題點(diǎn)，即在方針目標(biāo)的管理點(diǎn)上組織開展QC小組活動。沒有迅速、準(zhǔn)確的信息，動態(tài)管理就沒有活力，或使管理失靈。　　　　實(shí)行動態(tài)管理，最重要的環(huán)節(jié)是保證信息流的暢通?！　《ㄆ诜治鲋贫?，是對“目標(biāo)”在生產(chǎn)過程中的變化情況進(jìn)行動態(tài)分析，這是方針目標(biāo)管理中的一個重要環(huán)節(jié)。其內(nèi)容和形式依部門、行業(yè)、管理層次的不同而有所不同。實(shí)施跟蹤管理可建立動態(tài)管理圖板(或圖表)，在墻上懸掛或張貼。計劃任務(wù)書應(yīng)當(dāng)包括三項(xiàng)內(nèi)容:一是方針目標(biāo)展開項(xiàng)目，即重點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目；二是協(xié)調(diào)項(xiàng)目，即需要配合其他部門或車間完成的項(xiàng)目；三是隨著形勢的變化而變更的項(xiàng)目。由各級負(fù)責(zé)人與目標(biāo)項(xiàng)目的責(zé)任人在方針目標(biāo)管理實(shí)施文件上簽字確認(rèn)。其主要精神是:經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的考核內(nèi)容必須與方針目標(biāo)的實(shí)施活動相符合?？赏ㄟ^召開“方針目標(biāo)報告會”和填寫“方針目標(biāo)協(xié)調(diào)單”等方式進(jìn)行具體協(xié)調(diào)。方針目標(biāo)展開中涉及到大量的部門、車間和人員之間的關(guān)系。首先要抓好班組目標(biāo)的展開，并應(yīng)圍繞班組目標(biāo)，組織開展班組建設(shè)、民主管理、自主管理和QC小組活動?！　　　　　∑髽I(yè)的縱向展開包括四個層次:從最高管理者展開到管理層(含總工程師、總質(zhì)量師、管理者代表)；管理層展開到分管部門(車間)；部門(車間)展開到班組或崗位(含管理人員)；班組或崗位目標(biāo)展開到措施為止。每個中間環(huán)節(jié)都身兼兩職:既是上一級別的措施，又是下一級別的目標(biāo)，構(gòu)成了一個連鎖系列。一般采用系統(tǒng)圖()方法，自上而下地逐級展開，以落實(shí)各級人員的責(zé)任。企業(yè)方針目標(biāo)實(shí)施對策表(展開表)?！　　　〉谝徊?，橫向展開。　　(4)一般方針展開到企業(yè)和部門(或車間)這兩級，目標(biāo)和措施展開到考核層為止。橫向按關(guān)聯(lián)部門展開由幾個部門共同承擔(dān)的目標(biāo)，首先要確定主要責(zé)任部門，其次要建立關(guān)聯(lián)部門的目標(biāo)責(zé)任制，再次對需要協(xié)調(diào)的工作規(guī)定具體辦法。企業(yè)各部門、車間根據(jù)上一級的方針目標(biāo)，結(jié)合本部門的實(shí)際情況與問題點(diǎn)，制訂本部門的方針目標(biāo)。　　　　(1)搞好方針、目標(biāo)和措施三個層次的銜接和對應(yīng)，上一級措施就是下一級目標(biāo)，即用目標(biāo)來保證方針，用措施保證目標(biāo)。　　(二)方針目標(biāo)的展開　　企業(yè)方針目標(biāo)應(yīng)通過層層展開將其落到實(shí)處，成為部門、車間、班組和全體職工的奮斗目標(biāo)和行動指南?！　　　‘?dāng)企業(yè)面臨的主、客觀環(huán)境產(chǎn)生變化，原來設(shè)定的方針目標(biāo)的條件已部分或全部喪失，導(dǎo)致原定的方針目標(biāo)、措施或進(jìn)度無法完成或無法如期完成時，可以修改方針目標(biāo)或措施?！　?5)組織評議——組織廣大職工對方針目標(biāo)的建議草案進(jìn)行評論，汲取各方面意見后，修改建議草案。另一類是對照長期規(guī)劃、發(fā)展需要可能出現(xiàn)的問題點(diǎn)，例如如何適應(yīng)國內(nèi)外顧客需要，戰(zhàn)勝競爭對手，開拓新產(chǎn)品、新市場中可能出現(xiàn)的問題點(diǎn)?！　?2)搜集資料，提出報告——由有關(guān)部門依照上述要求搜集資料，分別提出專題報告，如經(jīng)營銷售部門提出市場形勢和預(yù)測的報告，以及競爭對手情況的報告；生產(chǎn)計劃部門提出上一年度計劃執(zhí)行情況的報告