【正文】 是現(xiàn)代市場營銷觀念指導下的整體營銷思想。，指企業(yè)針對目標市場的需要，對自己可控制的各種營銷因素（質(zhì)量、包裝、服務、價格、銷售渠道、廣告等），進行優(yōu)化組合和綜合運用，達到協(xié)調(diào)配合和揚長避短，實現(xiàn)營銷目標。167。三種市場定位選擇：彌補市場的空缺，障礙??；躋身滲透，擠進去分享市場；取代。達到在使用價值、附加價值、時間、空間等方面滿足用戶的需求。167。市場細分化有助于發(fā)現(xiàn)市場機會、有針對性地改進產(chǎn)品調(diào)整營銷組合、集中銷售力量提高效率。決定產(chǎn)品經(jīng)濟壽命周期的主要因素是社會及市場的需求狀況和新技術(shù)新產(chǎn)品的發(fā)展速度，表現(xiàn)為產(chǎn)品的經(jīng)濟價值在市場上的變化過程。根據(jù)不同的顧客需要設計不同的擴增產(chǎn)品是提高產(chǎn)品適銷性的重要途徑。相同使用價值的產(chǎn)品，用戶首選的是商品形式、品牌。擴增產(chǎn)品體現(xiàn)附加價值，由技術(shù)附加、文化附加、信譽附加，名牌是附加值三個方面均達到高水平的產(chǎn)品。有四個構(gòu)成要素：商品：整體產(chǎn)品消費（購買）者集團：消費者指產(chǎn)品的最終使用者，購買者指中間產(chǎn)品的生產(chǎn)者購買力：由消費者的收入水平和銷售價格等因素所決定的購買能力購買動機：消費者購買產(chǎn)品的心理原因 整體產(chǎn)品的概念產(chǎn)品應包括一切能滿足消費者需求和欲望的物質(zhì)因素（產(chǎn)品實體、特色、式樣、品牌、包裝等，體現(xiàn)使用價值）和非物質(zhì)因素（為消費者提供的利益、售后服務、企業(yè)信譽等，具有象征性的價值，附加在產(chǎn)品之上的）的總和。1 市場及其細分化 市場的概念市場由一切具有特定的欲望和需求并且愿意和能夠以交換（擁有他人所需的資源去交換其所需）來滿足此欲望和需求的潛在顧客組成（世界市場營銷權(quán)威Philip Kotler）。 合作遠景：共同對未來目標的憧憬在“理想醫(yī)院”合作前景下，美NEC通訊系統(tǒng)公司與醫(yī)院合作，開發(fā)遠程醫(yī)療系統(tǒng)。這是非伙伴關(guān)系的供應商根本無法相比的。合作競爭→伙伴關(guān)系→改善合作方式→通力攜手→擴大共同利益→提高各自利益 親密關(guān)系：相互信賴、信息共享、合作團隊，體現(xiàn)雙方必備的忠實與道德，以事業(yè)導向的長期密切合作關(guān)系的培育和維護。 合作競爭的要素 利益：合作關(guān)系為合作伙伴帶來具體有成效的好處。對待競爭，傳統(tǒng)觀點認為是威脅，意味著對抗，忽視競爭對手之間的相互作用、相互依賴的合作關(guān)系和共同利益。付諸實施效果好。由于經(jīng)多年內(nèi)部整合，企業(yè)越來越雷同，都在內(nèi)部效率、成本、質(zhì)量、服務等方面下功夫，企業(yè)內(nèi)部改善的空間越來越小，效果越來越不明顯。由于全球化的市場、普及的信息和技術(shù)，使得產(chǎn)品或服務的差別越來越小，同質(zhì)性越來越高。為維持優(yōu)勢，需追加投資以改善設計、質(zhì)量和成本 通過市場信號相互了解防止競爭過度，保護性定價防止價格戰(zhàn)和入侵者，差異化降低價格競爭風險，控制生產(chǎn)能力平衡供需，控制供銷穩(wěn)定規(guī)模在剩余需求上企業(yè)有相對競爭優(yōu)勢，否則企業(yè)無競爭優(yōu)勢競爭風險技術(shù)性淘汰，投資風險后來者居上打價格戰(zhàn)，能力過剩遲疑，低估對手消耗實力，放棄業(yè)務不當戰(zhàn)略選擇先驅(qū)者如實力大難仿效則單獨發(fā)展，實力小難仿效則聯(lián)合發(fā)展，實力小易仿效則特許讓別人發(fā)展先驅(qū)者力圖為時統(tǒng)治地位，需嚴格成本控制，積極營銷手段；一般企業(yè)選擇抽資戰(zhàn)略綜合考慮結(jié)構(gòu)、競爭特點及企業(yè)留在本行業(yè)的戰(zhàn)略需要（技術(shù)、經(jīng)營一體化等）衰退行業(yè)中的戰(zhàn)略選擇，先結(jié)合行業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)實力進行戰(zhàn)略邏輯的判斷：項目企業(yè)有相對競爭優(yōu)勢企業(yè)沒有相對競爭優(yōu)勢行業(yè)結(jié)構(gòu)有利統(tǒng)治或保有特定市場抽資或放棄行業(yè)結(jié)構(gòu)不利保有特定市場或抽資放棄然后再根據(jù)企業(yè)留在本行業(yè)的戰(zhàn)略需要（技術(shù)、經(jīng)營一體化等）進行調(diào)整167。 位次競爭策略要點：與緊跟企業(yè)保持差距，對緊跟者可能利用的力量，在形成威脅時要設法限制與相隔位次企業(yè)聯(lián)盟，牽制緊跟企業(yè)，并向上一位次企業(yè)挑戰(zhàn)向上一位次企業(yè)挑戰(zhàn)注意盡力在新領域超越，把握挑戰(zhàn)和休戰(zhàn)時機聯(lián)合、利用距離較遠位次較低的企業(yè)，所以位次低的小企業(yè)一般成為被利用的力量167。如果一個企業(yè)或所屬單位未能采用上述四種戰(zhàn)略中的任何一種，稱為“徘徊其間”，將難以同五種競爭力量相抗衡而可能會被淘汰項 目差 別 化 狀 況低高成本狀況低低成本或低成本集中一點既低成本又差異化高徘徊其間（無競爭優(yōu)勢）差異化或差異化集中一點 “戰(zhàn)略鐘” 假設：不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務的適用性基本類似，顧客經(jīng)比較后，選定其中一家購買，是因為這一家價格較低，或者認為其價值較高（基本價值基礎上的附加價值較大，即附加值高） “戰(zhàn)略鐘”—競爭戰(zhàn)略選擇模型在價格高低和附加值高低的二維坐標上，按價格水平和附加值的高低組合成八種競爭戰(zhàn)略路徑：特點競爭戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略特點和需求風險基于價格1 低價/低附加值便宜但不好，吸引低收入者，可能的特定細分市場2 低價/標準附加值便宜但保持質(zhì)量不降，必須低成本領先；價格戰(zhàn)風險混合3 低價/較高附加值 低成本低價薄利多銷，差別化投資形成優(yōu)勢爭奪市場差異化4 較高價/高附加值高附加值擴大市場份額或較高售價提高收入差異化集中5 高價/高附加值在特定的細分市場提供高附加值，或高售價收入細分市場差別可能消失而帶來風險失敗的戰(zhàn)略6 高價/標準附加值壟斷地位，高進入壁壘（保護）；否則可能喪失市場7 高價/較低附加值壟斷地位8 標準價/低附加值偽劣商品；喪失市場占有 位次競爭策略在梯級式的競爭結(jié)構(gòu)中，明確本公司的競爭地位，對不同位次的競爭對手，確立相應的對策；否則可能導致競爭激化。每一種競爭戰(zhàn)略都是其它戰(zhàn)略的一個潛在威脅，都容易遭到采用不同類型戰(zhàn)略企業(yè)的攻擊。競爭戰(zhàn)略的持久性意味著企業(yè)的競爭優(yōu)勢能經(jīng)得住對手的行為或行業(yè)發(fā)展的考驗，需要企業(yè)擁有某些使戰(zhàn)略難以被模仿效法的障礙。行業(yè)結(jié)構(gòu)或競爭廠商構(gòu)成可能排除某種競爭戰(zhàn)略選擇的可能性。企業(yè)可以通過對競爭戰(zhàn)略的選擇，顯著的改善或減弱自己的競爭地位。行業(yè)內(nèi)在盈利能力是決定所屬企業(yè)盈利能力的要素。行業(yè)吸引力：行業(yè)對企業(yè)的吸引力，取決于行業(yè)的長期盈利能力和決定長期盈利能力的各種因素。這兩個問題處于不斷的變化之中，都可以由企業(yè)加以改變。2 競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略是公司下屬的戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部如何在特定的行業(yè)或市場中去參加競爭，改善和增強自身的競爭地位，超越對手，贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。競爭者模仿產(chǎn)品和技術(shù)很容易，但模仿整個價值鏈中相協(xié)調(diào)以多項聯(lián)系為基礎的差異化非常困難。這些不能只孤立地與企業(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)相關(guān)，還要涉及交易方式、交貨期限、售后服務、信息提供等。通過辨認競爭者價值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，相應改進自身，可成為潛在的競爭優(yōu)勢。如大宗購進使講價地位提高并保證及時交貨。價值鏈的各個環(huán)節(jié)都能作為提高效率或降低成本的基礎。 競爭優(yōu)勢分類現(xiàn) 有 優(yōu) 勢潛在優(yōu)勢差距大小優(yōu)勢效果優(yōu)勢內(nèi)容優(yōu)勢范圍優(yōu)勢作用競爭優(yōu)勢強絕對優(yōu)勢市場領先實際優(yōu)勢質(zhì)量優(yōu)勢整體優(yōu)勢正面競爭優(yōu)勢具有可能形成優(yōu)勢的條件弱相對優(yōu)勢比對手較優(yōu)名義優(yōu)勢政策扶持優(yōu)勢數(shù)量優(yōu)勢局部優(yōu)勢非正面競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢與價值鏈 成本和價值鏈行業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)都不能獲得成本領先的地位。資源配置指資源的補充、配合、適應，使原有的資源能力得到充分利用和進一步強化壯大，以滿足實施新戰(zhàn)略的需要。資源組合指資源優(yōu)化配置的情況，以及決定資源配置的管理體制、組織狀況是否有利于資源優(yōu)化配置。1 競爭優(yōu)勢（戰(zhàn)略優(yōu)勢） 市場競爭中，與競爭對手相比，企業(yè)優(yōu)于競爭對手的競爭地位和競爭實力。但實際上國有公共服務部門存在官僚主義和懶散作風。但實際上企業(yè)不大可能做出完全不顧自身利益只對社會有利的決策。但不能說企業(yè)在追求利潤最大化時，可以不負相應的社會責任。有三種觀點：“企業(yè)的唯一目標就是追求利潤最大化”（，Milton friedman），關(guān)心社會問題不是企業(yè)的責任，否則企業(yè)對社會貢獻受到破壞。不僅涉及滿足公眾利益期望，而且涉及企業(yè)長遠目標能否實現(xiàn)以及社會均衡發(fā)展的問題。3 商業(yè)倫理商業(yè)倫理將控制戰(zhàn)略決策反映不同利益相關(guān)者，尤其是社會公眾的利益和要求。進入新的歐共體市場的方案，勢必失去顧客X的業(yè)務，但其是企業(yè)必須依賴的對象。根據(jù)未來可能的關(guān)閉乙地工廠的選擇，能發(fā)現(xiàn)潛在的聯(lián)盟關(guān)系，如甲地工廠、市場部與主要客戶X；乙地工廠只有生產(chǎn)部和社區(qū)的支持。2 利益相關(guān)者分析分析消費者、供應商、協(xié)作廠商、競爭者、投資者、銀行、上級主管、政府、有關(guān)團體、員工、企業(yè)內(nèi)各部門等的希望和對企業(yè)的要求，將其中合理部分協(xié)調(diào)綜合。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的重大關(guān)頭，往往采取重大的人事變動推動戰(zhàn)略的實施，進行企業(yè)文化的變革。風險過大，逼迫企業(yè)在修改戰(zhàn)略和改變文化兩者中進行抉擇。企業(yè)文化影響戰(zhàn)略的實施：戰(zhàn)略與企業(yè)文化相匹配，企業(yè)文化有力地促進戰(zhàn)略的實施，又通過戰(zhàn)略實施得到強化和發(fā)展；戰(zhàn)略與企業(yè)文化相悖，則面臨戰(zhàn)略實施失敗的風險。當環(huán)境變動需要企業(yè)做出的戰(zhàn)略反應符合現(xiàn)有文化時，企業(yè)能吸收這些環(huán)境變動信息；否則，這種變動信息可能被暫時忽視。一旦形成很難改變，具有潛移默化的影響和作用，能有效地激勵員工實現(xiàn)企業(yè)目標。1 戰(zhàn)略的文化背景 企業(yè)文化的概念指為企業(yè)全員所共同接受的價值體系，包括思維方式、行為習慣、心理預期與信念確定企業(yè)行為的標準和方式，影響并決定了為全體成員所接受的行為規(guī)范，滲透于企業(yè)各項職能活動中，使得企業(yè)具有區(qū)別于其它企業(yè)的一系列特征。因此，捕捉機會時警惕其中潛在的威脅，面臨威脅時尋找其中隱含的機會；發(fā)揮優(yōu)勢時注意克服其中潛在的劣勢，應挖掘劣勢中隱含的優(yōu)勢，變劣勢為優(yōu)勢。當機會是主要方面而威脅是非主要方面時，機會中潛伏著威脅，反之，則威脅中隱含著機會。綜合分析時，應該有辯證的觀點。同樣道理，橫向匯總并按“+”“”多少排序，重新認識企業(yè)優(yōu)劣勢以及主要優(yōu)勢和劣勢。比較各因素的重要性，用五級計分制評定優(yōu)勢和劣勢的重要程度（優(yōu)勢用正數(shù)，劣勢用負數(shù)），比較各因素的影響程度確定權(quán)數(shù)（各因素權(quán)數(shù)和為1），計算各因素加權(quán)評價值，得出優(yōu)勢劣勢排序167。 層次分析法（，是定性定量結(jié)合方法）第一步：通過分析復雜問題所包含的因素及其相互關(guān)系，將問題分解為處于不同層次上的不同因素的多層結(jié)構(gòu)模型第二步：對同屬一級的要素，以上一級的要素為準則進行兩兩比較，根據(jù)評價尺度確定其相對重要度，建立判斷矩陣第三步：計算各要素的相對重要度第四步：計算綜合重要度，據(jù)之對各種方案要素進行排序，提供決策依據(jù) 內(nèi)部條件關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣，識別主要優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的優(yōu)勢反映它的實力，表明相對于競爭對手的強項；其劣勢反映它的缺陷，表明相對于競爭對手的弱項。例如：主要不確定性來源需要的靈活性現(xiàn)實靈活程度推薦方案1對產(chǎn)品需求波動富裕能力+20%，大庫存庫存小，可加班維持現(xiàn)狀2現(xiàn)供應者原材料價格波動新供應商新材料目前無相關(guān)信息現(xiàn)系統(tǒng)不能處理尋找新供貨商信息3主要客戶可能破產(chǎn)應有替代顧客沒有備選者開發(fā)潛在顧客4明年可能無更多長期貸款尋找其它資本來源股票市場形象好發(fā)行新股可能有利167。資源分配與產(chǎn)品/市場地位相協(xié)調(diào)，要注重研究開發(fā)和設計，也要注重成熟產(chǎn)品的市場開發(fā)投入。 資源平衡性分析資源構(gòu)成和資源利用的平衡性 產(chǎn)品組合分析：利用資源所進行的各項活動之間的平衡性產(chǎn)品組合圖示： 各類產(chǎn)品市場和投資回報特點市場占有率市場占份額投資現(xiàn)金流高低“幼童”產(chǎn)品成長小擴大負值市場增長率高明星幼童“明星”產(chǎn)品高成長大巨額負—正值低錢牛敗犬“錢牛”產(chǎn)品成熟高額少正值大“敗犬”產(chǎn)品下降少負值企業(yè)近期和長遠利益的平衡：“錢?！碑a(chǎn)品保證現(xiàn)實收入和安全，“明星、幼童”產(chǎn)品開創(chuàng)企業(yè)的前途。 與產(chǎn)業(yè)規(guī)范或與幾個同類企業(yè)比較：獲得關(guān)于企業(yè)優(yōu)勢或劣勢的橫向比較認識 經(jīng)驗曲線分析：由于學習功能、規(guī)模擴大、專業(yè)化水平提高，任何產(chǎn)品累計產(chǎn)量的增加導致成本的下降。財務比率評價內(nèi)容財務比率評價內(nèi)容1 資金回報率經(jīng)營績效總體量度5 成本結(jié)構(gòu)2 資產(chǎn)產(chǎn)出率銷售利潤銷售效益固定資產(chǎn)資金密集度毛利直接成本庫存占用現(xiàn)金銷售費用 管理費用間接成本 開支的價值負債人占用現(xiàn)金、貸款、壞帳風險材料購買方針 材料質(zhì)量材料與“價值”的關(guān)系債權(quán)人選擇供應商利息資本結(jié)構(gòu)3 資本流動性短期風險股息股東的影響力4 資本結(jié)構(gòu)長期風險、可得資源的利用勞動費用勞動生產(chǎn)率勞動與“價值”的關(guān)系 比較分析的標準 歷史比較：企業(yè)資源的利用如何隨歷史發(fā)展而改變資源選擇及競爭基礎的。動態(tài)地分析，隨著時間推移，關(guān)鍵的價值活動會變化，應測算的財務指標也隨之改變。庫存和產(chǎn)量的控制：生產(chǎn)系統(tǒng)靈活性差導致高庫存而提高成本抽象資源的控制：公關(guān)活動、內(nèi)部團結(jié)、關(guān)鍵信息的控制 財務分析對價值鏈上財務狀況的分析理解企業(yè)的戰(zhàn)略地位，需注意以下幾點財務比率指標的比較基礎，如：差異化產(chǎn)品增加廣告費，能獲得相應增值（提價或提高市場份額）則可認為是合理的開支結(jié)構(gòu)。控制“漏失”,包括不負責任和損公肥私現(xiàn)象。如同時銷售互補的商品，與供應者的價值活動合理化，提高勞動生產(chǎn)率；在供應渠道上加強對易損易壞貨物的控制，減少浪費，提高原材料產(chǎn)出率；在額定能力內(nèi)增開班次，提高能力利用率；圖書館采用計算機檢索系統(tǒng)大大提高圖書流通系統(tǒng)使用效率；利潤率、流動資金利用效率等。如人力資源浪費、負債率過高、片面提高廣告費支出、引進技術(shù)的消化吸收緩慢、資產(chǎn)專用性過高、忽視無形資產(chǎn)的利用等反映資源利用效力的問題。資源效用和價值活動的關(guān)聯(lián)，如：基本活動之間的重要關(guān)聯(lián)：增加庫存使價值升高也使成本升高基本活動和支持活動之間密切關(guān)聯(lián)：英航(BA)計