【正文】 55 / 55。第四節(jié) 激勵的性質(zhì)激勵的定義；基本原理；激勵理論的四種類型；第五節(jié) 激勵的四大理論需要理論；需要掌握的知識較多，五種理論難度大。本節(jié)小結(jié)：本節(jié)探討“激勵實(shí)踐”問題。 忠誠是指消極地但樂觀地期待環(huán)境的改善，包括面臨批評時為組織說話，相信管理者會做出正確的決策。 建議是指采取積極性和建設(shè)性的態(tài)度試圖改善目前的環(huán)境。 8．簡述員工表達(dá)自己不滿的方式重點(diǎn)掌握 員工可能通過以下四種方式來表達(dá)自己的不滿，這些方式包括：退出、建議、忠誠和忽略。 調(diào)查表明，多數(shù)的內(nèi)心不滿是由于誤解造成的，而不是由于基本的利益沖突造成的。員工對外在條件的不滿，可以通過提高工作待遇、改善工作條件等解決。 激勵因素：對全勤員工的激勵措施，病假工資的支付情況，對缺勤人員的懲罰辦法等。造成缺勤的主要原因是： 工作性質(zhì)：比如惡劣的工作條件，讓人厭煩的工種，不方便的上下班時間，工作壓力大，不良的人際關(guān)系，以及討厭的頂頭上司。 5．工作滿意與生產(chǎn)率的關(guān)系一般掌握 通常認(rèn)為工作滿意的員工比工作不滿意的員工會有更高的生產(chǎn)率，但許多試驗(yàn)表明工作滿意同生產(chǎn)率并沒有直接的關(guān)系。自由回答問題問卷的主要優(yōu)點(diǎn)是，員工可以不受問卷提問的局限，自由充分地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。在這樣一類調(diào)查表中，將要求員工“以喜歡與不喜歡的工作以及喜歡與不喜歡的老板”等為題發(fā)表看法，這種看法可以是書面的，也可以是口頭的。這樣一種調(diào)查表并不直接同員工的工作條件和工作性質(zhì)相聯(lián)系，但調(diào)查的結(jié)果可作為未來公司制定政策的參考。這些問題將覆蓋工作和工作條件的各個方面，針對每一個問題將給出五個可能的答案，員工在這五個答案中指出所同意的答案。 4．簡述工作滿意調(diào)查表的內(nèi)容重點(diǎn)掌握 工作滿意調(diào)查表是用來調(diào)查員工對工作的滿意程度的。主要的原因是，員工無法對關(guān)系到自己切身利益的事情發(fā)表言論。 (8)組織內(nèi)部溝通的便利性。 (7)工作地位。薪酬代表員工所從事工作的價值，工作條件將對員工的身心帶來影響。多樣化的、有興趣的和挑戰(zhàn)性的工作，往往能夠帶來工作滿意。如果組織采用以人為本的參與式的管理風(fēng)格，往往使員工有較高的工作滿意度。認(rèn)為自己是群體不可分割的一分子、并遵守群體準(zhǔn)則和支持群體目標(biāo)的員工往往有較高程度的工作滿意度。但年紀(jì)輕的員工，由于工作報酬預(yù)期較高，則往往難以達(dá)到工作滿意。 (2)員工的年齡。 2．影響工作滿意的八種因素重點(diǎn)掌握 影響工作滿意的主要因素包括以下幾個方面： (1)績效高低。 應(yīng)當(dāng)注意的是高工作滿意度并不一定能夠帶來工作績效的改善。工作滿意的員工將有良好的合作態(tài)度，并處于良好的激勵狀態(tài)。 (二)工作滿意 1．工作滿意的含義===重點(diǎn)掌握工作滿意是指員工對其工作的滿意程度。(3)人們愿意參與管理，歡迎上級同他們商量并希望得到重視。隨著人們在企業(yè)中逐級晉升，我們發(fā)現(xiàn)其他一些激勵因素便變得日益重要了。 6．使工作豐富化卓有成效—一般掌握 為使工作設(shè)計更有成效，使工作豐富化更有激勵作用，應(yīng)當(dāng)注意以下事項：(1)必須更好地了解人們需要什么。 5．工作延伸—名詞解釋 工作延伸包括工作擴(kuò)大化和工作豐富化兩種情況。 3,工作豐富化—名詞解釋 工作豐富化是將組織中不屬于同一縱向的工作合并成一個職位，使工作人員更具自主權(quán)和責(zé)任感，它體現(xiàn)了工作深度的加強(qiáng)。 2,工作擴(kuò)大化重點(diǎn)—名詞解釋 工作擴(kuò)大化是將橫向的(同一層次的)不同工作合并成一個職位，以提高工作的多樣性，從而激勵工作人員并使之滿意。項目經(jīng)理百貨店收銀員(5)反饋制度個人收到關(guān)于其工作有效程度的特殊信息(表揚(yáng)、批評等)的程度根據(jù)上級主管或同事的直接評價以及工作本身的結(jié)果了解自己工作的有效程度。軟件人員生產(chǎn)線工人(3)工作意義重大工作影響組織內(nèi)部或外部人員工作和生活的程度所參與的工作對于他人的健康、安全和生存很重要。表6—3激勵式工作設(shè)計中任務(wù)的特征 特征 描述 較高程度較低程度(I)技巧多樣完成所派任務(wù)需要技巧的多樣化程度從事挑戰(zhàn)性和多樣化的工作。當(dāng)機(jī)械式設(shè)計方法的局限性開始變得顯而易見的時候，人們又開始尋找出路，以使工作更加多變而富于挑戰(zhàn)。機(jī)械式的工作設(shè)計方法，為l9世紀(jì)、20世紀(jì)之交的研究者泰羅所倡導(dǎo)，當(dāng)前仍然有一定用場。機(jī)械式工作設(shè)計最典型的例子就是對生產(chǎn)線工人的工作設(shè)計。進(jìn)行工作設(shè)計，有機(jī)械式工作設(shè)計方法和激勵式工作設(shè)計方法兩種方法。二、工作設(shè)計和工作滿意 (一)工作設(shè)計—重點(diǎn) 1，工作設(shè)計就是決定什么樣的任務(wù)和責(zé)任應(yīng)當(dāng)由何種特定的雇員來承擔(dān)的一種活動。 新加入企業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生：以廠為家精神的培養(yǎng)、挑戰(zhàn)性工作的安排、事業(yè)心的培養(yǎng)等。 生產(chǎn)線上的裝配小組：明確的小組定額、超額有獎、培養(yǎng)團(tuán)隊精神、優(yōu)美的工作環(huán)境、集體表彰與獎勵等。 (2)激勵方式的選擇一般掌握 商品銷售人員：定額、超額有獎、對取得突出成績者予以表彰等。沒有獎勵應(yīng)得到獎勵的人，或是過度獎勵不值得獎勵的下屬，都會削弱獎勵的強(qiáng)化效果。步驟6．要公正。申斥下屬也許是制止組織所不需要的行為的一種有用方式。他也許會感到自己被愚弄了。務(wù)必告訴下屬他們錯在哪里。組織應(yīng)建立一個行為標(biāo)準(zhǔn)，讓每個人都知道怎么做才能得到獎勵；下屬也可以相應(yīng)調(diào)整他們的工作方式。例如，沒表揚(yáng)一個理應(yīng)受到表揚(yáng)的下屬，會導(dǎo)致他下一次工作時不那么努力。對每個人都給予同樣的獎勵，實(shí)際上是強(qiáng)化了不好或中等表現(xiàn)，忽視了突出表現(xiàn)。 漢默爾提出了行為修正的六個步驟： 步驟l．不要對所有的個體給予同樣的獎勵。懲罰包括批評、降低工資直至開除等。為制止這種行為，管理者可以準(zhǔn)時開會，不理睬開玩笑的人。 為制止某種行為，管理者可用忽視的方法．對該行為不予強(qiáng)化。比如，由于管理者將對遲到者通報批評，所以一些員工為免受批評而不再遲到。比如，對準(zhǔn)時上班的員工給予表揚(yáng)；對超額完成任務(wù)的員工給與必要的物質(zhì)獎勵等。例如，一個人經(jīng)常遲到，但是如果管理者對每一個按時到達(dá)或提前到達(dá)的員工表示強(qiáng)烈的贊許而不是視而不見，這個員工也可能被激勵，今后也能夠按時上班(行為修正)。通過行為修正活動，可以提高對員工的激勵水平。 統(tǒng)一制服的主要缺點(diǎn)包括：（1） 員工可能將穿著同等級地位聯(lián)系在一起，在心理上可能會受到影響；（2） 穿上制服以后，只能按照預(yù)定的規(guī)則機(jī)械地工作，缺少靈活性等。 員工統(tǒng)一制服的主要優(yōu)點(diǎn)包括：（1） 通過統(tǒng)一制服，在工作現(xiàn)場能夠形成～種公平感；（2） 通過統(tǒng)一制服，可以將公司的有關(guān)信息傳遞給客戶。統(tǒng)一制服能夠成為員工的額外福利，并能成為確保員工在客戶面前保持整潔、體面的一種手段。（二）使用統(tǒng)一的附加象征是提高員工激勵水平的一種重要手段。消極的刺激包括對員工過分嚴(yán)厲的監(jiān)管和威脅。實(shí)踐中的激勵將是多因素的綜合，這些因素將涉及刺激、責(zé)任、評價、個人知覺，以及完成這項工作的利益性和挑戰(zhàn)性。此節(jié)理論性強(qiáng)，學(xué)習(xí)有一定的難度。其基本過程包括：觀察自己的行為，將自己的行為與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，當(dāng)行為達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時進(jìn)行自我獎勵。 6．強(qiáng)化自我管理自我管理是使個體管理自己的行為，從而減少外界管理控制的一種學(xué)習(xí)技術(shù)。 成功的導(dǎo)師制是在社會學(xué)習(xí)理論的榜樣概念基礎(chǔ)上建立起來的。 5，建立導(dǎo)師負(fù)責(zé)制幾乎所有的高級管理人員在職業(yè)生涯的早期，都會由組織安排一個年長的、經(jīng)驗(yàn)更為豐富的導(dǎo)師指導(dǎo)他們。 3，在員工訓(xùn)導(dǎo)中獎罰并重懲罰的程度與問題的嚴(yán)重程度保持一致，并要確保員工認(rèn)識到懲罰與不良行為之間的聯(lián)系。但是發(fā)現(xiàn)，有病假工資制度的組織比沒有這種制度的組織缺勤率高出2倍。每季度把全勤員工名單放入滾筒，比如有400名，然后抽獎，抽出10名獎勵200美元；后20名獎勵100美元；再后70名獎勵一天休假。一般掌握。人們對被強(qiáng)化的行為將會給予更多的注意，通過適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化，可以得到更好的激勵效果。這一過程表明個體能夠執(zhí)行榜樣活動。 2．保持過程 榜樣的影響取決于當(dāng)榜樣不再真正出現(xiàn)時，個體對榜樣活動的記憶程度。人們根據(jù)自己對客觀結(jié)果的感知和定義做出反應(yīng)，而不是根據(jù)客觀結(jié)果本身做出反應(yīng)，榜樣的影響是社會學(xué)習(xí)理論的核心。這種認(rèn)為我們可以通過觀察和直接經(jīng)驗(yàn)兩種途徑進(jìn)行學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)稱為社會學(xué)習(xí)理論。 (二)社會學(xué)習(xí)理論重點(diǎn)掌握1，個體不僅通過直接經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，還通過觀察或聽取發(fā)生在他人身上的事情而學(xué)習(xí)。（4）學(xué)習(xí)必須包含某種類型的經(jīng)驗(yàn)。人們可以學(xué)會好的行為，也可以學(xué)會不好的行為；（2）這種變化應(yīng)該是相對持久的。我們可以這樣說，行為的變化表明了學(xué)習(xí)的發(fā)生，學(xué)習(xí)是指行為的改變。四、社會學(xué)習(xí)理論 本問題包括學(xué)習(xí)的含義，社會學(xué)習(xí)理論以及社會學(xué)習(xí)理論的應(yīng)用三個問題。 可變程序傾向于比固定程序?qū)е赂叩目冃健２贿^，連續(xù)強(qiáng)化方式適合于新出現(xiàn)的、不穩(wěn)定的或低頻率的反應(yīng)。 固定時距程序和固定比率程序統(tǒng)稱為固定強(qiáng)化，可變時距程序和可變比率程序統(tǒng)稱為可變強(qiáng)化。有時，對于潛在的用戶，他們僅僅需要兩個電話就能做成一筆買賣；有時，他們可能要打20次甚至更多的電話才能談成一筆交易。 在可變比率程序強(qiáng)化中，將根據(jù)個體的行為變化進(jìn)行獎勵。如果一個制衣工廠的工人每安裝l2根拉鏈可得5美元，則強(qiáng)化取決于衣服拉鏈的固定數(shù)目。 在固定比率程序強(qiáng)化中，當(dāng)個體反應(yīng)達(dá)到了一個固定數(shù)目后，便給予獎勵。比如，教師在新課的開始就告訴大家這學(xué)期里將會有一系列隨堂考試具體的考試次數(shù)學(xué)生并不知道。以發(fā)工資為例，員工會在每周、每月或其他預(yù)定的時間間隔基礎(chǔ)上拿到工資，這種方式就是以固定時距的強(qiáng)化程序?yàn)榛A(chǔ)進(jìn)行的獎勵。在固定強(qiáng)化中包括固定時距程序和固定比率程序兩種情形；在可變強(qiáng)化中包括可變時距程序和可變比率程序兩種情形； 如果每隔一定的固定時間給予一次強(qiáng)化，這種方式為固定時距程序。重點(diǎn)掌握。間歇強(qiáng)化則取決于上次強(qiáng)化過后所經(jīng)歷的時間，個體在第一次恰當(dāng)?shù)男袨橹笠俳?jīng)歷一段時間才會得到強(qiáng)化。比率強(qiáng)化程序取決于被試做出反應(yīng)的數(shù)量。不過，為了保證行為能夠竄復(fù)，強(qiáng)化的次數(shù)也應(yīng)是充分的。比如，對于一個有不準(zhǔn)時上班習(xí)慣的員工，每次他準(zhǔn)時上班，主管都會表揚(yáng)他這種好行為。(2) 連續(xù)強(qiáng)化和問斷強(qiáng)化程序。 3。懲罰和忽視也導(dǎo)致了學(xué)習(xí)，但它們是削弱了行為，并減少了其發(fā)生的頻率。 積極強(qiáng)化和消極強(qiáng)化都導(dǎo)致了學(xué)習(xí)。例如，如 果教師不希望學(xué)生在會議提出問題，則當(dāng)這些學(xué)生舉手要發(fā)言時，無視他們的存在。 (4)忽視是指消除任何能夠維持行為的強(qiáng)化物的情形。 (3)懲罰是指為了減少不良行為而導(dǎo)致的不愉快情境。例如，如果老師在課堂提問的一個問題，你不知如何回答，可能就要翻看課程筆記，這個時候老師就不再讓你回答了。比如，管理者稱贊員工工作于得好。 2．強(qiáng)化行為的方法重點(diǎn)掌握 強(qiáng)化行為的方法有4種：積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰和忽視。 （3） 行為塑造的特點(diǎn)表現(xiàn)在，通過系統(tǒng)地強(qiáng)化每一連續(xù)步驟而使個體越來越趨近理想的反應(yīng)。 （2）員工的行為與管理層的追求有很大的差距。 (二)強(qiáng)化理論的應(yīng)用 1．塑造行為—一般掌握（1）學(xué)習(xí)不但發(fā)生于工作之前，還發(fā)生于工作之中，因而管理者應(yīng)該注重如何教導(dǎo)員工，使他們的行為對組織最有利。如果由于你的產(chǎn)量超過了同事而不斷遭到指責(zé)，你就可能降低生產(chǎn)率。但是，就它的形式來講，強(qiáng)化理論忽視了情感、態(tài)度、期望和其他已知的會對人的行為產(chǎn)生影響的認(rèn)知變量。但是，該理論確實(shí)為如何控制行為提供了有力的分析工具。3， 強(qiáng)化理論分析：一般掌握。目標(biāo)設(shè)置理論是一種認(rèn)知觀點(diǎn)，它假設(shè)一個人的目的指引他的行為；而強(qiáng)化理論認(rèn)為，通過外部的強(qiáng)化可以塑造行為。該理論認(rèn)為可以通過對個人工作環(huán)境的專門設(shè)計，并對業(yè)績好的加以贊揚(yáng)，而對業(yè)績差的加以懲罰，來影響人們的行為，進(jìn)而激勵人們不斷進(jìn)取。三、強(qiáng)化理論 激勵理論中的強(qiáng)化理論包括強(qiáng)化理論的定義，強(qiáng)化理論的應(yīng)用兩大問題。個體還傾向于把自己的成功歸因于內(nèi)部因素如能力或努力，而把失敗歸因?yàn)橥獠恳蛩厝邕\(yùn)氣，這稱為自我服務(wù)偏見。比如，盡管我們在評價他人的行為時有充分的證據(jù)支持，但還是傾向于低估外部因素的影響而高估內(nèi)部或個人因素的影響，這種現(xiàn)象被稱為基本歸因錯誤。如果一名員工是由于特殊情況偶然遲到，可以歸結(jié)為外因；如果這名員工不論外部情況如何變化總是遲到，應(yīng)當(dāng)歸結(jié)為內(nèi)部原因。 (3)一貫性分析。比如，所有走相同路線上班的員工都遲到了，則這一遲到行為就符合上述的標(biāo)準(zhǔn)。 (2)一致性分析。內(nèi)因行為指那些個體認(rèn)為在自己控制范圍之內(nèi)的行為；外因行為則是由外部原因引起的。 (1)區(qū)別性分析。通常把能力大小和努力程度看作內(nèi)因，而把任務(wù)難度、運(yùn)氣和機(jī)遇看作外因。這一理論表明，當(dāng)我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷造成這種行為結(jié)果的原因。 (六)簡述歸因