【正文】 在推進ERP中，我自己也有這種感受，很多事情是需要進行廣泛深入的了解的，但不是所有人都能深入了解，可是，在協(xié)調資源的時候，對方卻不會很輕易的認同你的要求，一定要你講清楚，責任分得很清楚，總的感覺就是每做一件事都很痛苦，總得不到別人的理解，盡管每個人的出發(fā)點是好的，也肯定是出于負責的態(tài)度，但是這種氛圍會使人感到不舒服，特別是我們做大之后，在吸引、空納了更多的人的時候，就會感到更困難了，正是基于此才和元慶談了我自己的感受和改變現(xiàn)狀的想法。在9年之前我都是在電腦公司內工作，99年后到集團做ERP，能在從外面來看電腦公司。杜建華為了節(jié)省時間，在下面的一個小時的時間里，我們把問題集中一下，行從比較基本的話題開始，可能會帶出很多其他方面的問題。首先，元慶您做為電腦公司的總裁，您認為我們聯(lián)想電腦公司為什么要提倡“親情”文化？另外，也希望聽聽您對“親情”文化的理解。在這個過程中，我們也感到了通過研討，使“親情”文化的內涵得到了不斷地豐富和完善。最后，讓我們大家學習喬健，總能把煩燥和勞累丟到身后，臉上常掛著燦爛的笑容，高高興興地度過每一天。好，我們做些什么來培育親情了?！耙簧佟笔巧俣⒘⒛_點雖人的缺點不放，如果養(yǎng)成這個不好的習慣，你會發(fā)現(xiàn)可信任的人太少了，因為誰身上都有缺點。這一點首先是我自己要改。同時，我們每個人是不是能夠多體諒別人，主動了解人家的需求，用我們的言行讓別人感受到多一份理解和幫助呢？進一步，人人多一些友善、多一份愛心，在這樣一種溫潤的空氣氛圍中，相信事情也一樣能做成，甚至更順利，大家又都少生了許多肝火悶氣，于事于人于已三方皆贏，何樂而不為呢？！說了這么許多，“千里之行，始于足下”，今年我分管文化培訓工作，在這里，我先代表公司文化培訓部門的員工向大家提個倡議，讓我們從小事做起，希望大家積極響應。在我看來，第一個因素就是他們的民族文化浸透著比大多數(shù)民族都要濃得多的親情。因此希望大家培養(yǎng)用相對不那么苛刻的標準要求別人，能從更廣東省的視角找到別人身上的閃光點。同樣，一個能夠建立起相互欣賞氛圍的團隊，首先是一個人人都能努力以客房的標準、甚至超出客戶的標準來做事的團隊。再談“信任”。你想感受到“平等”，讓別人尊重你的工作，就首先要對自己有信心，要熱愛自己的工作。城座的每一人人都是文化氛圍的感受者，同時每個人又都是文化氛圍的貢獻者、創(chuàng)造者?！皣栏瘛⒄J真、主動、高效”，特別是高效的做事風格要想真正在整體 上有好的收效，還必須要有文明進步的做人的氛圍來保障。今天，我上界贊揚聯(lián)想很重要的一點就是雷厲風行的工作作風。我想談的第三個方面是，我們怎樣來共同建立“平等、信任、欣賞、親情”的氛圍在過去，我們面臨的一個大問題是員工做事風格的問題，與國外先進企業(yè)員工報道相比，我們的人普遍讓人感到做事不到位，不那么認真、價值觀導向就是積極進取、信譽為重。如果一個人從小到大上學不是自己要學，而是家長要我學；工作不是自己要做而是領導讓我做，那這個活的還有什么意思呢？記得很多年前，柳總第一次把“發(fā)動機”的稱號封給了元慶，近幾年我們電腦公司的各級干部一層層開始向“發(fā)動機”轉變。而員工作為“發(fā)動機”，在與領導一同確定了以客房需求為導向的目標之后，就該自己主動地推進，甚至主動驅動其他人共同為你的目標服務，這時候，我們每個人都體現(xiàn)為主人，工作是為了體現(xiàn)自己的價值。我剛才特別強調包括元慶在內我們每一個人又都是一名員工，在“指令型導向”時代，員工是“螺絲釘”，而在‘目標導向“時代，員工要變成”發(fā)動機”。要讓這一管理思想落實，我們在考核等方面要不斷推進，今年公司特別強調建立“客戶稱贊為追求的目標，來充分體現(xiàn)自己的價值。作為干部來講，你的部門掌握著一定資源，過去大家簡單地把這些資源理解成為一種權力。先來看干部：干部角色要先從“坐官”轉為“行商”干部要從“坐在那里單發(fā)號施令，派活，把員工當作螺絲釘，想往哪兒擰就往哪兒擰”轉變?yōu)椤爸笇T”，幫助員工確定目標、創(chuàng)造環(huán)境、提升能力，要給員工加油打氣，給他充足的能量，讓他自己去跑。包括元慶在內，我們每一個人的第一個角色都是聯(lián)想的一名員工，都有自己的職責，工作在同一個文化氛圍中；我們又有相當一部分人是干部，還負有帶隊伍、讓自己團隊成功的直接責任，而每一個干部同時又扮演著員工的角色，因此，以什么樣的觀念扮演這二類角色決定了“目標導向”工作模式是否能夠有效落實。從98年起我們用了兩年時間來摸索規(guī)律，建立相應機制，這一直會是我們管理工作的重點。由對上級負責向對“目標”負責轉化，是矩陣組織管理的內在要求。你只是單向地被人家扯來拽去，弄不好四分五裂、毫無價值感。在這兒我想談變矩陣組織模式下如何推進“目標導向”的工作方式和思維習慣。大家知道，早在1998年，電腦公司就已經實施了矩陣式組織管理，可以說，我們999年連續(xù)二年的飛躍得益于98年成功的組織變革打下的基礎，我們今年能夠同時展開更多業(yè)務、更深入推進公司矩陣式管理模式也得益于此。我們電腦公司的組織結構設置、工作流程、崗位責任都是在這個指導思想下設計，建立的，未來方方面面工作也將在這個基本思想下推進。我們每個人、每個部門存在的價值就在于自己有沒有客戶、能不能讓客戶滿意。我們在座的每個人，在這個圖中都有自己的角色，都在為一個或多個業(yè)務從事著一類或幾類增值活動。這幅圖比較形象地把企業(yè)以客戶為中心的工作表述了出來。這三個職能在電腦公司2000年管理體系模型中稱做、“直接增值職能”?？蛻魧ζ髽I(yè)會有三類需求：*第一類：是使用產品，利用它的功能為自己服務的需求，即產品功能的需求*第二類：是容易買到產品的需求*第三類：是在購買之前、購買過程中以及購買后獲得商家、廠家關心、關懷、服務的需求而企業(yè)的價值就在于能否有效地通過產品職能工作、供應鏈職能工作和市場職能工作滿足用戶這些需求?？晒狙杆侔l(fā)展，分工越來越細，要想讓每個崗位的員工都能理解什么是“客戶意識”，就需要更深入地理清“客戶意識”對企業(yè)意味著什么。每年舉辦“聯(lián)想用戶技術交流展示會”，最怕的就是柳總最后來巡查，在我的記憶里，邊疆的幾的沒有不被挑出毛病，不連夜返工的，雖然每一次都有進步，可每一次又有了更高的要求。聯(lián)想的老員工，我想大家都記著數(shù)不清的故事。綜合起來，就是與大家交流——我們用什么樣的意識、觀念和文化迎接新世紀Internet的挑戰(zhàn)。而對聯(lián)的上闕：“秉求實進取，從我做起，無愧聯(lián)想新一輩”是要闡明：聯(lián)想的一切進步，都源于我們求實進取的文化、不斷變革創(chuàng)新的管理和一代又一代聯(lián)想人的努力！下面的半個小時，我來談三方面內容：剛才的誓師大會上，柳總地“管理三要素”這一聯(lián)想管理的致闡述，以及對大家“要謙虛”的諄諄教誨鋒在耳畔，下面的半個小時，我們一起來探討：面對Internet挑戰(zhàn)，我們在思想觀念上要做什么樣的準備和轉變。讓我們共同不斷提醒自己，以保證克服驕傲自滿這個頑疾，永遠促使聯(lián)想事業(yè)的進步！Internet時代，從觀念到文化的轉變——在2000財年聯(lián)想電腦公司誓師大會上的講話杜建華執(zhí)委會領導、各位聯(lián)想同仁：大家下午好！今天大會組織者為這次培訓動員會制作了一幅對聯(lián)，可以說對聯(lián)的下闕正是對應了劉軍剛才的講話：“融超越創(chuàng)新，齊心協(xié)力，推進中國i時代”。當想到聯(lián)想要為之奮斗的遠大目標，我們的心胸一定會豁然開朗。我們必須從批評中吸取營養(yǎng)，我們也必須冷靜地對待嘲諷。因為我們是著名企業(yè)了，從用戶到媒體對我們企業(yè)的產品和形象就會有更嚴格甚至苛刻的要求。不注意時時事事提醒和教育，就會互相感染，就會造成內部和周圍的空氣干燥，惡化了生存環(huán)境；長期的盲目自大就很容易導致戰(zhàn)略制定的錯誤，那就會給公司帶來巨大的損失。而對于基本上是一帆風順的你們，做到“要謙虛”三個字，實在是很不容易的。對于經過文化革命洗禮的我們，畢竟經過大喜大悲，經過大險大惡，經驗和教訓永遠逼使我們記住要謙虛。所有的叮囑最后熔成三個字：要謙虛！我們離要達到的目標實在差得太遠，我們的競爭對手實在太強大，我們所在的行業(yè)發(fā)展實在太迅速?！耙t虛”三個字，把“平等、信任、欣賞、親情”的各個方面濃縮其中，當我們注意了克服驕傲自滿，注重了待人處事的方式方法，我們就會得到更多的支持和掌聲，聯(lián)想的事業(yè)也就會不斷地進步！謙虛——已經沒有能壓倒你們的困難，除非讓自滿蒙住了眼睛。（6）文化考核列入干部考核中：部門的文化氛圍和員工對工作環(huán)境的滿意度應該在部門總經理的考核指標中占有一定比例，這樣才能把文化與業(yè)務工作結合在一起，是沒有任何約作用，做好做壞沒有考量。他們目前還組織了一個部門內定期的“聊天沙龍”，由部門總經理或某個干部主持，大家可以隨便談，遇到問題能角答的解答，不能解答的一定要有解決時限，讓參與的每個人都有自己發(fā)表看法、質疑和相互了解的機會。（詳見沙龍回顧）（3）從軟件事業(yè)部的做法中，我們得到一些啟發(fā)，能否各部門每周都安排一個下午，用兩個小時的時間，讓部門負責人與那些有問題或有建議的員工去交流，這樣可以既了解情況，又能消除彼此的距離感，增加親和度。具體做法推薦（1）MIS部的感受是，能在實際工作中做到“多溝通、說謝謝、講道理、擔責任”，這四個務實的方面，親情文化才能在部門內和部門間說到做到。六、從一些具體的做法方面——推薦和建議軟硬件一起抓比如說送生日蛋糕，組織體育比賽，看望生病員工等等這類事情，就可以算做“親情”文化推進中硬件方面要做的事情，作為一個大一些的部門來說做到這些，首先領導要把這看成部門工作的一部分，具體工作可以在崗位責任上落實到一個人或負責人力資源的部門頭上，遇到不會的地方，可以到別的部門借鑒經驗，只要把活動，把周圍的環(huán)境等方方在面、大大小小的能讓人看得到，感受得到，事情都搞得不錯，硬件建設就基本上能做到了。另外談到怎么做到“親情”，培訓也是很重要的一方面，比如如何去欣賞別人，如何去有效地溝通，如何從很多細小的方面既能把人際關系處理好又能把工作做好，如何跟上級，跟下級或同級搞好關系等等，通過培訓的方式掌握這些技能還是很有必要的。培訓要能講清楚，指導要到位公司推進“親情”文化，光靠提幾個詞兒，寫幾篇文章是不夠的，要通過培訓說清“親情”文化中每個詞確切的涵義是怎樣的？要一批批的去培訓，尤其是對新員工進行培訓。五、從做事的方面——公司的政策和制度要配套、培訓要跟上配套制度要跟上提倡“平等、信任、欣賞、親情”的人際文化，不僅要落實在口號上，更應該落在運動上，要言之有物，特別是在我們出臺一些制度、措施時要與我們提倡的文化保持一致。四、從地域的方面——要考慮海外文化建設和推進總部中各相關的部門，要能在考慮總部的管理和文化建設上檔次的同時，分出一些精力去考慮海外。我們特別要強調的是，在部門與部門協(xié)作的過程，要更多的理解，在理解與尊重的基礎上去欣賞對方的勞動，去欣賞對方工作的過程，即便出現(xiàn)問題，也要發(fā)自內心、發(fā)自真心，以尊重對方感覺的方式來提出你對工作的改進意見，提出你的需求，只有這樣，部門間才能在坦誠與理解中達成共識與協(xié)作。部門與部門氛圍的不同，跟部門領導的風格有關，在一個部門，上行下效顯得較為突出，這個部門負責人是什么風格，它下面人往往就擺出什么風格，如果兩個部門之間的領導對話的方式很激烈，他們的下屬也一定是很激烈的方式?！坝H情”文化達到的更高層面應該是部門間建立了良好的親情關系，并且體現(xiàn)在各類工作與合作之中。元慶認為，各級干部，尤其是中、基層干部要特別重視提倡“親情”文化的背景和它的現(xiàn)實意義，而且要非常有針對性地的反省自己在日常工作中有哪些跟“平等、信任、欣賞、親情”相抵觸的地方，非常有意識的從自身來檢查這些不足和差距，然后找出彌補差距的具體措施。中基層干部是關鍵“親情”文化推進的如何，不僅看高層的做法，讓員工感受最直接、最多的還在于中基層干部是否能做到位。從高層就要提倡“親情”，重視“親情”公司最高決策層中的每個人都各管一大攤事，每個人都很聰明，每個人都有自己的一套方法，每個人獨立處理問題的能力都很強，只是一提到合作，互相之間在組織準備、思想準備上還明顯不足，如果不把營造“親情”文化這樣一個很好的文化氛圍做為工作推進的基礎保障，很有可能因為工作造成人與人之間的矛盾，不可收拾，所以從高層不要提但“親情”，這是至關重要的。二、從人的方面——關鍵是干部的作用發(fā)揮領軍人物的重要性領軍人物要很有理性，能夠認識到公司的發(fā)展不是靠個人的權威產就能解決的，如果只靠權威，那得到的只有這一輩子，他一旦不在了，就人會出現(xiàn)“樹倒狐猻散”的結局，所以領軍人物也必須要重視文化，要靠文化的作用和力量去改變每個人的思想和靈魂。不能說，如果我們看到某一層的干部沒有做到位，我們就可以觀望和等待。要做好“親情”文化，就必須走到實踐中去，自己先邁出這一步?！坝H情”文化的建成要每個人都伸把手，每個人多邁出一步就會形成這個氛圍。從我做起，從現(xiàn)在做起我們都知道一種良好文化的形成，實際上遵循了一個共同的核心價值觀，如果說只有10%的人認同這個價值觀那它絕對不能成為一種文化，元慶好的思想，也是通過各級干部一層一層宣貫、理解才達成共識的。文化的建設重要的平日的行動與日積月累。重在落實、積累與創(chuàng)造親情文化不是通過組織一兩次大規(guī)模的文化活動或一兩次大會、一兩次培訓就能做到的，那些做法只能在一段時間內起作用，但僅靠那些是不能維持長久的，更重要的是在平日的行動和小事的積累上。這里舉個例子：我們上學的時候可能會碰到三類老師，一類老師屬于不負責任，放任學生：第二類老師屬于很負責任，但方法 是強塞硬灌；第三類老師屬于既負責任，又掌握講課的藝術，使學生從內心產生學習的興趣，樂在其中?！坝H情”文化怎么做一、從思想意識方面——不要把“親情”文化當成走形式和過場真心誠意勝過形式體現(xiàn)“平等、信任、欣賞、親情”關鍵不在于形式上，而不在于你要讓對方感受到你是不在真心地為他好、為公司好，是真心誠意地在幫助他。這個大家與個人的小家是不一樣的，與日本的企業(yè)也是不一樣的，在日本如果你想從日立跳到東芝，這基本是不太可能的?，F(xiàn)在應該說這種把握更強了，對“親情”與“嚴格”之間的關系也看得更清楚了。公司在過去的發(fā)展中也存在“親情”，但為什么沒有象今天提的這么明確？這是由于當時還有很多事情沒有想透，一是沒想透提倡“親情”之后，會不會變成“你好