【正文】 不論我們表達(dá)的是贊成或反對，這種響應(yīng)方式通常來自于我們喜歡批判。雖然你會體恤他人現(xiàn)在和將來的感受，但并不表示你需要同意他們將采取的的行動。雖然體恤型響應(yīng)者會避免提出解決的建議，但是他們?nèi)匀豢梢赃m時的與他人分享各種信息。這種溝通風(fēng)格中還有一個主要特色就是體恤型響應(yīng)者會盡量不存有給他人建議的念頭。體恤型的傾聽者就像一面鏡子反映了對方的感受。由于對他人的需求能夠給予關(guān)心和注意，并且顯出興趣，體恤型的響應(yīng)方式常能夠鼓舞他人，它也鼓勵對方詳細(xì)表達(dá)他們的想法與感受。他會用心促進(jìn)人與人之間的尊重、和諧、信任和了解。這種溝通模式表現(xiàn)出肯定的態(tài)度，也能理出個人價值觀的要件，并努力使溝通成為雙向的溝通。您已從得分中獲知四種風(fēng)格的強(qiáng)弱度。簡言之，你的響應(yīng)方式很可能會影響溝通對象傾聽你說話時的響應(yīng)方式。十、 建設(shè)尊重人性的文化氛圍「您會如何反應(yīng)」解答： 請?zhí)钊肽o各答案的分?jǐn)?shù) 請將左列分?jǐn)?shù)填于合計欄 這是您的溝通 響應(yīng)風(fēng)格類型題 號分?jǐn)?shù)合計溝通響應(yīng)風(fēng)格類型12345678910BCDAABDCDC建議型DBACBCADBB批判型ADCBCACBAD探索型CABDDDBACA體恤型響應(yīng)風(fēng)格與方式有效的溝通中有一個極重要的因素，那就是了解自己能夠影響他人如何響應(yīng)你的力量。九、 工作豐富化隨著工作擴(kuò)大化所產(chǎn)生的困擾，如何豐富工作內(nèi)在層面日漸受大眾所重視，為了激勵員工，許多公司乃推行工作豐富化 (job enrichment)工作豐富化對員工而言并不只是分派更多的工作，更進(jìn)一步的它提供了更大的賞識、進(jìn)步、成長和職責(zé)的機(jī)會。 ?額外無意義的工作并無法提高工作興趣員工不認(rèn)為增加一些額外且無意義的工作就代表權(quán)責(zé)的增加，相反的員工要求為多做的事情獲得更高的酬勞?！埂⒄\實、公開及公正？？、社團(tuán)或報章雜志吸取工作方面的知識，以發(fā)揮個人的理想？－－比方說他當(dāng)選了好人好事代表？，并協(xié)助他們完成目標(biāo)？，你是否會以加薪、分紅、贊美或表揚等方式予以獎勵？ 八、 工作擴(kuò)大化為了消弭員工因工作的枯躁所產(chǎn)生的職業(yè)倦怠，于是工作擴(kuò)大化的觀念被提出實施。七、 如何給付精神薪資物質(zhì)的激勵總是有限的，因為公司無法無限制的加薪或升遷，而「精神薪資」正可以彌補物質(zhì)上的不足，因此主管運用「精神薪資」來鼓勵部屬是最惠而不費的方式，底下有一份簡單的測驗，可以供作參考。讓部屬知道自己工作的成效，了解自己付出的努力與工作成效之關(guān)系。激勵應(yīng)強(qiáng)調(diào)其做事的態(tài)度，而不在于事件，事件是單一的，但是態(tài)度卻是永久的。當(dāng)部屬表現(xiàn)良好有異于平常，應(yīng)立即給予獎勵，否則事過境遷，或第二次表現(xiàn)優(yōu)異時才給獎勵，都會使部屬感到沮喪，甚者混淆其價值觀。一項激勵方法如果經(jīng)常使用，員工便毫無感覺，認(rèn)為理所當(dāng)然，因此，除了不能連續(xù)實施，同時要變換項目。五、 馬斯洛心理動機(jī)模式自我實現(xiàn)自尊歸屬安全感生理需求全副心力你的責(zé)任你的表現(xiàn)忍受工作不便實質(zhì)收入非實質(zhì)收入（成就感、 快樂......） 你的收入你的支出六、 激勵的要點主管在運用激勵時必須謹(jǐn)慎，因為激勵運用不當(dāng)，小則收不到預(yù)期效果，大則適得其反，所以主管在使用激勵時可以參考底下幾個原則。有效率的主管都明白這一點，并且會運用共同設(shè)定目標(biāo)的方式益發(fā)激勵其動機(jī)；反之，只知指派任務(wù)的主管則讓部屬的工作動機(jī)逐漸消失。許多公司不明白這一點，負(fù)責(zé)招募之人員和人事部門在面談時往往會強(qiáng)調(diào)公司之福利制度，良好的工作環(huán)境及與市場行情相當(dāng)或具競爭力的薪資，而上述全都是針對安全的訴求，而非公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)。大多數(shù)的員工在工作的頭幾年所追求的是挑戰(zhàn)，一份可以測試他們才華的工作，一個可以探索自我并將能力發(fā)展至極致的環(huán)境。而退休后晚年的生活呢？對某些人而言，良好的健康狀況及優(yōu)渥的退休金能讓他們有能力再接受新的挑戰(zhàn)，例如：旅游、園藝、嗜好、手工藝、結(jié)交新朋友等；但有些人卻因為身體不好，加上收入不夠，使得「安全」的需求成為每天最關(guān)切的事，例如擔(dān)心自己的健康或是不知道晚餐在何處的問題。而當(dāng)我們開始建立自己的家庭后，則開始承擔(dān)了更多在安全需求上的責(zé)任。隨著年齡之增長進(jìn)入青春期后，在外地上學(xué)、暑期打工、學(xué)開車、外出旅游，約會等，每項活動都是一種挑戰(zhàn)，但基本上父母親仍負(fù)責(zé)著我們在各項活動上的安全。員工都希望達(dá)到主管的期望，如果主管認(rèn)為員工會失敗，員工很容易會失望；如果主管認(rèn)為員工會成功，員工很可能會締造佳績。l 主管的贊賞、地位、以及成就等，對員工有迅速且強(qiáng)有力的影響，但尚不足以發(fā)揮持久的激勵作用。l 如果一項職責(zé)含有正面的鼓勵，員工會樂于承擔(dān)這項職責(zé)；相反的，如果一項職責(zé)只是增加工作范疇，而且會使工作任務(wù)更為惡化，員工會厭惡這項職責(zé)。l 有關(guān)工作上的成長發(fā)展、以及更佳的績效等，員工均希望自己是自我命運的主宰；因此，或許員工不希望成長，但員工會厭惡公司當(dāng)局指派太簡易（與自己的能力相比）的工作。雖然有些員工或許對公開的表揚會感到害羞，但如果員工的工作績效未獲贊揚，員工一定會感到失望。員工都喜歡被人公認(rèn)自己在某些方面比別人優(yōu)越，而且，員工通常會在這些方面加倍努力，證實自己的優(yōu)越。2. 員工最需要的是什么員工到底最需要什么，每個管理者都想知道答案，根據(jù)國外的一份研究報告曾提出下列的數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中似乎主管的看法與員工自己的想法風(fēng)馬牛不相及。「事業(yè)驅(qū)力測驗」計分 A B C D E F G H I242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321創(chuàng)意專精親和/人際關(guān)系地位/名聲安全感自主性權(quán)力/影響力意義物質(zhì)報酬 + + + + + + + + =108三、 員工的需求1. 需求的分類從人類的行為中我們了解，一位管理者唯有掌握員工的真正需求，才能激起員工的工作意愿，那么員工的需求又有那些呢？對工作環(huán)境的需求對工作本身的需求l 希望有好的薪資l 希望有職位保障l 希望管理階層對員工有誠意l 希望能有好的紀(jì)律l 希望主管能了解他們個人的問題l 希望能與公司共同成長l 希望能做有趣的工作l 希望他們的工作能得賞識l 希望他們對工作能有成就感所謂對工作環(huán)境的需求是指薪資、職位、工作保障、工作場所的光線、擺設(shè)、政策、上司的督導(dǎo)、人際關(guān)系等事項，對大部份的員工而言，對工作環(huán)境的需求是較基礎(chǔ)的需求，如果不滿足，很容易士氣下降造成生產(chǎn)力降低，但是單單只滿足這些因素，卻不足以激勵出額外的生產(chǎn)力，因為員工喜歡這個環(huán)境，并不意味就喜歡他的工作。3. 誘因若無法滿足需求，則不能產(chǎn)生動機(jī)例如達(dá)成工作目標(biāo)只能獲得口頭嘉許而不能獲得升遷，對一個希望升遷的員工而言則毫無吸引力。 需 求 動 機(jī) 行 動 個人滿足 組織目標(biāo)達(dá)成 從這個過程我們可以得到幾個結(jié)論：1. 每個人的需求各異有人強(qiáng)調(diào)安全的需求，有人則希望獲得尊重。棍子的形式有很多種，例如直接的肉體攻擊、踢他屁股一腳，或者施以心理式的懲罰，例如辱罵、譏諷等手段，這種方式可以產(chǎn)生「推力」，但是其所造成的副作用卻超乎管理者的預(yù)料之外，部屬開始破壞，讓管理者防不勝防，于是胡蘿卜的理論開始取而代之，管理者改以金錢、升遷來誘使部屬努力工作，但是部屬的胃口卻像無底洞，永無滿足的時候，到最后管理者窘態(tài)畢現(xiàn)，例如每逢發(fā)年終獎金時，工廠的品質(zhì)就直線下降即是最普遍的例子。激勵的理論一、 激勵的困境管理者的基本任務(wù)就是使成員朝向組織的目標(biāo)前進(jìn)。儀容要整潔 一個人的魅力不僅可以從談吐中表現(xiàn)出來，也可以經(jīng)由儀容外表顯露出來，因此參與會議一定要特別注意自己的儀表。(2)會議中應(yīng)注意事項l 提早到達(dá)會場l 不要中途離席l 儀容要整潔l 發(fā)言簡單扼要切中主題提早到達(dá)會場 開會遲到是一種極不禮貌的行為，同時也給人不好的印象，開會時如果提早到場，不僅可以選擇較佳座位，同時也可和其它與會人員先行交換意見，搜集必要的情報。應(yīng)準(zhǔn)備那些資料？ 會議中如果需要報告，或者可能被詢及相關(guān)事項，就必須在事前準(zhǔn)備，才能予人專業(yè)的印象。與會者有那些人？ 不同的與會者將會影響會議的進(jìn)行及結(jié)果，從與會者名單亦可預(yù)測會中將有那些意見會被提出，如果阻力大于助力則應(yīng)盡早安排對策。4. 如何參與會議 一般人都不喜歡會議，但是如果我們從另一個角度來看，個人透過會議卻可以說服別人接納自己的意見，或者表現(xiàn)自己的才華，會議并不是一件令人厭惡的事情，我們不但要摒棄消極的心態(tài)，更要以積極的態(tài)度做好參加會議的準(zhǔn)備。(9)鼓勵參與 會場開放而熱烈的討論氣氛是會議成功的基礎(chǔ)，如此才能搜集到各方的意見，因此主席應(yīng)創(chuàng)造一個民主、開放、自由的討論空間，讓每個人暢所欲言。(7)決議的確認(rèn) 會議中決議如未經(jīng)確認(rèn)，經(jīng)常會船過水無痕，只被當(dāng)成意見而被視為決議來認(rèn)真執(zhí)行，甚者發(fā)生混淆，與當(dāng)初決議大相徑庭，因此主席有必要將決議確認(rèn)。(5)避免討論離題 會議中討論離題是常有的事，有的借著會議大吐苦水，有的則盡在芝麻蒜皮的事件上大作文章，此時主席應(yīng)委婉制止，將討論拉回主題。(3)問題的澄清 會議中所討論的問題往往不夠明確，例如「目前工廠交貨不順如何解決？」是所有的貨都不順還是少數(shù)幾樣？所謂的交貨不是指生產(chǎn)落后抑或品質(zhì)發(fā)生問題？這些問題如果能以明確的數(shù)字或事實加以描述，將可以使問題具體化，避免牛頭不對馬嘴的討論。一般會議的議程應(yīng)包含下列程序。參　與　會　議　程　度與會者主席與會者檢 討會 議協(xié) 調(diào)會 議解決問題會議搜集意見會議宣 達(dá)會 議主席參與會議程度說明3. 主席的職責(zé)主席是會場的靈魂，會議的成功與否全看主席能否發(fā)揮他的職責(zé)，主席的職責(zé)可以歸納為下列數(shù)項：+議程的控制 +防止少數(shù)壟斷+決議的確認(rèn) +時間的掌握+引發(fā)注意力 +問題的澄清+鼓勵參與 +爭論的解決+維持會場秩序 +避免討論離題主席的職責(zé)課程中分組討論的主持人其角色也與主席類同，必須在限定的時間內(nèi)帶領(lǐng)小組，找出問題的癥結(jié)，并提出對策，所以分組討論可以說是會議主持技巧最佳的練習(xí)機(jī)會。(4)解決問題會議 此類會議主要目的在集思廣益，共商可行辦法，主席主要職責(zé)在鼓勵參與確認(rèn)對策。(2)檢討會議 此類會議的目的在控制各部門的工作進(jìn)度及品質(zhì)，同時讓與會者了解其它單位的現(xiàn)況，主席主要的職責(zé)在檢核進(jìn)度，發(fā)覺異常。l 問題解決時效的喪失。l 直接生產(chǎn)效益的短少。利仁一抬頭，正好大德走到門口要問他話。例如，沒有清楚的會議目標(biāo)，又沒有議程，會前會后也未指定專人負(fù)責(zé)等等；參加人員只是空談一些問題，而毫無解決方法，或行動計劃。但是，最近的兩、三次開會就沒有那么理想，談的問題很多，如何解決的具體方案卻少。會議的目的是要藉此讓部門主管探討影響生產(chǎn)的問題，并找出解決方案。」李吉利： 討論重點：1. 吉利是否接受了這件任務(wù)？如果是，他是認(rèn)同的接受，還是勉強(qiáng)的？如果不是，是懷著信心的，還是愧咎的？請說明2. 在結(jié)束電話時，巴先生是否感到吉利對接受并完