【正文】 個(gè)人所得調(diào)節(jié)稅”。政府把在支配福利基金的權(quán)利交給企業(yè)，這就極大地調(diào)動(dòng)了聯(lián)想管理者的想象力。他們決定把福利基金分割開來，歸屬員工名下，被成為“福利基金人格化”，同時(shí)讓公司結(jié)束了“有錢不能發(fā)”的局面?！　?993年，聯(lián)想與中科院就激勵(lì)制度方案達(dá)成共識(shí)：作為公司唯一的股東，中科院擁有處置企業(yè)利潤的權(quán)利，她利用這個(gè)權(quán)利對(duì)公司的紅利作出分配：65%留給自己，其余35%歸在聯(lián)想員工名下，由公司自己決定在創(chuàng)業(yè)者和后來者之間如何分配，成為“35%分紅權(quán)”。　　使企業(yè)未來的發(fā)展與老員工的切身利益結(jié)合起來并將年輕一代迅速推上領(lǐng)導(dǎo)崗位；也為公司以后的股權(quán)改造奠定了基礎(chǔ)?！　?994年，聯(lián)想在香港股市掛牌上市。　　員工持股：　　1998年，北京聯(lián)想作股并入香港聯(lián)想，南北兩個(gè)聯(lián)想實(shí)現(xiàn)整合再上市。%，%。聯(lián)想由國家獨(dú)有進(jìn)而演變?yōu)閲液统止晒姽餐小Ｃ媾R公司員工無論創(chuàng)造多少財(cái)富，都不是自己的這樣一種狀況，聯(lián)想推行“員工持股計(jì)劃”，分紅權(quán)要變成股份所有權(quán)。　　公司員工均可進(jìn)入“職工持股委員會(huì)”，并且享有股票分紅權(quán)。當(dāng)時(shí)，聯(lián)想控股集團(tuán)占有57%的股權(quán)。在這57%之中，中國科學(xué)院占有65%，公司員工持股會(huì)占有35%。在“員工持股會(huì)”的股權(quán)中，公司的15位特殊貢獻(xiàn)者占有35%；100位有歷史貢獻(xiàn)者占有20%，其余45%歸屬公司后來的員工?！　÷毠こ止蓵?huì)的股權(quán)不同于公眾股，它只能在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)讓，不能上市。員工持股的權(quán)利一經(jīng)確認(rèn)，在每年財(cái)政決算之后，董事長(zhǎng)按照每個(gè)員工的股權(quán)數(shù)量予以分配。員工實(shí)際擁有股權(quán)分紅。　　股票期權(quán)：　　與職工持股計(jì)劃同一時(shí)期，聯(lián)想的股票期權(quán)制度也建立起來。它是香港聯(lián)交所的制度中本來就有的內(nèi)容。按照這一制度，公司有權(quán)將全部上市股票的10%留下來分配給自己的員工。　　當(dāng)時(shí)，聯(lián)想擁有三年以上工齡的員工全都獲得一張期權(quán)證書?！　?000年，35%的分紅權(quán)轉(zhuǎn)變成35%的股權(quán)，分割出來歸屬員工所有。“海外拓展計(jì)劃”，在香港成功上市　　早在1988年，聯(lián)想就開始醞釀了一個(gè)“海外拓展計(jì)劃”，是指從1988年6月到1994年2月這段日子里的三個(gè)步驟：第一，在邊境以外的地方辦一家貿(mào)易公司，積累資金和經(jīng)驗(yàn)；第二，將公司業(yè)務(wù)由貿(mào)易領(lǐng)域延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域，大規(guī)模地進(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)的整合行業(yè)；第三，進(jìn)入香港股票市場(chǎng)，成為一家上市公司。　　1994年，2月14日，香港聯(lián)想招股上市。根據(jù)當(dāng)日香港股市記錄，公司售出1．68億股，每股1．33元，市盈率為13．8倍，超額認(rèn)購數(shù)量達(dá)到409倍，香港聯(lián)想股票的市值一下子達(dá)到8．28億港幣。表明進(jìn)軍海外三部曲全部實(shí)現(xiàn)。 中港整合　　1996年，聯(lián)想面臨公司歷史上最緊張、危險(xiǎn)、曲折、也最令人激動(dòng)的一個(gè)階段?！氨本€戰(zhàn)場(chǎng)”，北京聯(lián)想必須突破外國微機(jī)的重重包圍；在“南線戰(zhàn)場(chǎng)”，香港聯(lián)想在過去12個(gè)月里虧損1．9億港元，倘若不能阻止頹勢(shì)，則將導(dǎo)致香港方面的破產(chǎn)清算，進(jìn)而連累北京?！　≡凇氨本┞?lián)想把香港聯(lián)想買過來”和“把北京聯(lián)想的資產(chǎn)注入香港聯(lián)想”兩種方案中，聯(lián)想選擇了第二種方案?！　?997年2月3日，聯(lián)想全體董事會(huì)議決議：把北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國聯(lián)想。具體做法是，把北京聯(lián)想業(yè)務(wù)的主要部分通過資產(chǎn)評(píng)估，以該部分資產(chǎn)購買香港聯(lián)想股票。整合后的北京聯(lián)想將成為香港聯(lián)想的絕對(duì)大股東，所占股份將由原來的42％上升為60％以上。　　2001年，隨著公司自有品牌業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大，聯(lián)想成功地實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)分拆，成立了以聯(lián)想自有品牌業(yè)務(wù)為主的聯(lián)想集團(tuán)有限公司和以代理業(yè)務(wù)為主的神州數(shù)碼有限公司，在各自的軌跡上跨越發(fā)展。 PC業(yè)務(wù)，引入三家私募基金　　聯(lián)想董事局正式對(duì)外宣布， PC和筆記本所有業(yè)務(wù)，包括技術(shù)和渠道，6億美元為聯(lián)想的股票。原IBM資深副總裁史蒂芬沃德將代替楊元慶出任聯(lián)想集團(tuán)的CEO，楊元慶將出任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，而聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志徹底退休?！　「鶕?jù)協(xié)議，聯(lián)想獲得了IBM PC強(qiáng)大的技術(shù)和分布全球的分銷網(wǎng)絡(luò)，并獲得IBM著名的“Think”商標(biāo)5年的使用權(quán)。此次并購，聯(lián)想向國際化邁出一大步，取得了世界PC行業(yè)第三的地位?！　?005年3月31日，聯(lián)想宣布與全球三大私人股權(quán)投資公司得克薩斯太平洋集團(tuán)(Texas Pacific Group)、大西洋大眾公司（General Atlantic）及美國新橋投資集團(tuán)(New bridge CapitLC)達(dá)成協(xié)議。,另外2億美元用于新聯(lián)想的日常運(yùn)營。本次入股聯(lián)想后,三大機(jī)構(gòu)將各獲得新聯(lián)想一個(gè)董事會(huì)席位。新聯(lián)想董事會(huì)將由12人組成。　　獲得三大機(jī)構(gòu)投資，為聯(lián)想收購IBM電腦業(yè)務(wù)提供了良好的資金保障，并且有利于進(jìn)一步提供公司治理水平?！　　堵?lián)想集團(tuán)管理大綱》、聯(lián)想天條　　1990年《聯(lián)想集團(tuán)管理大綱》出臺(tái)，明確把“創(chuàng)造先進(jìn)的管理模式和先進(jìn)的企業(yè)文化”作為聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)之一，規(guī)范了聯(lián)想員工的道德觀、效益觀，標(biāo)志著聯(lián)想文化的法制化?！　?990年成為聯(lián)想上的“制度建設(shè)年”，這一年聯(lián)想完成了第一批規(guī)章，數(shù)以千計(jì)的條款中傳遞出“把公司納入制度化軌道”的信念和努力。后來著名的聯(lián)想天條也以成文的形式，規(guī)定了禁止回扣、禁止第二職業(yè)、泄漏公司機(jī)密等內(nèi)容?！　」芾砣亍　?990 年，“管理三要素”逐步成型。以“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”為核心的管理三要素為中國企業(yè)的管理探索注入思想動(dòng)力?！　∪齻€(gè)管理要素是有機(jī)聯(lián)系的，是活的、變化中的東西，聯(lián)想集團(tuán)的管理骨干除了力求深入了解和掌握其中的奧妙，也力求總結(jié)出規(guī)律性的東西?！　≌莆杖?xiàng)權(quán)利，保障長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展　　聯(lián)想之所以能在市場(chǎng)獲得成功，得意于創(chuàng)業(yè)初期從計(jì)算所爭(zhēng)取到的“三權(quán)”；這“三權(quán)”較其他企業(yè)在管理、市場(chǎng)等方面的決策要有絕對(duì)的先機(jī)和優(yōu)勢(shì)。三項(xiàng)權(quán)利是：掌握財(cái)產(chǎn)的權(quán)利、人事任免的權(quán)利、經(jīng)營決策的權(quán)利。　　轟動(dòng)京城的72家房客，開中國個(gè)人房貸之先河　　1992年，聯(lián)想為72名員工提供擔(dān)保，向建設(shè)銀行貸款600萬用于個(gè)人消費(fèi)，開創(chuàng)了中國個(gè)人房貸之先河。這也是聯(lián)想改革福利薪酬制度的一個(gè)起點(diǎn)，為公司吸引、保留人才提供了創(chuàng)新的思路與辦法?！　∵@個(gè)方案開創(chuàng)了工薪者購買住房的先例，簽下老百姓向國家銀行貸款用于消費(fèi)而非投資的第一份合同；開創(chuàng)了中國個(gè)人房貸之先河，是聯(lián)想改革薪酬制度的一個(gè)起點(diǎn)。“快速”為核心特質(zhì)的全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)模式　　在國內(nèi)率先引入事業(yè)部制，成立微機(jī)事業(yè)部　　回顧國產(chǎn)微機(jī)發(fā)展的歷史，1994年是最艱難的一年，形勢(shì)內(nèi)憂外困?！　∮?jì)算機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已到白熱化的程度，國內(nèi)生產(chǎn)整機(jī)的幾個(gè)大廠家從93年到94年，為形勢(shì)所迫，基本已經(jīng)放棄了原有的品牌，通過和外國公司合作的方式打出了新的品牌。整個(gè)形勢(shì)就像電子部一位官員說的，“一個(gè)外國公司加一個(gè)中國公司，能打敗中國一個(gè)行業(yè)，真不知道還會(huì)有誰能做國產(chǎn)微機(jī)?！薄　〈藭r(shí)，聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已是國外大的品牌公司，形勢(shì)刻不容緩。1994年3月19日，聯(lián)想公司成立微機(jī)事業(yè)部。把原來由四個(gè)副總裁掌管的與微機(jī)有關(guān)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流供應(yīng)與財(cái)務(wù)運(yùn)作全部交由微機(jī)事業(yè)部統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)了獨(dú)特快速的端到端一體化管理的基礎(chǔ)，理順了微機(jī)發(fā)展的體制?！　∥C(jī)事業(yè)部的成立標(biāo)志了聯(lián)想微機(jī)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而且也是20世紀(jì)90年代整個(gè)中國微機(jī)事業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。　　渠道建設(shè)：“大聯(lián)想”建設(shè)與發(fā)展——直銷轉(zhuǎn)分銷，“18棵青松”跑渠道　　1992年“建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制”成為中南海的指導(dǎo)方針，這刺激了中國市場(chǎng)組織的迅速發(fā)育。過去很多年里被斥為投機(jī)倒把，并且被法律追究的中間商，不僅可以名正言順，而且成為人人追求的目標(biāo)。　　1939年在硅谷成立的惠普公司，在開始的時(shí)候是一家典型的“車庫公司”，在90年代其個(gè)人計(jì)算機(jī)、激光打印機(jī)、噴墨打印機(jī)和彩色打印機(jī)已獲多項(xiàng)世界第一，成為僅次于IBM的美國第二大計(jì)算機(jī)公司?！　　?fù)制惠普公司的分銷制度成為當(dāng)時(shí)聯(lián)想銷售模式改革最重要的參照。聯(lián)想在原來的100多個(gè)銷售人員中間“大殺大砍”，只留下18人，把他們叫做“18棵青松。（出自現(xiàn)代京劇《沙家浜》里隱藏蘆葦蕩中伺機(jī)而出的18個(gè)傷病員，所以特別有號(hào)召力。）把全國分成東北、西南、西北、中南、華北和華東六大銷售區(qū)，把“18青松”派出去發(fā)展聯(lián)想品牌微機(jī)代理?！　∑鋵?shí)，聯(lián)想新的銷售體系，首先是廢除了公司的“直銷體系”，建立徹底的“代理制”，然后是制定一套完善的代理政策，稱之為“94年聯(lián)想伙伴計(jì)劃”，就是一個(gè)“讓渠道贏”的策略。去發(fā)展渠道，利用代理商的力量，來提高聯(lián)想微機(jī)在中國市場(chǎng)的份額?！　“鸦萜展镜匿N售模式全盤復(fù)制到聯(lián)想，采用世界上所有大公司一直采用的疊床架屋的結(jié)構(gòu)，把銷售的觸角伸向國家的每一個(gè)角落，聯(lián)想向中國人展示了一種全新的銷售模式。　　在國內(nèi)率先引入ERP，實(shí)現(xiàn)全面的企業(yè)信息化，提升企業(yè)運(yùn)營效率　　當(dāng)時(shí)，國家處于信息社會(huì)的入口處，民間輿論的一個(gè)焦點(diǎn)，就是“從工業(yè)社會(huì)到信息社會(huì)”。政府開始用“信息能力”來衡量國家的盛衰?！　‘?dāng)日我們國家的公司管理體系，幾乎所有公司都被分成一個(gè)個(gè)部門，各自為政，那時(shí)候的管理概念是部門之間的接口和配合。聯(lián)想以十年之力打破部門間的壁壘，還制定了一個(gè)包括100多條款的《部門接口制度》。隨著聯(lián)想的業(yè)務(wù)量不斷成長(zhǎng)壯大，管理體系卻停滯不前，而且各個(gè)部門彼此分割，信息不能集成?！　》叛凼澜纾?0世紀(jì)90年代中期一個(gè)被稱為企業(yè)資源計(jì)劃的ERP企業(yè)管理軟件被德國SAP公司開發(fā)出來之后，一直為發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)爭(zhēng)相采用，效果明顯，它所包含的管理思想和管理模式迅速流行。　　聯(lián)想是當(dāng)時(shí)中國企業(yè)中第一家對(duì)ERP產(chǎn)生興趣的公司，那時(shí)候國內(nèi)公司還沒有先進(jìn)的管理系統(tǒng)，聯(lián)想把全世界所有最先進(jìn)的管理體系加以對(duì)比，權(quán)衡再三，用了12個(gè)月終于下定決心，把ERP引進(jìn)來代替原來的管理系統(tǒng)?！　?998年11月，聯(lián)想正式啟動(dòng)了ERP工程。這項(xiàng)旨在改善公司內(nèi)部管理流程的計(jì)劃持續(xù)了將近14個(gè)月，耗資2000萬元，把公司上下6500多人全都卷進(jìn)了這一場(chǎng)史無前例的變革。這對(duì)于聯(lián)想后來的國際化發(fā)展輸入了優(yōu)秀的管理DNA。 全球PC業(yè)務(wù)，成就國際化企業(yè)　　走向海外，實(shí)現(xiàn)國際化，這是志存高遠(yuǎn)的中國企業(yè)的共同夢(mèng)想。為了支撐聯(lián)想國際化的大戰(zhàn)略，2003年到2005年，聯(lián)想在國際化的道路上先后邁出三大步伐：更換標(biāo)識(shí)，簽約奧運(yùn)TOP和并購IBM全球PC業(yè)務(wù)?！　∑渲?，換標(biāo)為聯(lián)想取得國際化的通行證，簽約奧運(yùn)獲得了塑造全球品牌的舞臺(tái)，而并購IBM的全球PC業(yè)務(wù)，則充分發(fā)揮奧運(yùn)平臺(tái)的作用，在國際化道路上實(shí)現(xiàn)了實(shí)質(zhì)性的跨越。　　第一步：更換標(biāo)識(shí)　　2003年4月28日，聯(lián)想在北京正式對(duì)外宣布啟用集團(tuán)新標(biāo)識(shí)“Lenovo”，以“Lenovo”代替原有的英文標(biāo)識(shí)“Legend”，并已在全球范圍內(nèi)注冊(cè)，中文品牌“聯(lián)想”沒有變化。此后，聯(lián)想集團(tuán)在國內(nèi)將保持使用“英文＋中文”的標(biāo)識(shí)；在海外則單獨(dú)使用英文標(biāo)識(shí)?！　〈舜螕Q標(biāo)系為聯(lián)想國際化作準(zhǔn)備。國際化的必備條件是擁有一個(gè)可以在全球暢通無阻、受人喜愛的英文品牌標(biāo)識(shí)，聯(lián)想原英文名稱“Legend”在多個(gè)國家已被注冊(cè)，聯(lián)想產(chǎn)品進(jìn)入海外市場(chǎng)后，無法使用“Legend”標(biāo)識(shí)進(jìn)行銷售及市場(chǎng)推廣。此次啟用的英文新標(biāo)識(shí)“Lenovo” 中“l(fā)e”取自原先的“Legend”，承繼“傳奇”之意；“novo”的詞根代表創(chuàng)新?！　〉诙剑嘿澲鷬W運(yùn)，成為中國第一家TOP　　聯(lián)想集團(tuán)在北京與國際奧委會(huì)、北京奧組委、都靈奧組委簽署合作協(xié)議，正式成為第六期國際奧委會(huì)全球合作伙伴（簡(jiǎn)稱TOP伙伴）。這是奧運(yùn)歷史上中國企業(yè)首次獲此資格，也是第六期TOP計(jì)劃中惟一的中國企業(yè)?！　〕蔀閵W運(yùn)TOP將為聯(lián)想提供實(shí)現(xiàn)國際化愿景的載體，不僅能夠幫助聯(lián)想培育國際化的市場(chǎng)，鍛煉國際化的隊(duì)伍，同時(shí)也能為聯(lián)想品牌形象和企業(yè)文化注入新的活力?！　〉谌剑翰①廔BM PCD　　2004年12月8日，聯(lián)想董事局正式對(duì)外宣布， PC和筆記本所有業(yè)務(wù)，包括技術(shù)和渠道。此次并購，聯(lián)想向國際化邁出一大步，取得了世界PC行業(yè)第三的地位。　　2005年9月30日 聯(lián)想公布新的全球組織架構(gòu)，原“聯(lián)想中國+聯(lián)想國際”的橫向架構(gòu)被打破,代之以“全球產(chǎn)品部門+全球供應(yīng)鏈部門+全球銷售部門+全球研發(fā)”的縱向架構(gòu)。聯(lián)想中國和聯(lián)想國際過去各自獨(dú)立的產(chǎn)品運(yùn)作、供應(yīng)鏈和銷售體系將合并,統(tǒng)一整合到新的組織架構(gòu)中。新的組織架構(gòu)于10月15日生效?！　〔①徑o聯(lián)想帶來了巨大的價(jià)值，首先，聯(lián)想得以用一種最便