【正文】 再一個，轉(zhuǎn)變管理模式，由傳統(tǒng)的外部動力式管理向內(nèi)生性的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變，首先在這方面我提出來，這也是我在昆明跟一把手講的，首先要轉(zhuǎn)變用人觀念，什么用人觀念？過去。短期內(nèi)是可以，長期這也是不可以的，我們是希望員工按部就班，但是希望員工是努力的員工，而不是不敬業(yè)的員工，都是發(fā)自內(nèi)心去努力的員工，這是我們的目標。不是希望我們員工天天那么大壓力，天天那么忙。我是希望有一天這樣作戰(zhàn)的，而且客戶度我們很依賴，客戶都愿意招行來辦業(yè)務(wù)，都愛來招行辦理財，我的目標是這樣，而不是天天壓榨我們的員工，要加班兩小時，我覺得那不是我們應該做的。你支行行長每天，你每天管理好他的考核，管理好他的表現(xiàn)，監(jiān)測好他的理財流程，每個人要獎評他就行了，你再帶著他去抓幾個大客戶，就行了，每個人做自己該做的事情，不必忙忙碌碌，拿著大刀東砍西砍，我們八路軍拿著大刀東砍西砍，沒必要這樣，我們要像美軍作戰(zhàn)一樣，你開坦克你就開坦克，你開高炮就開高炮，你開飛機就開飛機，你不必啥都管，你該看好地圖就看好地圖，就行了，每個人該你做的事情就行了，我們就形成一個強大的競爭力，這就是未來我們零售銀行發(fā)展方向。 好了，做大堂的人，做低柜的人，就是不間斷地和每個來營業(yè)廳的客戶做交流，銷售產(chǎn)品、賣保險、賣基金，或者賣專業(yè)版等等。什么叫內(nèi)生優(yōu)勢？其實就是靠我們組織內(nèi)部的順暢流程、優(yōu)秀的產(chǎn)品組合，加上高水平的產(chǎn)品管理、資產(chǎn)管理和良好的客戶關(guān)系管理，以及這種現(xiàn)代化的基于數(shù)據(jù)分析這種營銷策略，建立起來的在各個崗位各司其職，崗位分列清晰的作戰(zhàn)模式，形成內(nèi)生優(yōu)勢。假如有一個分行，有那么幾十個像姚靜這樣的人，你的基金還發(fā)愁嗎？你的中間業(yè)務(wù)還發(fā)愁嗎？他一個人一個月就賣千把萬，你說你要是有這么一批客戶經(jīng)理，你的中間收入任務(wù)早就完成了，但是我們沒有這么多專業(yè)水平那么高的人。我說現(xiàn)在在這些問題上，靠外部動力、靠外部激勵，能不能產(chǎn)生效益？我說微弱，微弱，很微弱。 我舉個例子說，我最近觀察一下，我們?nèi)匈u基金的高手是誰?。坑袥]有杭州分行的？沒有啊！杭州分行沒來人嗎？杭州分行有一個小專家叫做姚靜（音），他一直對資本有很深的研究，他的很多觀點，寫出來的東西，我把它轉(zhuǎn)發(fā)下去給大家了，他算了很多數(shù)據(jù)、很多資料，告訴大家長期投資的收益分析，所以他按照我剛才那個觀點，他現(xiàn)在每個月賣基金能夠賣到差不多一千萬，他能夠影響客戶，能夠說服客戶，在這個市場下去投資，大家想一下，這說明什么問題？就是你的專業(yè)能力問題。但是作為零售銀行來講，決然不是靠外部動力，就好比海灣戰(zhàn)爭一樣，在海灣戰(zhàn)爭這個階段，如果僅僅靠戰(zhàn)士英勇無比去打仗，一定打不贏，伊拉克的部隊其實也挺能打的，而且他們信宗教，拿著生命都不當回事，他們其實挺能打仗，但是打不贏，為什么？競爭格局已經(jīng)發(fā)生變化了，戰(zhàn)爭的格局發(fā)生變化了，現(xiàn)在是市場銀行發(fā)生變化了，零售銀行的格局已經(jīng)發(fā)生變化了，你再去靠過去的能動性，打打仗嗎？比如說賣理財、賣基金，你要沒有方法、沒有專業(yè)能力，賣得動嗎？賣保險，你不相信試試，我現(xiàn)在各個支行，我沒有給你隊伍，還是過去拉存款的隊伍，突然告訴你，你要賣不了兩千萬保險，我把你腦袋割掉，最終是什么問題吶？割掉了腦袋，也賣不掉這兩千萬的保險，為什么？因為你沒有專業(yè)化的能力，沒有掌握保險銷售的技巧。兩大問題。有一個分行的一把手坦率地跟我講，他說你光培訓你那些人管用嗎？你就不培訓我，我不懂的，他提一個方案我否掉了，你有用嗎？你啥用沒有，這個分行行長就坦率跟我講，你應該先把我培訓明白了，我知道這個事，就好辦了，我說你的培訓是馬行長管，我管不了，一把手培訓是馬行長管，后來我跟馬行長提意見，馬行長，咱得給一把手培訓零售專題，馬行長說好，答應挺好，但是馬行長一看，光培訓零售力度不夠，零售很簡單的一個培訓，但是我始終認為，如果資源在分行行長手里，他不成為零售的專家，至少對現(xiàn)在零售銀行的基本規(guī)律，他知道一些，他知道這個營業(yè)廳該怎么改造，知道人怎么配必需的，這些東西他都得知道清楚，否則總行想這么做，但是資源跟不上，就像打仗，攻這個山頭，但是就是調(diào)不過兵了，調(diào)個兵來，飯沒跟上，最后在路上餓死了，就成這樣的狀態(tài)了，所以這個事很糟糕，叫做專業(yè)化的能力，這是影響我們我們致命的問題，希望大家記住了，我們要提升我們專業(yè)化的能力，特別是專業(yè)化的客戶管理和營銷能力。因為什么吶？咱們現(xiàn)實的體制是這樣，人力資源配置和所有資源配置，都在分行行長手里。 大家看，我們剛才已經(jīng)說了，三千億理財銷售，今年我估計能增一千幾百億的存款，我估計??！如果市場不變化，一千億應該問題不大，這三個月，還差三百億，正常增長都沒問題，更何況我剛才講還有六百萬理財?shù)狡?，所以我估計，沒什么問題，這就是一些規(guī)律，這是我們零售銀行面臨的最大的兩大問題，我認為我們零售銀行面臨的最大問題是這兩個問題。但是有人不理解，有的人說你做這個東西干啥，你拉不來存款，你搞講座，也拉不來存款，有用嗎？一定有用，誰去教育客戶誰就收獲客戶，誰教育培訓客戶，誰收獲客戶。 我經(jīng)常有時候在說，誰更懂這個業(yè)務(wù)，誰更知道這個人往哪里配，誰更知道這個錢該往哪花，業(yè)務(wù)部門最清楚。 我經(jīng)常在說，負責指揮作戰(zhàn)的人調(diào)動不了后勤的，這就是個問題。另外營銷的策略變化，我們重點在哪方面進行營銷等等，所有這些要求都需要我們高效的資源配置，你才能適應激烈競爭的格局，否則的話，你沒法適應。市場競爭態(tài)勢一旦發(fā)生變化，馬上就要有資源配置的東西。這需要資源快速地配上去，配不上去。 再一個，流程創(chuàng)新。同志們，這樣的客戶說走就走，沒人管，說走就走，他上哪去找??！我就說，我們這樣一個體系，怎么能打贏這場勝仗吶？大家想，我們的高端客戶都沒有人管，甚至到這個程度，我們高端客戶還散落在不同人的手里，司機手里有六百萬的客戶，大堂經(jīng)理、臨時工手里，正好碰巧了，他認識他，小姑娘長得漂亮點，那個老板就存了二百萬，這個現(xiàn)象很普遍，我們下去調(diào)查發(fā)現(xiàn)非常普遍，這是一家財富管理的銀行嗎？這是一家高端客戶服務(wù)的銀行嗎？不行的，這樣肯定不行?，F(xiàn)在高端客戶有錢人要理財了，你沒有專業(yè)化客戶經(jīng)理隊伍，你怎么應對客戶需求。包括我們支行領(lǐng)導，說我也有客戶經(jīng)理啊，我一個人給他配了三個?。∥艺f客戶經(jīng)理去干嘛？去掃樓，去開樓盤，出去搞代發(fā)，去搞路演。我們銀行也是一樣的道理，為什么我們需要高效的資源配置？為什么資源配置我講究高效吶？因為客戶需求是快速變化的，當客戶需求變化的時候，你就要有不同的應對方案，不同的應對方案就需要我們有不同的應對能力，比如說現(xiàn)在客戶要求理財，所以說我們必須快速，大力度地把我們理財經(jīng)理隊伍馬上配置起來，我說得對不對？專業(yè)化的隊伍，而不是過去傳統(tǒng)的跑市場的人，那不叫客戶經(jīng)理，我們叫貴賓理財經(jīng)理，他是客戶經(jīng)理一類。在這樣的競爭態(tài)勢下，作為競爭的主體，一個龐大的組織一定要有非常好的資源配置能力才能打勝仗，好比一場戰(zhàn)爭，如果一場戰(zhàn)爭當中，我們有句話叫：“兵馬未動，糧草先行”，實際上他講了資源配置的問題。我剛才講，我們專業(yè)化能力不足，就是因為我們現(xiàn)在專業(yè)化能力無法滿足客戶要求，這是我們很大的問題。坦率地講，我說我們專業(yè)化服務(wù)，現(xiàn)在還是很糟糕，所以我就預言，專業(yè)化服務(wù)能力現(xiàn)在大比拼，過去我們是熱情快捷服務(wù)好，笑臉相迎，牛奶咖啡，但是那個不行了，那個也需要，更重要的是專業(yè)化服務(wù)能力的大比拼。你到五年以后，他賺了錢，他覺得招商銀行確實英明，當時誰也不買，他讓我買了，而且這種投資方式，各個價位我都投進去，所以我就收獲了一個比較好的平均收益率。我經(jīng)常在說，沒有一個人能做到的，我等到漲的那一天買不行嗎？都這么想，但是你分析一下，今天突然來了個小消息，狂漲，當天漲停，沒買，第二天，可能大跌，頭天漲停了，第二天能不能回籠一下，就在等，結(jié)果第二定漲停板又上去了，到了第三天，你有開始懷疑了，連續(xù)兩天漲停了，第三天不落嗎？根本沒法追，沒人追上去的，因為人的貪婪和恐懼始終交織在一起，又貪這點小利，老怕買錯了，結(jié)果得不到，真正的理財師，在相對低的區(qū)域，一個時間段不間斷地買進，我告訴大家，不要一次買進，2800開始買，2700開始買，比如你有五萬，一次買五萬，你反正逢低你就買，你只有這樣，你才能把握長期投資的機會，不是沒法理財，這種理財是這種理法，你不要告訴客戶，你給我錢，我能捕捉到機會，你有那么神嗎？沒有一個專家那么神，股票金融牛市了，我就怎么樣怎么樣。 大家想，到時候我們就總結(jié)一下，叫利益主導型，客戶關(guān)系是以利益為主導，這個時候要求你銀行能夠給人家理財，能夠提供更高的回報率，當然我后邊說，這種回報率不是你今天給我錢，我明天就給你賺100％，不是這個回報率，是一個長期的規(guī)劃，一個長期的投資的收益，你要能夠幫人家賺錢，營銷方式就變成專業(yè)化的營銷管理了，就不是過去拉存款，靠關(guān)系去弄了，現(xiàn)在靠關(guān)系不行，我能幫你理財嗎？不一定，你省長的孩子要不懂理財，你沒法幫助客戶理財，沒法幫他增長收益。同志們，我們做零售的要研究這種規(guī)律，什么規(guī)律？叫以階級斗爭為綱，綱舉目張，哪個是綱？AUM是個綱，就是管理客戶總資產(chǎn)是個綱，你把這個綱抓住了，其他都迎刃而解，我跟大家說工作方法，你去抓這個事情，不管三七二十一，你把AUM擴大，擴大什么地方？要不就是炒股資金大，叫第三方存管大，要么就是買基金大，要么就是買理財大，要么就買保險大，都在這個鍋里，都是我們的AUM，只要AUM賺在手里，它表現(xiàn)存款，我們存款賺錢，他買基金，我們基金賺錢，買理財，我們理財賺錢，這是綱，綱舉目張，就在這個地方。我去年在昆明會上，我把這一段PPT，給分行一把手講了45分鐘，有的是聽明白了，很清楚，有的沒聽清楚，回去還是抓存款，因為你逆著客戶需求，不行的，你要抓存款，客戶要理財，客戶就會離你而走，你要抓存款，大家就不敢做理財，肯定是這樣，你不敢做理財，你一做理財，存款短期內(nèi)下降，這就是問題。同志們，這就是很鮮明的教訓。對市場的變化，有一些人熟視無睹，沒感覺到這種變化存在，結(jié)果失去了市場、失去了客戶。我有時候想起來我很痛苦，也很傷心，去年我跟唐行長在會上講，大家放開，今年我們不考核存款，其實也不是，我們零售去年是不怎么考核存款，平衡計分卡有一點點，但是占比很少了。大家就意識到形勢變了，你再按傳統(tǒng)的方式推動我們零售業(yè)務(wù)，怎么能推動得了？ 我去年在專業(yè)會上，我說大肆說了一句話，同志們，今年不要存款，放開，抓理財，抓銷售。然后深圳分行告到我這來，說他撬我客戶，我一了解這個情況，撬該撬，你為什么不服務(wù)好這個客戶，你流失是對的，你誰去管客戶了？人家存了三年多的五百萬，誰去管了，你等于讓人家少賺了五百萬，同志們。我們總行營業(yè)部有一個小伙子叫彭博，優(yōu)秀的客戶經(jīng)理，你們很多人認識他，有一個客戶到他這來，他就幫他五百萬配置了幾個基金，但是半年多就翻了一番，這個人非常高興，你真是理財?。∫驗樗惶?，五百萬配了幾個基金，總收益率就等于變成一千萬了。在這個需求爆發(fā)以后，大家想地競爭的格局就改變了，過去你是靠關(guān)系存款，現(xiàn)在是靠關(guān)系去理財嗎？能理嗎？理不了。我記得在04年做客戶調(diào)查的時候，想做理財?shù)陌俜种畮?，有理財?shù)脑竿?，大家認為理財不可能的百分之七八十，雖然我有理財需求，不可能，因為在目前中國的情況下，銀行只能提供存款服務(wù)，因為那個時候沒有什么產(chǎn)品，很少基金，沒有資本市場的活躍，很難。 但是今天，作為零售來講，完全不一樣，什么不一樣？大家看，居民收入水平不斷提高，資本市場開始活躍，金融監(jiān)管開始放松，就出來后邊的結(jié)果，居民的理財需求、融資需求，財富需求一夜之間爆發(fā)。比方說某省長子女，進哪個廳局，搞點存款太容易了，他一個人整三五億、八個億、十個億很容易了，我們知道，有一個某某領(lǐng)導的孩子，光財政存款就整了十個億，因為他爸爸管財政，給財政寫個條，財政乖乖地去存，這些人起了大的作用，那個時候叫關(guān)系型營銷。那個時候我們的營銷方式就是關(guān)系型營銷。大家看，我們?yōu)槭裁凑f專業(yè)化經(jīng)營管理能力那么重要？我給大家做一個分析，這我就不說了，咱從這開始說，大家知道，在以前，以前是什么時間？大家看，銀行之間的產(chǎn)品和服務(wù)是沒有差異的，那個時候我們銀行提供什么產(chǎn)品？就是存款，主要就是存款，而且提供的服務(wù)大部分都是交易性業(yè)務(wù)，那么在這種經(jīng)營背景下，相當于八路軍的狀態(tài)，打仗打不贏，殺敵很簡單，拼刺刀，硬對硬，很簡單的打法，那個時候我們靠什么？同志們想，既然是存款，存款沒有本質(zhì)區(qū)別，這個產(chǎn)品是一樣的產(chǎn)品，到招行存款是這個利率，到工行存款也是這個利率，這個時候決定到哪存款是什么？是情感。但是大家想，我們競爭能力在那種狀態(tài)下，為什么能勝出？是因為同志們，其他銀行在用老的模式，在用計劃經(jīng)濟的思維去經(jīng)營銀行，所以我們才能勝出，但是現(xiàn)在其他銀行業(yè)都在開始這樣做法的時候，我們就沒有優(yōu)勢了。以前分行行長行長的級別比總行部門高很多，相當于副行長級別，這個東西就是這樣產(chǎn)生的。當然我們的武器稍稍比別人好了一點點，比如說人家沒有一卡通，我們有一卡通，人家沒有網(wǎng)上銀行，我們整出個網(wǎng)上銀行，稍稍比別人好一點，這都湊在一起，做成了，但是最核心能做起來，就是這個原因。所以2000年的時候，招商銀行還不行，給你一塊這么塊牌子，你看著做，拉存款、放貸款，你開始賺錢，好的分行行長，這個行做好了，趕上一個不好的分行行長，那個分行就做砸了，那不就是承包責任制嗎？承包制度制背后就是高激勵、高績效，你承包得好，你這個責任田產(chǎn)量高，你就多得，你交給我這塊就完了，我給你獎金，在這種高激勵下調(diào)動人的能動性，招商銀行過去的勝利是靠機制。但是你看海灣戰(zhàn)爭，他打得很輕松？為什么？你發(fā)現(xiàn)他進行的是綜合化、立體化的戰(zhàn)爭，他是系統(tǒng)化的戰(zhàn)爭，在海灣戰(zhàn)爭中，地面部隊做什么？他只管做他的事，航母部隊負責干什么，空軍負責做什么，導彈部隊做什么，各司其職，我不一定到前方殺敵，但是都得作戰(zhàn)，每個人按照分工的職責做好自己的事情，在那個地方就把伊拉克很容易打敗了，當然這里面有兵力懸殊的問題，更重要值得我們深思的是，現(xiàn)代化、立體化的戰(zhàn)爭、綜合化的戰(zhàn)爭，這是現(xiàn)在最新的作戰(zhàn)模式。大家再看海灣戰(zhàn)爭，我們比較一下這兩個戰(zhàn)爭，你就會體會到現(xiàn)在的銀行是怎么競爭的？在八路軍時代，八路軍打敗日本鬼子靠毛澤東思想、靠英雄無畏的戰(zhàn)士，拋頭顱灑熱血，我們八路軍特別能戰(zhàn)斗、特別能吃苦、特別勇敢。 說到我們的問題，我簡單地說，我們用抗戰(zhàn)和海灣戰(zhàn)爭來說，大家知道，我們抗日戰(zhàn)爭最大的特點是什么？八路軍那個時候是人自為戰(zhàn)，村自為戰(zhàn)，誰殺鬼子誰英雄，靠這個來打的。 我說句玩笑，以前誰從外資銀行到中資