【正文】 17 / 17。如果不接受訓(xùn)練，一個人即使有非常好的天賦資質(zhì)，也可能無從發(fā)揮。 技能(Skills) 　　在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。如麥當勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務(wù)；IBM的銷售工程師技術(shù)水平都很高，可以幫助顧客解決技術(shù)上的難題；迪斯尼的員工生活態(tài)度都十分樂觀，他們?yōu)轭櫩蛶砹藲g樂。因為，他們堅信員工不論職位高低，都是產(chǎn)生效能的源泉。 人員(Staff) 　　戰(zhàn)略實施還需要充分的人力準備，有時戰(zhàn)略實施的成敗確系于有無適合的人員去實施，實踐證明，人力準備是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。這就需要企業(yè)在準備戰(zhàn)略實施時，要通過各種手段進行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導(dǎo)自己的行動。因此，戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個戰(zhàn)略意圖。 [編輯]二、軟件要素分析 風格(Style) 　　兩位學(xué)者發(fā)現(xiàn)，杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴并濟的管理風格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。如具有創(chuàng)新精神的3M公司的創(chuàng)新制度，在3M，一個人只要參加新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產(chǎn)品的成績而改變，即使開始他只是一個生產(chǎn)一線的工程師，如果產(chǎn)品打入市場，就可以提升為產(chǎn)品工程師，如果產(chǎn)品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產(chǎn)品線經(jīng)理。 制度(Systems) 　　企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。由此看出，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)實施企業(yè)戰(zhàn)略的需要，它是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實施的組織保證。到了6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經(jīng)營失控，影響了利潤的增長。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式?？梢姡瑧?zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)進入了“戰(zhàn)略制勝”的時代。日本經(jīng)濟新聞社在1967年曾進行過專門調(diào)查，在63家給予口答的日本大公司中，99％有戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略這一管理理論是本世紀5O年代到6O年代由發(fā)達國家的企業(yè)經(jīng)營者在社會經(jīng)濟、技術(shù)、產(chǎn)品和市場競爭的推動下，在總結(jié)自己的經(jīng)營管理實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上建立起來的。麥肯錫的7S模型提醒世界各國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰(zhàn)略(Strategy)、共同價值觀(Shared Valueds)。 　　(2)人才培養(yǎng)。“德”、“識”、“才”、“學(xué)”、“體”之間的關(guān)系是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，德是統(tǒng)率，學(xué)是精神基礎(chǔ)，體是物質(zhì)基礎(chǔ)，才和識是在體和學(xué)的基礎(chǔ)上、在德的制約下發(fā)展起來的?！皩W(xué)”是指學(xué)問，不同類別不同層次的人應(yīng)有不同的知識結(jié)構(gòu)和智力結(jié)構(gòu)。有些人之所以沒有作出應(yīng)有的成就，并不是因為其道德、學(xué)問不行，而是因為見識不高，不能抓住學(xué)科發(fā)展和時代提出的課題進行研究。人的個性及心理品質(zhì)比較隱蔽，一般不為人所重視，但它又不是政治品質(zhì)和道德修養(yǎng)的基礎(chǔ)，有的人沒有取得事業(yè)上的成功，倒不是政治品德和道德修養(yǎng)不足，而是個性及心理品質(zhì)欠佳，這也是人才失敗的重要原因之一。 　　人才模型常常與人才選拔和培育的“德、識、才、學(xué)、體”結(jié)合使用：“德”是指道德，可分為三個層次，即政治品德、道德修養(yǎng)、個性及心理品質(zhì)，這三個層次是相互區(qū)別的，在人才成長和發(fā)展中具有不同的地位和作用，但又互相聯(lián)系、互相制約、互相促進。 　　4．T型人才 　　從模型圖看，這類人的曲線如同一個倒過來的“T’字，他們不僅在某個專門知識領(lǐng)域有較深的研究，而且又有較廣的知識面，這類人是相當寶貴的人才。 　　3．雜家型人才 　　這類人才可以用雜而不太精來形容，他們知識面很廣，但缺少應(yīng)有的深度，這類人才可以旁征博引，融會貫通。 　　2．中間型人才 　　中間型人才通常從事應(yīng)用科學(xué)研究，他們的視野較開闊，可能涉及幾個學(xué)科，但每個學(xué)科的知識水平都達不到專家型人才的水平，他們的優(yōu)點是解決實際問題的能力較強。 　　對于企業(yè)來說，要正確理解“專家”的含義，凡是在某一方面特別擅長的，都可以稱為“專家”。在這個模型中，人才被分為四種基本類型：專家型人才、中間型人才、雜家型人才、T型人才。人才模型在這方面起到了十分重要的作用。但總體上講，企業(yè)還是環(huán)境的產(chǎn)物，它必需隨時改變自我以適應(yīng)環(huán)境的變遷。在從小到大的成長過程中，企業(yè)更多地是適應(yīng)環(huán)境和利用環(huán)境。所以，企業(yè)要致力于保持五要素各自發(fā)展過程中的協(xié)同性，重點是發(fā)現(xiàn)“短板”、補長“短板”。否則，過量的要素將形成閑置和浪費，不足的要素將成為“短板”而制約企業(yè)的總體效率和發(fā)展。有的往這個方向演進，有的往那個方向演進；有的發(fā)展快些，有的發(fā)展慢些。 　　其四、保持五個要素在各自改進和發(fā)展過程中的彼此協(xié)同性。任何一個企業(yè)的ECIRM五要素都形成一個特定的結(jié)構(gòu)，這個結(jié)構(gòu)的形成或者因為天然的原因，或者因為歷史的原因。 　　管理：完善公司治理機制，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，塑造良好的企業(yè)文化，持續(xù)提升管理水平，促進企業(yè)運營效率。 　　產(chǎn)業(yè)：盡量淡出規(guī)模不足的行業(yè)，集中資源占領(lǐng)總量大、利基厚、盈利能力強的產(chǎn)業(yè)，而且要十分注重踏準產(chǎn)業(yè)生命周期和循環(huán)周期的節(jié)奏。一個致力于成為藍籌公司的企業(yè)，必須致力于營造一套優(yōu)選企業(yè)家的機制和文化，或者能促使在位企業(yè)家持續(xù)改進其素質(zhì)和能力，或者能以優(yōu)替劣地實現(xiàn)企業(yè)家的有序更新和過渡。 　　 其二、持續(xù)提升ECIRM戰(zhàn)略里每個要素的量級和品質(zhì)。當我們判斷一個企業(yè)是否可能成長為藍籌公司的時候，主要依據(jù)不在于它的中短期盈利多寡，主要判斷標準在于這個企業(yè)是否具備足夠的能力和效率構(gòu)建起完整的ECIRM版圖并保持它們發(fā)展的可持續(xù)性。普通生意人追求的是發(fā)財賺錢，藍籌型企業(yè)家追求的是基業(yè)長青和領(lǐng)袖型產(chǎn)業(yè)地位，在他們的思維里，穩(wěn)定的企業(yè)盈利是企業(yè)長治久安和產(chǎn)業(yè)地位的自然結(jié)果。 　　造就大公司，需要致力于五方面的戰(zhàn)略行動： 　　其一、立足長遠，致力于構(gòu)建ECIRM戰(zhàn)略的完整版圖，而不是只專注于企業(yè)的眼前盈利。沒有哪一個企業(yè)是天生地五要素完整適配的。