聯(lián)合重組后的企業(yè)文化融合探討(參考版)
2025-07-01 20:37本頁面
【正文】 通過成員企業(yè)之間的相互學(xué)習(xí)，善于把自己的文化與成員企業(yè)的文化融合起來，不斷增加經(jīng)營管理、經(jīng)營理念、員工素質(zhì)等層面的內(nèi)涵，體現(xiàn)“天外有天”的企業(yè)精神和“山高人為峰”的企業(yè)理念，把不同特色的企業(yè)文化逐步融合在一起，形成共同的價值追求，充分調(diào)動各方面的積極性，增強重組后企業(yè)的凝聚力，在共同發(fā)展的原則下，推動企業(yè)聯(lián)合重組向更高層次、更高水平發(fā)展。 在輸出品牌文化的同時，積極吸收成員企業(yè)的優(yōu)秀文化，學(xué)習(xí)成員企業(yè)的優(yōu)秀管理制度和先進管理理念。紅塔集團向成員企業(yè)輸出品牌的過程中，就會在工藝標準、生產(chǎn)管理、細節(jié)管理等方面給成員企業(yè)的員工們帶來全新的變化，從而使其感受到集團的企業(yè)文化。而品牌文化呢？如果對于企業(yè)來說，品牌文化是企業(yè)給消費者的心理感受和心理認同，是聯(lián)系消費者心理需求與企業(yè)的平臺，是品牌建設(shè)的最高階段，目的是使消費者在消費公司的產(chǎn)品和服務(wù)時，能夠產(chǎn)生一種心理和情感上的歸屬感，并形成品牌忠誠度。 品牌文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是企業(yè)向顧客展示的企業(yè)文化的有效載體。通過執(zhí)行制度和日常管理，迫使員工接受企業(yè)文化主張的理念和行為方式，達到“內(nèi)化于心，固化于制，外化于形”，使之真正成為企業(yè)的“主流”。在一體化過程，不斷調(diào)整成員企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)和管理制度。 ４、以“一體化”為主導(dǎo)，全面推進管理制度整合。由于成員企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理方式和部門設(shè)置存在很大差異，職能流程迥然不同，聯(lián)合重組之后，管理接口自然不到位。 ３、結(jié)合“三標一體”延伸，理順與緊密成員企業(yè)之間管理接口和規(guī)范管理流程。集團對子公司和股份制企業(yè)主要行使重大經(jīng)營決策、選擇經(jīng)營者和收益分配三項權(quán)力。按照“統(tǒng)分結(jié)合，授權(quán)分級采購，分塊管理”的原則和一體化進程的要求，對原料、物資統(tǒng)一計劃，統(tǒng)一指標，統(tǒng)一預(yù)算，統(tǒng)一調(diào)配使用。 （1）授權(quán)與專業(yè)化管理相結(jié)合 紅塔在理順省內(nèi)成員企業(yè)，取消法人資格以后，采取以授權(quán)經(jīng)營與專業(yè)化管理結(jié)合方式，通過職務(wù)授權(quán)，解決取消法人資格后領(lǐng)導(dǎo)體制的職權(quán)職能劃分問題；在資產(chǎn)理順的同時，實行全面預(yù)算管理與經(jīng)濟目標責(zé)任考核，每年根據(jù)集團總體目標和成員企業(yè)實際情況，定期簽訂和匯報，使管理整合工作既能有序推進，又能夠做到有效的監(jiān)督制約。 根據(jù)與成員企業(yè)控制方式采取不同的管理方式 根據(jù)與成員企業(yè)的控制形式不同，相應(yīng)采取不同的管理模式。該機構(gòu)直接向聯(lián)合重組企業(yè)的最高管理層負責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化融合管理的全部運作過程。隨著企業(yè)文化的裂變、再生，必然伴隨著保守與開放、強勢與弱勢、本本與外來文化的較量。是否能形成共同的價值追求，是重組企業(yè)同心同德、形成合力的根本保障。在管理與文化融合中要注意結(jié)合公司制改造建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，做到管理一體化，只有實現(xiàn)資源有效整合和企業(yè)文化有效融合，把資源轉(zhuǎn)化為能力，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間，品牌才能得以迅速擴張，聯(lián)合重組才能取得1+1〉2的效果。 （二）制度文化融合是保障 企業(yè)文化的融合是一個磨合過程，通過融合先進的制度管理方式，形成優(yōu)秀的管理制度文化。由于歷史原因，各個企業(yè)發(fā)展水平和發(fā)展規(guī)模都存在較大差異，再加上地區(qū)之間也有很大的差異，這使得聯(lián)合重組前后，成員企業(yè)的原有工資基礎(chǔ)和效益水平就存在很大差異，就導(dǎo)致不同成員企業(yè)之間客觀上存在著收入分配的差距。這是文化物質(zhì)層面的表現(xiàn)，沒有物質(zhì)作為背后的支撐，企業(yè)文化融合也只是空中樓閣。 （一）物質(zhì)文化融合是基礎(chǔ) 卷煙工業(yè)企業(yè)重組是一個長期的過程，但是其中的眾多問題從本質(zhì)上講還是利益問題，國有企業(yè)的企業(yè)文化要把維護國家利益、企業(yè)利益、職工利益作為價值追求的理念。本文將以文化內(nèi)容的三個層面進行探討：即物質(zhì)層面、制度層面和精神層面。建議母分公司以選擇融合模式，母子公司可以選擇融合或共生模式，控股公司可選擇促進或共生模式。 由于煙草企業(yè)屬于特殊行業(yè)，各工業(yè)企業(yè)歷史都比較悠久，不可能采取征服的方式對企業(yè)間進行文化融合。紅塔集團聯(lián)合重組按與成員企業(yè)控制方式不
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