【正文】 作為提供籌資和理財功能，以承銷各類證券和提供策略性服務(wù)（包括債務(wù)重組、合并及收購活動、其它咨詢服務(wù)等）為主要業(yè)務(wù)的商業(yè)銀行投資銀行業(yè)。筆者之所以單獨闡述主要是因為對于我國商業(yè)銀行而言投資銀行業(yè)務(wù)剛剛開始，要特別重視營銷理念、營銷戰(zhàn)略、營銷策略等認(rèn)識問題。在營銷管理諸活動中，營銷企劃居于核心地位，主要包括營銷目標(biāo)、營銷定位、營銷策略及一定時期的短期營銷戰(zhàn)術(shù)企劃等。 營銷管理 在構(gòu)筑商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)的市場營銷體系里，營銷管理顯得異常重要把管理技術(shù)（包含組織、分析、計劃、執(zhí)行、控制）應(yīng)用到投資銀行業(yè)務(wù)營銷活動中的過程。當(dāng)然，營銷導(dǎo)向并非是指推銷和促銷已無作用，而是這二者已包含在營銷計劃之中。 M即營銷Marketing，產(chǎn)品和服務(wù)系根據(jù)市場（顧客）的需要而定，亦即采用調(diào)查、分析、預(yù)測、營銷策略企劃、制定計劃和控制措施等技術(shù)，來引導(dǎo)、開拓、擴(kuò)大和滿足社會各界對投資銀行服務(wù)的需求，進(jìn)而達(dá)到商業(yè)銀行整體和長遠(yuǎn)的營銷目標(biāo)乃至發(fā)展目標(biāo)。 S即推銷Selling，取決于商業(yè)銀行投資銀行項目經(jīng)理的能力； 252。 營銷企劃 確定了目標(biāo)市場與定位后，可以據(jù)此制訂商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)的營銷企劃，即構(gòu)筑商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)的市場營銷體系。如在與實力和規(guī)模較小的競爭對手競爭時，可定位在價格戰(zhàn)略上，用降低產(chǎn)品價格的辦法使對方放棄市場。這是銀行的一種競爭策略。在這種定位思想指導(dǎo)下，銀行要適當(dāng)降低定價，通過量的突破實現(xiàn)自身利益的增加。另一方面，要考慮到銀行的當(dāng)期收入和長遠(yuǎn)利益。 u 利益定位法。如花旗銀行的形象定位在“創(chuàng)新”上，招商銀行定位在“高科技”上，廣東發(fā)展銀行定位在“真情服務(wù)”上。這是銀行的一種整體定位。抓住產(chǎn)品屬性中的特點，進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)勢定位，可以節(jié)省成本，提高收益。雖然銀行產(chǎn)品具有同質(zhì)性，但由于服務(wù)水平、人員素質(zhì)、銀行規(guī)模、開發(fā)和創(chuàng)新能力等因素的差異，銀行產(chǎn)品就有可能表現(xiàn)出質(zhì)量的不同。這種定位屬于原有市場的新產(chǎn)品推廣，因此要求銀行必須有較多的產(chǎn)品品種可提供，或者適用于開發(fā)創(chuàng)新成本低的某類產(chǎn)品。這是目前各家銀行使用較多的一種定位策略，也是最現(xiàn)實和重要的定位方法。定位越細(xì)，經(jīng)營的規(guī)范性越強(qiáng)。 不從事發(fā)行承銷，專門從事合并與收購的資金籌措活動。 服務(wù)于地區(qū)發(fā)行者的投資銀行，比如城市商業(yè)銀行、區(qū)域商業(yè)銀行 252。這類銀行基于自身條件，往往避免同領(lǐng)導(dǎo)者和挑戰(zhàn)者的沖突，充分利用大銀行忽視和放棄的市場來開發(fā)新的金融產(chǎn)品和服務(wù)，起到“拾遺補缺”的作用。也可根據(jù)不同需要調(diào)整自己的追隨步伐。 有選擇追隨戰(zhàn)略。市場追隨者也可與領(lǐng)導(dǎo)者保持一段距離，即與領(lǐng)導(dǎo)者有差別，但又在主要市場和金融產(chǎn)品創(chuàng)新、一般價格水平和分銷網(wǎng)點上追隨其后。 252。 完全追隨戰(zhàn)略。 市場追隨者策略 對于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中等資產(chǎn)規(guī)模、分支機(jī)構(gòu)數(shù)量又不多、市場反映能力不強(qiáng)、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力一般的商業(yè)銀行，很難有能力向投資銀行業(yè)務(wù)的市場領(lǐng)導(dǎo)者和挑戰(zhàn)者發(fā)起進(jìn)攻，而只能是追隨領(lǐng)先者。 合并戰(zhàn)略。 “迂回”戰(zhàn)略。通過人才、內(nèi)部組織、產(chǎn)品服務(wù)的調(diào)整和業(yè)務(wù)的創(chuàng)新等，使客戶得到最大的滿足，從而向同一市場的領(lǐng)導(dǎo)者和競爭者發(fā)起進(jìn)攻。 市場挑戰(zhàn)者策略 在傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)市場上處于領(lǐng)導(dǎo)地位，但是因為種種原因在投資銀行業(yè)務(wù)市場暫時處于劣勢，但有向市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的銀行和其它競爭者銀行挑戰(zhàn)的實力，其策略有以下幾種： 252。2002年，花旗銀行入購入上海浦發(fā)銀行5%的股權(quán)（%），為爭取當(dāng)?shù)卣Y源提供了便利。如今，花旗銀行在中國的進(jìn)攻策略十分明顯?；ㄆ煦y行與旅行者公司的合并，更增強(qiáng)了它對21世紀(jì)行業(yè)持續(xù)至深的影響力。同時，花旗還是行業(yè)內(nèi)國際化經(jīng)營的典范，擁有分支機(jī)構(gòu)或分行。 比如花旗銀行：藉著1997年與旅行者公司的合并，花旗真正成為了一個銀行金融百貨公司。 利用銀行在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場的規(guī)模、渠道等其它稟賦資源實施成本優(yōu)勢，維護(hù)和擴(kuò)張現(xiàn)有市場份額； 252。 市場領(lǐng)導(dǎo)者策略 對于一些傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)規(guī)模較大，實力雄厚，占有較大市場份額，能控制和影響其他商業(yè)銀行行為的銀行，為了維護(hù)其市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，投行業(yè)務(wù)應(yīng)該采取下列措施： 252。 筆者以為商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)市場定位策略可包括市場領(lǐng)導(dǎo)者策略、市場追隨者策略、市場挑戰(zhàn)者策略和市場補缺者策略。而外部界限則由市場競爭環(huán)境和社會期望所決定，市場的機(jī)會與威脅界定了競爭的環(huán)境，并帶來相關(guān)風(fēng)險和潛在報酬；社會期望則反映了加于商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)的動力，諸如政府政策、社會輿論等。所謂SWOT，即Strength（優(yōu)勢）、Weakness（劣勢）、Opportunity（機(jī)會）、Threat（威脅）。 　　競爭策略是投資銀行所追求的目標(biāo)與在激烈競爭中求得生存與發(fā)展的方法及策略的組合。 正如波特教授的競爭策略的三種基本形式：整體成本的領(lǐng)導(dǎo)地位；差異化；集中式競爭。以美國為例，投資銀行可區(qū)分為： u 超一流公司：規(guī)模、聲譽、主要市場的地位和客戶基礎(chǔ)都很杰出的投資銀行； u 一流公司：能提供全方位服務(wù)，但不具備超一流公司地位的大型投資銀行； u 次一流公司：以紐約為基地，向特殊機(jī)構(gòu)和小型企業(yè)提供服務(wù)； u 區(qū)域公司：紐約之外，服務(wù)于地區(qū)發(fā)行者的投資銀行 u 專業(yè)公司：還有專門從事某一大型業(yè)務(wù)活動的“精品店”； u 商人銀行：主要從事合并與收購的資金籌措活動。成功的投資銀行在市場競爭的整體作戰(zhàn)中，能夠?qū)ふ页鲆粋€獨特的市場定位以區(qū)別于其他競爭者，并由這種差異化策略中獲取競爭優(yōu)勢及市場空缺。 定位（競爭策略） 有了目標(biāo)市場，就要制定定位策略。 目標(biāo)市場 就是在特定時間里，商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)極力爭取的客戶群。這不僅是宏觀管理部門、理論界的職責(zé)，首當(dāng)其沖應(yīng)該是各商業(yè)銀行微觀操作層面的職責(zé)；也不僅僅是商業(yè)銀行改善收入結(jié)構(gòu)的需要，更是我國商業(yè)銀行發(fā)展成為國際性大銀行的必由之路。 從未來的發(fā)展趨勢看，投資銀行業(yè)務(wù)、金融衍生業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)中，占有越來越重要的地位，收入占比越來越高。第三，經(jīng)營有效性的提高是有極限的。如果說銀行的首要目標(biāo)是可持續(xù)的高水平盈利，那么商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略可界定為三個層次: u 低層次的規(guī)模或數(shù)量型競爭； u 中間層次的低成本經(jīng)營有效性競爭； u 高層次的產(chǎn)品差異性競爭。但是不管是什么類型、什么性質(zhì)的銀行，創(chuàng)新已經(jīng)成為不可逾越的實現(xiàn)成長的關(guān)鍵。全能型金融大超市和專業(yè)型金融專賣店同時并存，專營批發(fā)業(yè)務(wù)和專營零售業(yè)務(wù)的同時并存，巨型的和小型的銀行同時并存。工作團(tuán)隊方式可減少浪費，減少官僚主義作風(fēng)，積極提出工作建議并提高工作效率，故科學(xué)合理的團(tuán)隊建設(shè)對投資銀行至為重要。同樣，由風(fēng)格各異的個體組成的團(tuán)隊所作出的決策，要比個體作出的決策更有創(chuàng)意 178。 決策更合理化。 提高工作滿意度。這些都需要通過組建良好的團(tuán)隊來實現(xiàn)。在人才隊伍建設(shè)方面，要重視引進(jìn)高端人才，并提供在職培訓(xùn)機(jī)會，與證券、保險等機(jī)構(gòu)建立合作機(jī)制，實現(xiàn)人才資源共享。當(dāng)前商業(yè)銀行開展投資銀行業(yè)務(wù)面臨越來越激烈的競爭，不但有國內(nèi)同行、證券公司的競爭，更有來自美林、摩根士坦利等國外強(qiáng)手的競爭，因此，人才儲備關(guān)系著中國商業(yè)銀行投資銀行的前途與命運。 u 統(tǒng)一整合商業(yè)銀行內(nèi)部財務(wù)資源與人力資源，明確總、分、支行的職責(zé)，總行建立“資本市場委員會”（與風(fēng)險控制委員會、審貸委員會一樣）統(tǒng)籌全行投資銀行業(yè)務(wù)，盡快完善內(nèi)部組織機(jī)制與各級分支行之間以及主要投資銀行人員業(yè)務(wù)推廣的激勵機(jī)制； u 在推廣傳統(tǒng)投資銀行產(chǎn)品的同時要根據(jù)本行稟賦的資源優(yōu)勢抓好產(chǎn)品創(chuàng)新，強(qiáng)化產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計，設(shè)立專門機(jī)構(gòu)，建立產(chǎn)、銷和后續(xù)服務(wù)的一條龍體系，提升服務(wù)水準(zhǔn)，實現(xiàn)個性化服務(wù)和市場細(xì)分； u 強(qiáng)化技術(shù)支持，實現(xiàn)投資銀行業(yè)務(wù)服務(wù)電子化和網(wǎng)絡(luò)化，建立客戶電子檔案，記錄客戶資產(chǎn)狀況、當(dāng)日交易情況、歷史交易、信用狀況等，及時反映客戶需求； u 投資銀行被稱為金融領(lǐng)域的高科技，它所擁有的最大資本是人才，所出售的產(chǎn)品是人的知識和智力，因此投資銀行對人才的要求非常高。 對客戶進(jìn)行多方面的分析，如客戶構(gòu)成，客戶基本情況，業(yè)績及市場認(rèn)同程度等，以劃分客戶等級，制定客戶訪問計劃等。 252。 252。 資源整合：投資銀行部亟須對分散在各分支行的客戶按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一定的匯集，并制訂營銷總目標(biāo)和總策略； 252。因此首當(dāng)其沖就是全行系統(tǒng)整合客戶資源，把分散在各個“信息孤島”的客戶盡快通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)高速的連通起來，進(jìn)而建立全行系統(tǒng)能夠充分運用的“客戶資源管理系統(tǒng)”。 客戶資源整合是商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)組織與架構(gòu)體系中非常重要的一個方面，其中核心是整合并充分有效利用商業(yè)銀行長期在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中積淀的眾多客戶資源。 客戶資源整合 市場是由復(fù)雜而不易捉摸的人群所組成，要了解顧客，就必須從顧客的日常行為、特征和心理傾向著手。未來證券的發(fā)行承銷、代理交易（經(jīng)紀(jì)）一定會通過銀行來完成，因為銀行的網(wǎng)點、信息化程度、帳戶管理信息、資金劃撥清算等等都是其它任何金融機(jī)構(gòu)無法比擬的，我國之所以長期對銀行承銷、經(jīng)紀(jì)證券設(shè)立防火墻純粹是改革中的權(quán)利劃分和利益分配問題?？傂衅渌块T、各分支行與投資銀行事業(yè)部之間的業(yè)務(wù)往來轉(zhuǎn)化為純商業(yè)行為。各銀行“投資銀行事業(yè)部”直接在各地根據(jù)業(yè)務(wù)情況設(shè)立派出機(jī)構(gòu)，不受分行管轄、直接對總部負(fù)責(zé)，各分支行無須對口設(shè)立投資銀行部門?！笆聞?wù)部”制是大多數(shù)國外商業(yè)銀行采用的模式，按部門核算，兼有管理中心和利潤中心的功能。因此簡單的把投資銀行界定在企業(yè)客戶范疇，很難在銀行內(nèi)部整合和利用資源。 比如浦發(fā)銀行整合該行原來公司金融部、金融機(jī)構(gòu)部、離岸業(yè)務(wù)部、基金托管部、企業(yè)年金部的資源，成立“企業(yè)及投資銀行總部”負(fù)責(zé)全行對公金融業(yè)務(wù)，下設(shè)企業(yè)現(xiàn)金管理部、機(jī)構(gòu)及大客戶部、中小客戶部、貿(mào)易融資部、投行業(yè)務(wù)部、離岸業(yè)務(wù)部、發(fā)展管理部、管理會計部等業(yè)務(wù)部門。因為涉及到金融混業(yè)經(jīng)營的相關(guān)法律障礙，要進(jìn)行徹底的顛覆性改革目前可能性和必要性不大，但是職能的相對集中有利于資源的整合和業(yè)務(wù)的拓展，所以說筆者以為絕大部分銀行可能會在目前公司業(yè)務(wù)部的基礎(chǔ)上進(jìn)行改制成立公司及投資銀行部。 資本市場委員會一般還應(yīng)下設(shè)專家小組，如內(nèi)核小組，對投資銀行提供的金融產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制和管理，確保產(chǎn)品品質(zhì)。 u 騎在銀行內(nèi)部投資銀行業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的防火墻上，洞察墻的內(nèi)外，以決定銀行交易條件是否合理，并決定能否滿足顧客的要求?！奥?lián)席會議”由商業(yè)銀行主管行長、風(fēng)險控制部、研發(fā)部、公司業(yè)務(wù)部、市場交易部（資本資金部）總經(jīng)理和投資銀行部總經(jīng)理、高級主管、主要負(fù)責(zé)人（投資銀行部僅理解為從事籌資、合并收購等業(yè)務(wù)的部門）、聘請的專業(yè)人士等組成。 借鑒國際化大銀行投資銀行業(yè)務(wù)的組織模式、結(jié)合我國商業(yè)銀行自身組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)運營，筆者以為我國商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)的組織模式不是一成不變的，應(yīng)隨著投行業(yè)務(wù)規(guī)模實力的壯大、市場狀況的改變而不斷進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)市場需要，為顧客提供更好的服務(wù)。 根據(jù)商業(yè)銀行組織模式架構(gòu)，結(jié)合投資銀行一般業(yè)務(wù)組織模式架構(gòu)，筆者以為商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務(wù)組織架構(gòu)調(diào)整的基本方向是跟隨市場需求，根據(jù)更好地適應(yīng)客戶需要、更有效地節(jié)省成本和更有效率地組織推動等原則去確立自己的管理體制，而不是簡單的“客戶驅(qū)動”或“產(chǎn)品驅(qū)動”。但不管怎么變革，其銀行的業(yè)務(wù)組織、部門設(shè)置的原則只有兩個：一是按地區(qū)來組織和推動，二是按業(yè)務(wù)系統(tǒng)來組織和推動。美國銀行業(yè)從25年前開始這種改變，歐洲銀行業(yè)大概從10年前開始這種轉(zhuǎn)變。但缺點是費用大，對投資銀行的管理水平、協(xié)調(diào)能力和內(nèi)部激勵及約束機(jī)制要求較高，適合于實力雄厚的商業(yè)銀行。如設(shè)立配售部，專人司職與投資者打交道；設(shè)立客戶部，專人負(fù)責(zé)爭取顧客，與客戶打交道；設(shè)立業(yè)務(wù)運作部，專人負(fù)責(zé)不同類型籌資方式與金融工具的方案設(shè)計及文件制作等；設(shè)立公共關(guān)系部，負(fù)責(zé)投資銀行的促銷及公關(guān)事務(wù)等；設(shè)立市場部，對金融工具的定價發(fā)表定量分析意見等。 職能型組織模式 投資銀行家不可能擅長于所有的業(yè)務(wù)種類及營銷環(huán)節(jié)，但有可能是某一方面的專家，基于這種思路可采用職能型組織模式。優(yōu)點是更好地滿足顧客需要，為金融工具的創(chuàng)新及新品種的開發(fā)提供思路。缺點是由于地域重疊，造成工作重復(fù)，成本高。但缺點是項目經(jīng)理為不同行業(yè)類型的顧客提供不同種類的服務(wù)，不夠?qū)I(yè)，服務(wù)品質(zhì)參差不齊。 地域型組織模式 按地域劃分是常見的商業(yè)銀行目前幾乎全部業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)的營銷組織模式。在日趨激烈的競爭環(huán)境中，只有建立完善的營銷網(wǎng)絡(luò)體系，并保持暢通高效，才能在競爭中求得勝利。 以上簡單介紹了投資銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和部分的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，其實在現(xiàn)代國際資本市場當(dāng)中，投資銀行的金融創(chuàng)新活動已經(jīng)是日新月異，新的業(yè)務(wù)品種在不斷的涌現(xiàn)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)已經(jīng)成為投資銀行業(yè)生存和發(fā)展的生命線。我相信“在同一個地點同時在同一個屏幕上看到我的所有金融資產(chǎn)”是為期不遠(yuǎn)的期望！而銀行在線經(jīng)紀(jì)完全可以實現(xiàn)這個愿望通過電子的方式連接我所有的賬戶。 u 資產(chǎn)證券化不但可以盤活非流動性資產(chǎn)，優(yōu)化資源配置；降低銀行經(jīng)營成本，增加牽頭費、管理費收益；克服存貸款間的流動性矛盾，改善貸款組合；分散經(jīng)營風(fēng)險，防范和化解不良資產(chǎn)；而且，商業(yè)銀行借助資產(chǎn)證券化可以順利進(jìn)入投資銀行領(lǐng)域，實現(xiàn)貸幣市場與資本市場的對接，對商業(yè)銀行擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍、拓寬收入來源具有戰(zhàn)略性的意義。資產(chǎn)證券化的證券可以采取商業(yè)票據(jù)、中期債券、信托憑證等債務(wù)性債券形式。 u 資產(chǎn)證券化是指經(jīng)過商業(yè)銀行（金融資產(chǎn)的買方）把企業(yè)（資產(chǎn)證券發(fā)起人）的一定資產(chǎn)作為擔(dān)保而進(jìn)行的證券發(fā)行，是一種與傳統(tǒng)債券籌資不同的新型融資方式。資產(chǎn)證券的購買者與持有人在證券到期時可獲得本金和利息的償付，證券償付資金來源于擔(dān)保資產(chǎn)所創(chuàng)造的現(xiàn)金流量。傳統(tǒng)的證券融資方式是企業(yè)以自身產(chǎn)權(quán)為清償基礎(chǔ)，企業(yè)對債券本息及股票權(quán)益的償付以公司全部法定財產(chǎn)為界。所謂證券化是指將缺乏流動性但能夠產(chǎn)生可預(yù)見的穩(wěn)定現(xiàn)金流的資產(chǎn)，通過一定的結(jié)構(gòu)安排，對資產(chǎn)中風(fēng)險與收益要素