【正文】 32 / 32?！　∷^的Smart中國，包含著個體、商業(yè)和社會的全面進(jìn)化。知識和信息的獲得，日漸成為每個人的基本權(quán)利。從重大觀念的突破到內(nèi)生力量的蘇醒，從全球化融合的加速到科技創(chuàng)新的萌動，搜狐將從多個層面來描繪這一宏大歷程。聯(lián)想還與NBA建立了合作，NBA護(hù)理中心和聯(lián)想正在幫助在全美國建立閱讀和學(xué)習(xí)中心，并為這些中心提供設(shè)備。在美國，聯(lián)想還與非盈利組織世界資源研究所（World Resources Institute，WRI）合作，為綠色環(huán)保領(lǐng)域的中小企業(yè)提供融資以及機(jī)構(gòu)能力建設(shè)服務(wù)?！　÷?lián)想與TechnoServe基金會合作，通過贊助商業(yè)計劃大賽，幫助當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)成長。2006年，國際機(jī)會組織授予了聯(lián)想“年度公司慈善家” 的稱號?！　∮捎诼?lián)想重點關(guān)注那些急需幫助的社區(qū)，大部份資助都被投向南亞、東歐、拉美和非洲地區(qū)。聯(lián)想計劃將年度公益預(yù)算的80%投入到需要幫助的社區(qū)，扶植人們的創(chuàng)業(yè)脫貧行動?！　÷?lián)想全球“創(chuàng)業(yè)希望計劃”，鼓勵人們創(chuàng)業(yè)脫貧　　2007年，聯(lián)想在全球推行了“創(chuàng)業(yè)希望計劃”?！　“l(fā)布CSR報告，與公眾更好地溝通　　在此次發(fā)布會上，聯(lián)想還發(fā)布了2007年度企業(yè)社會責(zé)任報告，對此，聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁大中華及俄羅斯區(qū)總裁陳紹鵬表示，企業(yè)社會責(zé)任是聯(lián)想在全球發(fā)展的重要競爭力，聯(lián)想首次發(fā)布企業(yè)社會責(zé)任報告，將便于社會公眾更好地了解聯(lián)想為履行企業(yè)社會責(zé)任所做出的努力。同時，聯(lián)想公布了首期5家模范公益組織名單——“多背一公斤”、“紅丹丹”、“山水生態(tài)”、“南部縣鄉(xiāng)村發(fā)展協(xié)會”、“中國村絡(luò)工程”。從2001年捐資1200萬元人民幣支持北京申奧，到2003年捐贈1000萬元人民幣支持北京市抗擊“非典”；從2005年為印度洋海嘯災(zāi)區(qū)捐款50萬美元，到08年年初為我國雪災(zāi)地區(qū)群眾捐300萬奉獻(xiàn)愛心，再到08年5月為四川地震災(zāi)區(qū)捐款1000萬人民幣并捐獻(xiàn)血液，這一系列公益善舉體現(xiàn)了聯(lián)想作為企業(yè)公民的社會責(zé)任感。資助全球的創(chuàng)業(yè)者有助于創(chuàng)造下個一百萬技術(shù)使用者。聯(lián)想將純收入的1%用來投資社區(qū)和幫助創(chuàng)業(yè)者。結(jié)合自身特點，聯(lián)想將社會參與聚焦于“縮小數(shù)字鴻溝、環(huán)境保護(hù)、教育、扶貧賑災(zāi)”四大領(lǐng)域，通過“結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，引入創(chuàng)新公益機(jī)制，堅持傳統(tǒng)慈善捐贈”三大手段持續(xù)加大對社會的投入。聯(lián)想與合作伙伴、環(huán)保組織和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)深入合作，共同促進(jìn)自然環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展。面對全球氣候變暖等環(huán)境挑戰(zhàn)，聯(lián)想制定并實施了長期的環(huán)保戰(zhàn)略和一系列前瞻性的環(huán)保計劃，矢志不渝地在全球范圍內(nèi)推行環(huán)保理念。　　聯(lián)想在環(huán)保領(lǐng)域爭當(dāng)表率?！　∽寖r值鏈伙伴從聯(lián)想的發(fā)展中持續(xù)獲益，是聯(lián)想賴以生存、實現(xiàn)基業(yè)長青的重要基礎(chǔ)?！　∪缃?，面對更加廣泛的價值鏈伙伴、自然環(huán)境和全球社區(qū)，楊元慶提出了“讓世界因為聯(lián)想的存在而更加美好”的愿景?！　‘?dāng)聯(lián)想在2005年完成與IBM個人電腦部門的并購后，聯(lián)想一貫重視的企業(yè)社會責(zé)任與IBM長期倡導(dǎo)的可持續(xù)全球商業(yè)原則也實現(xiàn)了完美的結(jié)合?！　〉谒?，2001年，我們選拔了楊元慶和郭為作為新一代聯(lián)想人的杰出代表。　　第三，在大股東中國科學(xué)院的大力支持下，聯(lián)想實行了在控股公司層面的股份制改造。柳傳志在聯(lián)想二十年紀(jì)念大會還總結(jié)出了聯(lián)想對中國的IT產(chǎn)業(yè)以及經(jīng)濟(jì)社會所作出的貢獻(xiàn)：　　第一，在和國外規(guī)模企業(yè)爭奪PC市場的競爭中拔得頭籌，從而大大降低了我國各行各業(yè)信息化的成本，加快了我國信息化建設(shè)的速度。一是要把企業(yè)辦好，不僅要讓它增值、贏利，為國家創(chuàng)造直接價值，還要摸索并總結(jié)出企業(yè)的運營規(guī)律，并能帶動更多的企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)報國”，更具體地說是“管理報國”的理想；二是通過科技創(chuàng)新的能力、科技普及的行動和科技領(lǐng)先的產(chǎn)品來實現(xiàn)“科技報國”的理想。為守著中國的陣地和自己民族工業(yè)的立足之地，聯(lián)想充當(dāng)了民族計算機(jī)工業(yè)的旗手?！　∶鎸?0年代中期刮起的“民族品牌”的旋風(fēng)，聯(lián)想決心把“民族品牌大旗”插在微機(jī)組裝生產(chǎn)線上，堅持國產(chǎn)微機(jī)品牌。柳傳志強(qiáng)調(diào)：“在把企業(yè)自身做好的前提下，要積極承擔(dān)更多的社會責(zé)任?！　≡诼?lián)想這樣一個有不同文化的國際化公司，倡導(dǎo)互相理解，珍視多元性，以全球視野看待聯(lián)想的文化。第三，誠信正直，這是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。做任何事情都以為客戶創(chuàng)造價值為中心，致力于讓每一位客戶都獲得滿意和成功。這個文化框架為聯(lián)想的核心價值觀、聯(lián)想的行為、聯(lián)想如何共同取得成就給出了定義。其次，在具體的整合過程中，聯(lián)想開發(fā)了一系列行之有效的文化融合手段，通過開展“文化雞尾酒活動”，組織案例討論等形式，幫助員工發(fā)現(xiàn)和理解雙方在行為方式上的差異性，并且通過網(wǎng)絡(luò)平臺，讓員工們自己出謀劃策，找到融合方案。其中最大的困難是文化融合問題?！　∪蛞惑w化的創(chuàng)新體系，與各業(yè)務(wù)間緊密協(xié)同、高效創(chuàng)新的鏈接機(jī)制，正在為聯(lián)想不斷創(chuàng)造出全球領(lǐng)先的技術(shù)，不斷提升創(chuàng)新能力，讓聯(lián)想走在世界PC產(chǎn)業(yè)的最前沿。聯(lián)想先后在北京、美國北卡羅萊納州的羅利、新加坡和巴黎設(shè)立了四個運營中心；在印度的班加羅爾設(shè)立了營銷中心；并在北京、上海、深圳、印度、墨西哥、波蘭等地設(shè)立了10個生產(chǎn)中心。美國的技術(shù)前沿優(yōu)勢，日本高精密的工程化和品質(zhì)管控優(yōu)勢以及中國的成本效率優(yōu)勢，協(xié)同研發(fā)，不斷收獲新的成果?！　÷?lián)想在全球范圍內(nèi)構(gòu)建起以中、美、日三地為支點的全球研發(fā)架構(gòu)。，提升供應(yīng)鏈效率　　并購之后，聯(lián)想成為一家國際化的企業(yè)，秉承全球資源配置模式改造供應(yīng)鏈，構(gòu)建全球競爭力。目前，聯(lián)想通過在全球推廣交易型業(yè)務(wù)模式獲得增長。雙模式體系讓聯(lián)想能夠覆蓋到更廣泛的客戶群，為客戶提供差異化針對性的產(chǎn)品與服務(wù)，極大提升了聯(lián)想滿足不同客戶需求的能力?！　?5年到08年，聯(lián)想經(jīng)歷了一個又一個的里程碑，其中包括：兩次大規(guī)模重組（05年和06年3月），大幅度提升了效率；順利地從IBM手中承接了各個區(qū)域的銷售和客戶（07年1月）；順利地完成產(chǎn)品品牌的切換（07年10月）；不僅成功地開展了交易型業(yè)務(wù)，而且成功地發(fā)布了消費業(yè)務(wù)和產(chǎn)品（08年1月）；08年2月，聯(lián)想推出了極具創(chuàng)新性的ThinkPad X300筆記本電腦。同時聯(lián)想還獲得了IBM很多的知識產(chǎn)權(quán)，擁有了一支高素質(zhì)的員工隊伍，PC尤其是筆記本電腦相關(guān)的研發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、相關(guān)的專利、全球的客戶和銷售網(wǎng)絡(luò)。其次，聯(lián)想獲得了IBM PC的品牌和業(yè)務(wù)，包括IBM品牌5年的使用權(quán)和Think品牌永久所有權(quán)，從而能夠很好地防范客戶和品牌價值流失的風(fēng)險。新的組織架構(gòu)于10月15日生效。　　2005年9月30日 聯(lián)想公布新的全球組織架構(gòu)，原“聯(lián)想中國+聯(lián)想國際”的橫向架構(gòu)被打破,代之以“全球產(chǎn)品部門+全球供應(yīng)鏈部門+全球銷售部門+全球研發(fā)”的縱向架構(gòu)?！　〉谌剑翰①廔BM PCD　　2004年12月8日，聯(lián)想董事局正式對外宣布， PC和筆記本所有業(yè)務(wù)，包括技術(shù)和渠道。這是奧運歷史上中國企業(yè)首次獲此資格，也是第六期TOP計劃中惟一的中國企業(yè)。此次啟用的英文新標(biāo)識“Lenovo” 中“l(fā)e”取自原先的“Legend”，承繼“傳奇”之意；“novo”的詞根代表創(chuàng)新?！　〈舜螕Q標(biāo)系為聯(lián)想國際化作準(zhǔn)備。　　第一步：更換標(biāo)識　　2003年4月28日，聯(lián)想在北京正式對外宣布啟用集團(tuán)新標(biāo)識“Lenovo”，以“Lenovo”代替原有的英文標(biāo)識“Legend”，并已在全球范圍內(nèi)注冊，中文品牌“聯(lián)想”沒有變化。為了支撐聯(lián)想國際化的大戰(zhàn)略，2003年到2005年，聯(lián)想在國際化的道路上先后邁出三大步伐：更換標(biāo)識，簽約奧運TOP和并購IBM全球PC業(yè)務(wù)。這對于聯(lián)想后來的國際化發(fā)展輸入了優(yōu)秀的管理DNA?！　?998年11月，聯(lián)想正式啟動了ERP工程?！　》叛凼澜?，在20世紀(jì)90年代中期一個被稱為企業(yè)資源計劃的ERP企業(yè)管理軟件被德國SAP公司開發(fā)出來之后，一直為發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)爭相采用，效果明顯，它所包含的管理思想和管理模式迅速流行。聯(lián)想以十年之力打破部門間的壁壘，還制定了一個包括100多條款的《部門接口制度》。政府開始用“信息能力”來衡量國家的盛衰。　　把惠普公司的銷售模式全盤復(fù)制到聯(lián)想，采用世界上所有大公司一直采用的疊床架屋的結(jié)構(gòu)，把銷售的觸角伸向國家的每一個角落，聯(lián)想向中國人展示了一種全新的銷售模式?！　∑鋵?，聯(lián)想新的銷售體系，首先是廢除了公司的“直銷體系”，建立徹底的“代理制”，然后是制定一套完善的代理政策，稱之為“94年聯(lián)想伙伴計劃”，就是一個“讓渠道贏”的策略。（出自現(xiàn)代京劇《沙家浜》里隱藏蘆葦蕩中伺機(jī)而出的18個傷病員，所以特別有號召力?！　　?fù)制惠普公司的分銷制度成為當(dāng)時聯(lián)想銷售模式改革最重要的參照。過去很多年里被斥為投機(jī)倒把，并且被法律追究的中間商，不僅可以名正言順，而且成為人人追求的目標(biāo)?！　∥C(jī)事業(yè)部的成立標(biāo)志了聯(lián)想微機(jī)的轉(zhuǎn)折點，而且也是20世紀(jì)90年代整個中國微機(jī)事業(yè)的轉(zhuǎn)折點。1994年3月19日，聯(lián)想公司成立微機(jī)事業(yè)部。整個形勢就像電子部一位官員說的，“一個外國公司加一個中國公司，能打敗中國一個行業(yè)，真不知道還會有誰能做國產(chǎn)微機(jī)?！翱焖佟睘楹诵奶刭|(zhì)的全價值鏈業(yè)務(wù)模式　　在國內(nèi)率先引入事業(yè)部制，成立微機(jī)事業(yè)部　　回顧國產(chǎn)微機(jī)發(fā)展的歷史，1994年是最艱難的一年，形勢內(nèi)憂外困。這也是聯(lián)想改革福利薪酬制度的一個起點，為公司吸引、保留人才提供了創(chuàng)新的思路與辦法。三項權(quán)利是：掌握財產(chǎn)的權(quán)利、人事任免的權(quán)利、經(jīng)營決策的權(quán)利。　　三個管理要素是有機(jī)聯(lián)系的，是活的、變化中的東西，聯(lián)想集團(tuán)的管理骨干除了力求深入了解和掌握其中的奧妙，也力求總結(jié)出規(guī)律性的東西?！　」芾砣亍　?990 年，“管理三要素”逐步成型?！　?990年成為聯(lián)想上的“制度建設(shè)年”，這一年聯(lián)想完成了第一批規(guī)章，數(shù)以千計的條款中傳遞出“把公司納入制度化軌道”的信念和努力?！　～@得三大機(jī)構(gòu)投資，為聯(lián)想收購IBM電腦業(yè)務(wù)提供了良好的資金保障，并且有利于進(jìn)一步提供公司治理水平。本次入股聯(lián)想后,三大機(jī)構(gòu)將各獲得新聯(lián)想一個董事會席位?！　?005年3月31日，聯(lián)想宣布與全球三大私人股權(quán)投資公司得克薩斯太平洋集團(tuán)(Texas Pacific Group)、大西洋大眾公司（General Atlantic）及美國新橋投資集團(tuán)(New bridge CapitLC)達(dá)成協(xié)議?！　「鶕?jù)協(xié)議，聯(lián)想獲得了IBM PC強(qiáng)大的技術(shù)和分布全球的分銷網(wǎng)絡(luò)，并獲得IBM著名的“Think”商標(biāo)5年的使用權(quán)。原IBM資深副總裁史蒂芬　　2001年，隨著公司自有品牌業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大，聯(lián)想成功地實現(xiàn)了集團(tuán)分拆，成立了以聯(lián)想自有品牌業(yè)務(wù)為主的聯(lián)想集團(tuán)有限公司和以代理業(yè)務(wù)為主的神州數(shù)碼有限公司，在各自的軌跡上跨越發(fā)展。具體做法是，把北京聯(lián)想業(yè)務(wù)的主要部分通過資產(chǎn)評估，以該部分資產(chǎn)購買香港聯(lián)想股票?！　≡凇氨本┞?lián)想把香港聯(lián)想買過來”和“把北京聯(lián)想的資產(chǎn)注入香港聯(lián)想”兩種方案中，聯(lián)想選擇了第二種方案。 中港整合　　1996年，聯(lián)想面臨公司歷史上最緊張、危險、曲折、也最令人激動的一個階段。根據(jù)當(dāng)日香港股市記錄，公司售出1．68億股，每股1．33元，市盈率為13．8倍，超額認(rèn)購數(shù)量達(dá)到409倍，香港聯(lián)想股票的市值一下子達(dá)到8．28億港幣。“海外拓展計劃”，在香港成功上市　　早在1988年，聯(lián)想就開始醞釀了一個“海外拓展計劃”，是指從1988年6月到1994年2月這段日子里的三個步驟：第一，在邊境以外的地方辦一家貿(mào)易公司，積累資金和經(jīng)驗；第二，將公司業(yè)務(wù)由貿(mào)易領(lǐng)域延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域，大規(guī)模地進(jìn)入個人計算機(jī)的整合行業(yè)；第三，進(jìn)入香港股票市場，成為一家上市公司?！　‘?dāng)時，聯(lián)想擁有三年以上工齡的員工全都獲得一張期權(quán)證書。它是香港聯(lián)交所的制度中本來就有的內(nèi)容。員工實際擁有股權(quán)分紅。　　職工持股會的股權(quán)不同于公眾股，它只能在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)讓，不能上市。在這57%之中，中國科學(xué)院占有65%，公司員工持股會占有35%?！　」締T工均可進(jìn)入“職工持股委員會”，并且享有股票分紅權(quán)。聯(lián)想由國家獨有進(jìn)而演變?yōu)閲液统止晒姽餐小！　T工持股：　　1998年，北京聯(lián)想作股并入香港聯(lián)想，南北兩個聯(lián)想實現(xiàn)整合再上市?！　∈蛊髽I(yè)未來的發(fā)展與老員工的切身利益結(jié)合起來并將年輕一代迅速推上領(lǐng)導(dǎo)崗位；也為公司以后的股權(quán)改造奠定了基礎(chǔ)。他們決定把福利基金分割開來，歸屬員工名下，被成為“福利基金人格化”，同時讓公司結(jié)束了“有錢不能發(fā)”的局面。　　35%分紅權(quán)