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正文內(nèi)容

招商銀行零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展策略分析(參考版)

2025-07-02 01:33本頁面
  

【正文】 再一個,轉(zhuǎn)變管理模式,由傳統(tǒng)的外部動力式管理向內(nèi)生性的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變,首先在這方面我提出來,這也是我在昆明跟一把手講的,首先要轉(zhuǎn)變用人觀念,什么用人觀念?過去。短期內(nèi)是可以,長期這也是不可以的,我們是希望員工按部就班,但是希望員工是努力的員工,而不是不敬業(yè)的員工,都是發(fā)自內(nèi)心去努力的員工,這是我們的目標。不是希望我們員工天天那么大壓力,天天那么忙。我是希望有一天這樣作戰(zhàn)的,而且客戶度我們很依賴,客戶都愿意招行來辦業(yè)務(wù),都愛來招行辦理財,我的目標是這樣,而不是天天壓榨我們的員工,要加班兩小時,我覺得那不是我們應(yīng)該做的。你支行行長每天,你每天管理好他的考核,管理好他的表現(xiàn),監(jiān)測好他的理財流程,每個人要獎評他就行了,你再帶著他去抓幾個大客戶,就行了,每個人做自己該做的事情,不必忙忙碌碌,拿著大刀東砍西砍,我們八路軍拿著大刀東砍西砍,沒必要這樣,我們要像美軍作戰(zhàn)一樣,你開坦克你就開坦克,你開高炮就開高炮,你開飛機就開飛機,你不必啥都管,你該看好地圖就看好地圖,就行了,每個人該你做的事情就行了,我們就形成一個強大的競爭力,這就是未來我們零售銀行發(fā)展方向。 好了,做大堂的人,做低柜的人,就是不間斷地和每個來營業(yè)廳的客戶做交流,銷售產(chǎn)品、賣保險、賣基金,或者賣專業(yè)版等等。什么叫內(nèi)生優(yōu)勢?其實就是靠我們組織內(nèi)部的順暢流程、優(yōu)秀的產(chǎn)品組合,加上高水平的產(chǎn)品管理、資產(chǎn)管理和良好的客戶關(guān)系管理,以及這種現(xiàn)代化的基于數(shù)據(jù)分析這種營銷策略,建立起來的在各個崗位各司其職,崗位分列清晰的作戰(zhàn)模式,形成內(nèi)生優(yōu)勢。假如有一個分行,有那么幾十個像姚靜這樣的人,你的基金還發(fā)愁嗎?你的中間業(yè)務(wù)還發(fā)愁嗎?他一個人一個月就賣千把萬,你說你要是有這么一批客戶經(jīng)理,你的中間收入任務(wù)早就完成了,但是我們沒有這么多專業(yè)水平那么高的人。我說現(xiàn)在在這些問題上,靠外部動力、靠外部激勵,能不能產(chǎn)生效益?我說微弱,微弱,很微弱。 我舉個例子說,我最近觀察一下,我們?nèi)匈u基金的高手是誰???有沒有杭州分行的?沒有啊!杭州分行沒來人嗎?杭州分行有一個小專家叫做姚靜(音),他一直對資本有很深的研究,他的很多觀點,寫出來的東西,我把它轉(zhuǎn)發(fā)下去給大家了,他算了很多數(shù)據(jù)、很多資料,告訴大家長期投資的收益分析,所以他按照我剛才那個觀點,他現(xiàn)在每個月賣基金能夠賣到差不多一千萬,他能夠影響客戶,能夠說服客戶,在這個市場下去投資,大家想一下,這說明什么問題?就是你的專業(yè)能力問題。但是作為零售銀行來講,決然不是靠外部動力,就好比海灣戰(zhàn)爭一樣,在海灣戰(zhàn)爭這個階段,如果僅僅靠戰(zhàn)士英勇無比去打仗,一定打不贏,伊拉克的部隊其實也挺能打的,而且他們信宗教,拿著生命都不當回事,他們其實挺能打仗,但是打不贏,為什么?競爭格局已經(jīng)發(fā)生變化了,戰(zhàn)爭的格局發(fā)生變化了,現(xiàn)在是市場銀行發(fā)生變化了,零售銀行的格局已經(jīng)發(fā)生變化了,你再去靠過去的能動性,打打仗嗎?比如說賣理財、賣基金,你要沒有方法、沒有專業(yè)能力,賣得動嗎?賣保險,你不相信試試,我現(xiàn)在各個支行,我沒有給你隊伍,還是過去拉存款的隊伍,突然告訴你,你要賣不了兩千萬保險,我把你腦袋割掉,最終是什么問題吶?割掉了腦袋,也賣不掉這兩千萬的保險,為什么?因為你沒有專業(yè)化的能力,沒有掌握保險銷售的技巧。兩大問題。有一個分行的一把手坦率地跟我講,他說你光培訓(xùn)你那些人管用嗎?你就不培訓(xùn)我,我不懂的,他提一個方案我否掉了,你有用嗎?你啥用沒有,這個分行行長就坦率跟我講,你應(yīng)該先把我培訓(xùn)明白了,我知道這個事,就好辦了,我說你的培訓(xùn)是馬行長管,我管不了,一把手培訓(xùn)是馬行長管,后來我跟馬行長提意見,馬行長,咱得給一把手培訓(xùn)零售專題,馬行長說好,答應(yīng)挺好,但是馬行長一看,光培訓(xùn)零售力度不夠,零售很簡單的一個培訓(xùn),但是我始終認為,如果資源在分行行長手里,他不成為零售的專家,至少對現(xiàn)在零售銀行的基本規(guī)律,他知道一些,他知道這個營業(yè)廳該怎么改造,知道人怎么配必需的,這些東西他都得知道清楚,否則總行想這么做,但是資源跟不上,就像打仗,攻這個山頭,但是就是調(diào)不過兵了,調(diào)個兵來,飯沒跟上,最后在路上餓死了,就成這樣的狀態(tài)了,所以這個事很糟糕,叫做專業(yè)化的能力,這是影響我們我們致命的問題,希望大家記住了,我們要提升我們專業(yè)化的能力,特別是專業(yè)化的客戶管理和營銷能力。因為什么吶?咱們現(xiàn)實的體制是這樣,人力資源配置和所有資源配置,都在分行行長手里。 大家看,我們剛才已經(jīng)說了,三千億理財銷售,今年我估計能增一千幾百億的存款,我估計啊!如果市場不變化,一千億應(yīng)該問題不大,這三個月,還差三百億,正常增長都沒問題,更何況我剛才講還有六百萬理財?shù)狡冢晕夜烙?,沒什么問題,這就是一些規(guī)律,這是我們零售銀行面臨的最大的兩大問題,我認為我們零售銀行面臨的最大問題是這兩個問題。但是有人不理解,有的人說你做這個東西干啥,你拉不來存款,你搞講座,也拉不來存款,有用嗎?一定有用,誰去教育客戶誰就收獲客戶,誰教育培訓(xùn)客戶,誰收獲客戶。 我經(jīng)常有時候在說,誰更懂這個業(yè)務(wù),誰更知道這個人往哪里配,誰更知道這個錢該往哪花,業(yè)務(wù)部門最清楚。 我經(jīng)常在說,負責(zé)指揮作戰(zhàn)的人調(diào)動不了后勤的,這就是個問題。另外營銷的策略變化,我們重點在哪方面進行營銷等等,所有這些要求都需要我們高效的資源配置,你才能適應(yīng)激烈競爭的格局,否則的話,你沒法適應(yīng)。市場競爭態(tài)勢一旦發(fā)生變化,馬上就要有資源配置的東西。這需要資源快速地配上去,配不上去。 再一個,流程創(chuàng)新。同志們,這樣的客戶說走就走,沒人管,說走就走,他上哪去找啊!我就說,我們這樣一個體系,怎么能打贏這場勝仗吶?大家想,我們的高端客戶都沒有人管,甚至到這個程度,我們高端客戶還散落在不同人的手里,司機手里有六百萬的客戶,大堂經(jīng)理、臨時工手里,正好碰巧了,他認識他,小姑娘長得漂亮點,那個老板就存了二百萬,這個現(xiàn)象很普遍,我們下去調(diào)查發(fā)現(xiàn)非常普遍,這是一家財富管理的銀行嗎?這是一家高端客戶服務(wù)的銀行嗎?不行的,這樣肯定不行?,F(xiàn)在高端客戶有錢人要理財了,你沒有專業(yè)化客戶經(jīng)理隊伍,你怎么應(yīng)對客戶需求。包括我們支行領(lǐng)導(dǎo),說我也有客戶經(jīng)理啊,我一個人給他配了三個??!我說客戶經(jīng)理去干嘛?去掃樓,去開樓盤,出去搞代發(fā),去搞路演。我們銀行也是一樣的道理,為什么我們需要高效的資源配置?為什么資源配置我講究高效吶?因為客戶需求是快速變化的,當客戶需求變化的時候,你就要有不同的應(yīng)對方案,不同的應(yīng)對方案就需要我們有不同的應(yīng)對能力,比如說現(xiàn)在客戶要求理財,所以說我們必須快速,大力度地把我們理財經(jīng)理隊伍馬上配置起來,我說得對不對?專業(yè)化的隊伍,而不是過去傳統(tǒng)的跑市場的人,那不叫客戶經(jīng)理,我們叫貴賓理財經(jīng)理,他是客戶經(jīng)理一類。在這樣的競爭態(tài)勢下,作為競爭的主體,一個龐大的組織一定要有非常好的資源配置能力才能打勝仗,好比一場戰(zhàn)爭,如果一場戰(zhàn)爭當中,我們有句話叫:“兵馬未動,糧草先行”,實際上他講了資源配置的問題。我剛才講,我們專業(yè)化能力不足,就是因為我們現(xiàn)在專業(yè)化能力無法滿足客戶要求,這是我們很大的問題。坦率地講,我說我們專業(yè)化服務(wù),現(xiàn)在還是很糟糕,所以我就預(yù)言,專業(yè)化服務(wù)能力現(xiàn)在大比拼,過去我們是熱情快捷服務(wù)好,笑臉相迎,牛奶咖啡,但是那個不行了,那個也需要,更重要的是專業(yè)化服務(wù)能力的大比拼。你到五年以后,他賺了錢,他覺得招商銀行確實英明,當時誰也不買,他讓我買了,而且這種投資方式,各個價位我都投進去,所以我就收獲了一個比較好的平均收益率。我經(jīng)常在說,沒有一個人能做到的,我等到漲的那一天買不行嗎?都這么想,但是你分析一下,今天突然來了個小消息,狂漲,當天漲停,沒買,第二天,可能大跌,頭天漲停了,第二天能不能回籠一下,就在等,結(jié)果第二定漲停板又上去了,到了第三天,你有開始懷疑了,連續(xù)兩天漲停了,第三天不落嗎?根本沒法追,沒人追上去的,因為人的貪婪和恐懼始終交織在一起,又貪這點小利,老怕買錯了,結(jié)果得不到,真正的理財師,在相對低的區(qū)域,一個時間段不間斷地買進,我告訴大家,不要一次買進,2800開始買,2700開始買,比如你有五萬,一次買五萬,你反正逢低你就買,你只有這樣,你才能把握長期投資的機會,不是沒法理財,這種理財是這種理法,你不要告訴客戶,你給我錢,我能捕捉到機會,你有那么神嗎?沒有一個專家那么神,股票金融牛市了,我就怎么樣怎么樣。 大家想,到時候我們就總結(jié)一下,叫利益主導(dǎo)型,客戶關(guān)系是以利益為主導(dǎo),這個時候要求你銀行能夠給人家理財,能夠提供更高的回報率,當然我后邊說,這種回報率不是你今天給我錢,我明天就給你賺100%,不是這個回報率,是一個長期的規(guī)劃,一個長期的投資的收益,你要能夠幫人家賺錢,營銷方式就變成專業(yè)化的營銷管理了,就不是過去拉存款,靠關(guān)系去弄了,現(xiàn)在靠關(guān)系不行,我能幫你理財嗎?不一定,你省長的孩子要不懂理財,你沒法幫助客戶理財,沒法幫他增長收益。同志們,我們做零售的要研究這種規(guī)律,什么規(guī)律?叫以階級斗爭為綱,綱舉目張,哪個是綱?AUM是個綱,就是管理客戶總資產(chǎn)是個綱,你把這個綱抓住了,其他都迎刃而解,我跟大家說工作方法,你去抓這個事情,不管三七二十一,你把AUM擴大,擴大什么地方?要不就是炒股資金大,叫第三方存管大,要么就是買基金大,要么就是買理財大,要么就買保險大,都在這個鍋里,都是我們的AUM,只要AUM賺在手里,它表現(xiàn)存款,我們存款賺錢,他買基金,我們基金賺錢,買理財,我們理財賺錢,這是綱,綱舉目張,就在這個地方。我去年在昆明會上,我把這一段PPT,給分行一把手講了45分鐘,有的是聽明白了,很清楚,有的沒聽清楚,回去還是抓存款,因為你逆著客戶需求,不行的,你要抓存款,客戶要理財,客戶就會離你而走,你要抓存款,大家就不敢做理財,肯定是這樣,你不敢做理財,你一做理財,存款短期內(nèi)下降,這就是問題。同志們,這就是很鮮明的教訓(xùn)。對市場的變化,有一些人熟視無睹,沒感覺到這種變化存在,結(jié)果失去了市場、失去了客戶。我有時候想起來我很痛苦,也很傷心,去年我跟唐行長在會上講,大家放開,今年我們不考核存款,其實也不是,我們零售去年是不怎么考核存款,平衡計分卡有一點點,但是占比很少了。大家就意識到形勢變了,你再按傳統(tǒng)的方式推動我們零售業(yè)務(wù),怎么能推動得了? 我去年在專業(yè)會上,我說大肆說了一句話,同志們,今年不要存款,放開,抓理財,抓銷售。然后深圳分行告到我這來,說他撬我客戶,我一了解這個情況,撬該撬,你為什么不服務(wù)好這個客戶,你流失是對的,你誰去管客戶了?人家存了三年多的五百萬,誰去管了,你等于讓人家少賺了五百萬,同志們。我們總行營業(yè)部有一個小伙子叫彭博,優(yōu)秀的客戶經(jīng)理,你們很多人認識他,有一個客戶到他這來,他就幫他五百萬配置了幾個基金,但是半年多就翻了一番,這個人非常高興,你真是理財啊!因為他不太懂,五百萬配了幾個基金,總收益率就等于變成一千萬了。在這個需求爆發(fā)以后,大家想地競爭的格局就改變了,過去你是靠關(guān)系存款,現(xiàn)在是靠關(guān)系去理財嗎?能理嗎?理不了。我記得在04年做客戶調(diào)查的時候,想做理財?shù)陌俜种畮?,有理財?shù)脑竿蠹艺J為理財不可能的百分之七八十,雖然我有理財需求,不可能,因為在目前中國的情況下,銀行只能提供存款服務(wù),因為那個時候沒有什么產(chǎn)品,很少基金,沒有資本市場的活躍,很難。 但是今天,作為零售來講,完全不一樣,什么不一樣?大家看,居民收入水平不斷提高,資本市場開始活躍,金融監(jiān)管開始放松,就出來后邊的結(jié)果,居民的理財需求、融資需求,財富需求一夜之間爆發(fā)。比方說某省長子女,進哪個廳局,搞點存款太容易了,他一個人整三五億、八個億、十個億很容易了,我們知道,有一個某某領(lǐng)導(dǎo)的孩子,光財政存款就整了十個億,因為他爸爸管財政,給財政寫個條,財政乖乖地去存,這些人起了大的作用,那個時候叫關(guān)系型營銷。那個時候我們的營銷方式就是關(guān)系型營銷。大家看,我們?yōu)槭裁凑f專業(yè)化經(jīng)營管理能力那么重要?我給大家做一個分析,這我就不說了,咱從這開始說,大家知道,在以前,以前是什么時間?大家看,銀行之間的產(chǎn)品和服務(wù)是沒有差異的,那個時候我們銀行提供什么產(chǎn)品?就是存款,主要就是存款,而且提供的服務(wù)大部分都是交易性業(yè)務(wù),那么在這種經(jīng)營背景下,相當于八路軍的狀態(tài),打仗打不贏,殺敵很簡單,拼刺刀,硬對硬,很簡單的打法,那個時候我們靠什么?同志們想,既然是存款,存款沒有本質(zhì)區(qū)別,這個產(chǎn)品是一樣的產(chǎn)品,到招行存款是這個利率,到工行存款也是這個利率,這個時候決定到哪存款是什么?是情感。但是大家想,我們競爭能力在那種狀態(tài)下,為什么能勝出?是因為同志們,其他銀行在用老的模式,在用計劃經(jīng)濟的思維去經(jīng)營銀行,所以我們才能勝出,但是現(xiàn)在其他銀行業(yè)都在開始這樣做法的時候,我們就沒有優(yōu)勢了。以前分行行長行長的級別比總行部門高很多,相當于副行長級別,這個東西就是這樣產(chǎn)生的。當然我們的武器稍稍比別人好了一點點,比如說人家沒有一卡通,我們有一卡通,人家沒有網(wǎng)上銀行,我們整出個網(wǎng)上銀行,稍稍比別人好一點,這都湊在一起,做成了,但是最核心能做起來,就是這個原因。所以2000年的時候,招商銀行還不行,給你一塊這么塊牌子,你看著做,拉存款、放貸款,你開始賺錢,好的分行行長,這個行做好了,趕上一個不好的分行行長,那個分行就做砸了,那不就是承包責(zé)任制嗎?承包制度制背后就是高激勵、高績效,你承包得好,你這個責(zé)任田產(chǎn)量高,你就多得,你交給我這塊就完了,我給你獎金,在這種高激勵下調(diào)動人的能動性,招商銀行過去的勝利是靠機制。但是你看海灣戰(zhàn)爭,他打得很輕松?為什么?你發(fā)現(xiàn)他進行的是綜合化、立體化的戰(zhàn)爭,他是系統(tǒng)化的戰(zhàn)爭,在海灣戰(zhàn)爭中,地面部隊做什么?他只管做他的事,航母部隊負責(zé)干什么,空軍負責(zé)做什么,導(dǎo)彈部隊做什么,各司其職,我不一定到前方殺敵,但是都得作戰(zhàn),每個人按照分工的職責(zé)做好自己的事情,在那個地方就把伊拉克很容易打敗了,當然這里面有兵力懸殊的問題,更重要值得我們深思的是,現(xiàn)代化、立體化的戰(zhàn)爭、綜合化的戰(zhàn)爭,這是現(xiàn)在最新的作戰(zhàn)模式。大家再看海灣戰(zhàn)爭,我們比較一下這兩個戰(zhàn)爭,你就會體會到現(xiàn)在的銀行是怎么競爭的?在八路軍時代,八路軍打敗日本鬼子靠毛澤東思想、靠英雄無畏的戰(zhàn)士,拋頭顱灑熱血,我們八路軍特別能戰(zhàn)斗、特別能吃苦、特別勇敢。 說到我們的問題,我簡單地說,我們用抗戰(zhàn)和海灣戰(zhàn)爭來說,大家知道,我們抗日戰(zhàn)爭最大的特點是什么?八路軍那個時候是人自為戰(zhàn),村自為戰(zhàn),誰殺鬼子誰英雄,靠這個來打的。 我說句玩笑,以前誰從外資銀行到中資
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