【正文】 專業(yè)線俗稱美容院線，是指產(chǎn)品專走美容院、美發(fā)店、浴足及美容保健店銷售渠道為特色，這一類的企業(yè)產(chǎn)品涵蓋面寬而廣、大而全，通常有美容、美發(fā)、美體、浴足及保健類產(chǎn)品系列，一個品牌通常有上百個品種，上游企業(yè)提供從銷售、技術指導及全面的售后服務。案例課堂（1）從而極大的減少行業(yè)或者宏觀政策風險。產(chǎn)品的概念是隨著經(jīng)營行業(yè)屬性變化而逐漸發(fā)生變化的，住宅市場上，開發(fā)商生產(chǎn)地產(chǎn)，就是產(chǎn)品，項目的類別就成了產(chǎn)品結構，這和快速消費品的產(chǎn)品結構是一樣的，和產(chǎn)業(yè)多元化是有區(qū)別的，就是這些產(chǎn)品在生產(chǎn)過程和銷售過程基本是一樣的，只是用途不同罷了。案例（1）評述企業(yè)利用這些產(chǎn)品之間不同的消費特征就可以達到互補或者平衡整體的目的。除此之外，世貿(mào)還在上海開發(fā)新的商業(yè)地產(chǎn)，佘山國際會議中心將于2006年開始運營，還有三個五星級酒店在項目審批中，而北外灘的寫字樓項目也正進行中。這是世茂集團在研究和黃、新地等香港房地產(chǎn)商的經(jīng)營經(jīng)驗之后得出的結論，所以世茂將在最近幾年時間內(nèi)快速生成商住并重的產(chǎn)品格局?？梢哉f，世茂濱江模式已經(jīng)成為一種成熟的房地產(chǎn)開發(fā)模式，但是從2003年以來，世茂主要做兩件事情：繼續(xù)擴張濱江模式，同時增加商業(yè)地產(chǎn)的在產(chǎn)品結構中的地位，即增加經(jīng)營性物業(yè)。通過標志性的豪華住宅的生產(chǎn)銷售，2003年福州世茂外灘花園在閩江沿岸落成，銷售情況也是火暴，目前集團正打算望海外復制這種模式。這是世茂集團賴以擴張的資本。產(chǎn)品結構類型案例案例（1）世茂集團認為：住宅銷售是目前資金回攏最快的模式，但是，對于向世茂這樣的房地產(chǎn)集團來說，必須擁有一定數(shù)量的經(jīng)營性物業(yè)，這樣是能夠保障公司的平穩(wěn)發(fā)展。而美容化妝品則是典型的產(chǎn)品結構盈利模式。使用這種類型的企業(yè)，都是為了達到一種平衡的目的，是一種產(chǎn)品的多元化。新產(chǎn)品的出現(xiàn)在相當程度上是為了和已有的產(chǎn)品形成產(chǎn)品組合，起到豐富產(chǎn)品結構的目的，與已有產(chǎn)品是互補的關系。消費者消費這些產(chǎn)品的時候往往是以產(chǎn)品組合的形式來出現(xiàn)的，表現(xiàn)的是一種全面或者全體驗的滿足。產(chǎn)品結構類型案例說明消費者消費這些產(chǎn)品的時候往往是以產(chǎn)品組合的形式來出現(xiàn)的，表現(xiàn)的是一種全面或者全體驗的滿足。現(xiàn)在剝離了PC 產(chǎn)業(yè)的IBM在應用整合領域的實力更加突出了。消費者一下子就知道IBM和聯(lián)想是作什么的。其實現(xiàn)在很多企業(yè)主或者經(jīng)營零售業(yè)務的老板都會突然遇到成長困境，自己使盡渾身解數(shù)就是無法扭轉困境：我什么都做了，怎么好象什么都沒做，增加人力設置，擴大市場空間，可就是看不到成長，盈利卻下降很快，其實這種情況對于經(jīng)營者來說是經(jīng)常發(fā)生的，不是產(chǎn)品本身的問題，而是企業(yè)到了轉型的關鍵時刻了，對于生產(chǎn)廠來說是怎么強化自己品牌的專業(yè)集中價值，而對于零售商來說就是怎么突現(xiàn)自己獨特價值的問題，滿大街都是商場，都是這些產(chǎn)品，但是你有什么辦法讓消費者知道你，來你的店，買你的商品。 據(jù)報道，2005年上半年。 很多管理者認為，轉型以后自己原來的辛苦應該緩解很多，因為新的組織結構使資源呈整合態(tài)勢，整合的執(zhí)行力度增大了，客戶代表不用再面對5個獨立的產(chǎn)品部門。而轉型后則不同，現(xiàn)在IBM軟件希望呈現(xiàn)給客戶的價值，不僅僅停留在產(chǎn)品層面，而是針對12個行業(yè)的62個解決方案。 今天，IBM軟件部到達客戶的第一層界面，全部換成了IBM軟件銷售代表，這些銷售代表按行業(yè)劃分，分別貼身服務所屬行業(yè)的客戶，向客戶推銷IBM相應的解決方案并了解客戶需求。 在外界看來，IBM的業(yè)務只是從單個產(chǎn)品的銷售員變成了多個產(chǎn)品的銷售員，但是這種變化的意義是巨大的，以前賣的的應用程序，現(xiàn)在賣的是真正幫助客戶解決諸如適時溝通、信息聯(lián)系與虛擬共享（提供局域網(wǎng)建立服務），消除差異達成共融等問題的方案了，變賣單純的產(chǎn)品為客戶難題解決，是一種價值的提升，從其企業(yè)的整體來看是業(yè)務的轉型，從產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售商轉變?yōu)榻鉀Q問題的服務商。對于IT的外行來說，自己不會用軟件和PC，PC是沒有任何價值的，最好就是你一下子幫我解決所有問題，我只要動動手指就成，跟傻瓜相機一樣，與其你整的那么多功能不如你把它變成快速使用的傻瓜化工具。 這說明客戶已經(jīng)在向解決方案需求上轉變了。 IBM軟件集團聘請了一家第三方咨詢公司，其使命是幫助調(diào)查1000家非IBM客戶，了解他們的需求，比如他們對應用軟件和中間件產(chǎn)品的選用好惡。按照IBM人的說法，每個產(chǎn)品部門都能拉出去單獨成立一個公司。 自1995年成立軟件集團以來，IBM開展了一系列大并購，使IBM軟件部在整個集團中的地位不斷上升。要知道，IBM軟件部為整個IBM公司貢獻了1/3的利潤。IBM有自己的看法。中國戰(zhàn)區(qū)也是按照這個模式轉型。2004年1月1日，IBM宣布軟件業(yè)務進行戰(zhàn)略轉移：整合5大產(chǎn)品品牌，在全球推出面向12個行業(yè)的62個解決方案。怎么保障技術領先優(yōu)勢，突出自己的核心價值，不斷保證自己升值，IBM是這方面的專家。案例（1）IBM斷臂增速，隨需應變我們知道，IBM電腦是最穩(wěn)定的，但是我們不知道，IT產(chǎn)業(yè)里面利潤最高的并不是PC業(yè)務，也不是單純的賣應用軟件的程序業(yè)務，而是解決客戶問題和難題的軟件組合，是一種方案，從長遠的戰(zhàn)略來講，升值的潛力也在這上面。技術領先類型案例IBM有自己的看法。資源配置領先模式是企業(yè)將一個產(chǎn)品所代表的行業(yè)做深做大做透，具備一定的資源整合能力，向上游或者下游延伸，其目的不是為了進入新行業(yè)，而是為了解決主產(chǎn)品快速擴張的資源需要。適用條件技術領先模式是在整個市場范圍內(nèi)，具備第一技術實力的企業(yè)，這種實力現(xiàn)在的競爭對手們都無法逾越。說明所謂產(chǎn)品領先就是從利潤角度來看待自己的商業(yè)模式的，在所有盈利的環(huán)節(jié)中找到那些自己最擅長也最具備長遠利潤貢獻的版塊，技術領先模式的戰(zhàn)略設計必須非常尖銳，所選擇的業(yè)務版塊一定要處于高利潤區(qū)內(nèi)，必須是第一的，而且自己真正擅長的。沒有照顧消費者的需求價值，自身企業(yè)經(jīng)營價值又失去競爭優(yōu)勢，諾基亞走上價格戰(zhàn)是必然的，而從專注價格的懷疑消費者身上諾基亞是不會有盈利產(chǎn)生的。諾基亞不是沒有技術，但是其新產(chǎn)品卻并沒有照顧到消費者的消費心理和偏好，當對手僅僅是增加功能改善工業(yè)設計的時候，曾經(jīng)強大的手機帝國面臨巨大的市場壓力，不是技術不先進，而是沒有滿足消費者的需求價值，新產(chǎn)品對于手機企業(yè)的盈利是至關重要的，在新產(chǎn)品上跌跤，往往跌倒一個企業(yè)，夏新手機在A8紅火的時候沒有適時的推出新產(chǎn)品導致產(chǎn)品沒有適應消費者的消費需求，同樣的波導也曾經(jīng)出現(xiàn)過這種情況，而手機大家摩托羅拉在中國一個市場上就同時有800款的手機在銷售。低成本的制造優(yōu)勢，幾乎被亞洲尤其是中國競爭對手沖擊得蕩然無存。相比直板機而言，折疊手機更能吸引年輕的時尚一族。二是亞洲消費者偏愛的翻蓋手機，一直被諾基亞所忽視。 3. 兩個巨頭在市場上的戲劇性變化是因為對消費價值所持的截然相反的態(tài)度。然而憑借不斷推出新品包括彩色照相手機、外觀時尚新穎、移動多媒體功能強大等舉措，索尼愛立信、三星等手機新貴們正在競爭中逐步占優(yōu)。盡管這二位巨人在手機市場上的主攻方向不同：愛立信主攻網(wǎng)絡，諾基亞主攻手機，但二者之間截然不同的命運絕非僅僅是外部因素所能決定的。由于在可拍照手機和智能手機市場取得了領導地位，索尼愛立信第二季度凈利潤達到8900萬歐元，首次實現(xiàn)連續(xù)4個季度的盈利。新品不新，諾基亞漠視價值造成危機 1. 諾基亞2004年度第一季的市場占有率從去年的35％下滑到29％，創(chuàng)5年以來新低，諾基亞同時還預計，第三季度其利潤和銷售額也將下降，因為在競爭激烈的形勢下被迫降價促銷。新產(chǎn)品類型案例亞洲消費者偏愛的翻蓋手機，一直被諾基亞所忽視。這種新不是單純技術上的，更多的表現(xiàn)在對交換者需求的把握與滿足能力上。新是一種潮流，新的出現(xiàn)是替代舊的而不是并存的關系。說明新產(chǎn)品能夠持續(xù)吸引并引導消費者的消費趨向，新產(chǎn)品可能背后是技術因素支持，但是從消費者購買產(chǎn)品的本身來說，并不是為了購買技術本身的科技含量，而是為了購買產(chǎn)品的新功能、口味、包裝等，新產(chǎn)品應對的是消費者多變多樣的心理需求的。 252。 252。 252。只要我一貫地保有技術之先進，我就能立于不敗之地。產(chǎn)品是利潤的載體，產(chǎn)品出問題了，對企業(yè)來說是企業(yè)的生死大事。劉永好采用產(chǎn)品盈利模式的企業(yè)，具有二個十分突出的特點，一個是經(jīng)營者個人對產(chǎn)品開發(fā)極其擅長或者偏愛；一個是企業(yè)經(jīng)營管理資源的配置向產(chǎn)品傾斜，如資金、人才、獎勵、學習、信息等。 產(chǎn)品領先模式：單線產(chǎn)品盈利能力ROS、ROI利潤生成和產(chǎn)出的根本源泉是被交易者接受，產(chǎn)生交換行為，因此以產(chǎn)品為盈利的模式主要也是從交換者的交換價值角度來剖析，交換者交換的是產(chǎn)品單純的新，還是產(chǎn)品的組合功能，更甚至是交換其技術含量所帶來的獨特溢價能力。 新產(chǎn)品模式：單線產(chǎn)品盈利能力ROS、ROIB. 全部產(chǎn)品盈利能力ROS、ROI由于利潤生成和產(chǎn)出方式的不同及其不同的組合，使產(chǎn)品盈利模式裂變?yōu)槿N基本型，其利潤產(chǎn)出形式各有特點。利潤結果是怎樣的A. 利潤生成過程以產(chǎn)品作為利潤產(chǎn)出的載體主要包括三個問題的思考與回答： 在具體實踐中，所謂以產(chǎn)品作為利潤的來源載體主要要考慮和回答以下5個問題：換句話說，采用產(chǎn)品盈利模式的企業(yè)，所有經(jīng)營要素都是圍繞建立產(chǎn)品差異化核心競爭力進行培植與配置的。產(chǎn)品盈利模式的基本解釋產(chǎn)品不是萬能的，不賣產(chǎn)品也是可能獲利的。產(chǎn)品作為可以直接判斷價值的最簡單的形式，因而成為消費和利潤來源最簡單的載體。 生意的本質(zhì)是價值交換。最普遍家長的這些做法與企業(yè)在產(chǎn)品上所持的觀點是非常類同的。企業(yè)深受其害，但都樂此不疲。這是每個家庭中不菲的支出。很多家長完全是聽別人說這練習題很好后，就隨大流買來讓孩子做，這種效果不行就換那種。如是，期末考試，孩子考了45分。5V（價值協(xié)同/匹配）盈利模式的誤區(qū)：高價格一定能夠高利潤，低價格不會有高盈利能力，小企業(yè)大品牌，小企業(yè)大人力，我的經(jīng)營資源都采取高起點來配置總該沒錯吧？一、產(chǎn)品盈利模式產(chǎn)品同化可怕，營銷同化可怕，盈利模式同化更可怕。協(xié)同是需要成本的。如是，期末考試，孩子考了65分。如果處理得當，不但外面的事業(yè)會獲得好的發(fā)展，對您在單位的工作也會起到不小的促進。如是，期末考試，孩子考了40分。九、邊打工邊創(chuàng)業(yè)模式服務盈利模式是從單純的買產(chǎn)品到賣給客戶連同產(chǎn)品在內(nèi)的問題的解決方案，或者能夠帶來或者滿足人本身肉體和精神享受的交易行為。八、服務盈利模式期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，孩子需要心無旁騖的答題，所以，我們應該到大門口攔截過往車輛以免車輛聲音使孩子分心，為孩子帶去飲料、水果等。產(chǎn)品模式是我賣給你什么產(chǎn)品，而招商模式則我給你一個賺錢機會。如是，期末考試，孩子考了61分。跟進并放大盈利模式的誤區(qū)：如廣告模式，看到別人打廣告自己也打，光靠廣告可以在短期內(nèi)快速成長，可是如沒有經(jīng)營的資源協(xié)同，那么這種景致不可能長久。跟進并放大盈利模式針對對手已經(jīng)做的很好的主要的鮮明的優(yōu)勢進行相同的設計，然后進行相關資源的協(xié)同與匹配。六、跟進并放大盈利模式期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子不夠努力，隔壁小明每天晚上12點以后才睡覺，以后要向小明看齊。產(chǎn)業(yè)互動盈利模式的誤區(qū)：簡單進行業(yè)務或者項目的協(xié)議合作，無限制互動。如是，期末考試，孩子考了56分。品牌盈利模式誤區(qū)：產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌混淆，名字就是品牌，品牌是為了出名，品牌只能帶來銷售額上升，品牌就是吃錢的老虎機。如是，期末考試，孩子考了60分。渠道盈利模式誤區(qū)：渠道是個過程，僅僅對消費類產(chǎn)品有效，而對諸如工業(yè)品談渠道是沒有意義的。渠道是個過程，更是一種銷售方式。如是，期末考試，孩子考了54分。在企業(yè)或商業(yè)發(fā)展最好和最壞兩種情況下，企業(yè)家所擅長的盈利辦法或突圍的優(yōu)先等級是擴大生意規(guī)模。二、規(guī)模盈利模式期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，考的科數(shù)太少了，建議老師增加考試科數(shù)。產(chǎn)品盈利模式的誤區(qū)：有了產(chǎn)品就有市場，有了市場就有利潤。如是，期末考試，孩子考了45分。企業(yè)不盈利，就如同建立在沙灘上的房子，一有外來沖擊，企業(yè)就應聲而倒。同樣，作為一個企業(yè)的經(jīng)營者來說，目前正在做的事情出發(fā)點肯定也是好的，但實際上很可能出現(xiàn)出力不討好、好心辦壞事的結果。某跨國公司大中華區(qū)總監(jiān)2005年總結摘錄每次，我們提升孩子成績的辦法往往收效甚微。這一年下來，做的事情很多，來年挑戰(zhàn)更甚，要保持良好盈利狀況就要打破常規(guī)，顛覆傳統(tǒng)。但是仔細想過之后，發(fā)覺自己尤其對一些常規(guī)手段還是比較糊涂的。我們這是秀才進京趕考啊電影《開國大典》毛主席2005年上半年，銷售額雖然上升了12%，但利潤卻下降了31%多。第一章 A. 盈利基本屬于運營或者執(zhí)行層面，沒有成為企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)帥，往往只是從技術角度來進行單一盈利要素的提升，如對企業(yè)的流程進行重新設計和實施，典型的諸如所謂的流程穿透，這種觀點基本屬于人力資源范疇，包括崗位職責界定、培訓、設置人力資源部門等； 一切都要從價值層面出發(fā)尋找答案。 企業(yè)有兩個做法：要保持現(xiàn)有的盈利狀況就要進行整套營運資源的高匹配配置，如果想要單純以提高價格來達到高盈利的目的是不現(xiàn)實的。高價=高利潤 中國啤酒行業(yè)、液態(tài)奶行業(yè)等等其他行業(yè)都是這樣：規(guī)模最大的利潤不是最高的。 可見，市場份額不一定就與利潤份額對應。規(guī)模盈利的根基是低成本而不是低利潤，靠犧牲利潤搶占市場的做法就是偽規(guī)模。 另外，產(chǎn)品降價最終改變著產(chǎn)品價值和品牌價值，但人力和渠道一般還是不會跟著進行轉變，造成經(jīng)營要素的匹配程度降低。降價最終使產(chǎn)品盈利下降。 消費者是分層的，每個層的價值是不一樣的，這些價值對應這些群體的消費根本動機。實際上，企業(yè)擴大的是消費價值而不是單純的市場空間。市場份額=利潤份額 企業(yè)在擴大規(guī)模的時候，自己是這樣設計的：在規(guī)模擴大的時候，單位利潤不可能下降很快，因此在總利潤上還是隨規(guī)模不斷上升的。傳