【正文】 管理者的工作是怎樣隨著他在組織中的等級(jí)變化的？小企業(yè)的所有者兼管理者的工作與大公司總裁的工作有哪些差異？9．企業(yè)為什么產(chǎn)生？10．人力資本和非人力資本的特征有哪些不同？11．業(yè)主制、公司制、合伙制是如何出現(xiàn)的？12．影響企業(yè)適度規(guī)模的因素有哪些？信息技術(shù)發(fā)展對(duì)企業(yè)規(guī)模有何影響？。將四種管理職能與明茨伯格的10種角色相對(duì)照。 復(fù)習(xí)題什么是組織？什么是管理？為企么管理者對(duì)組織的成功起著重要作用？有效果的組織一定是有效率的嗎？試討論之。由此可以說(shuō)明，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)大企業(yè)的形成將有一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。 其中，信息問(wèn)題是30年代“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)大論戰(zhàn)”時(shí)的核心問(wèn)題。 但是當(dāng)計(jì)劃體制發(fā)展到一定階段，（1）復(fù)雜目標(biāo)體系的協(xié)調(diào)，信息不對(duì)稱會(huì)導(dǎo)致信息和協(xié)調(diào)成本的增大；（2）組織成員價(jià)值觀多元化時(shí)，激勵(lì)監(jiān)督成本提高，動(dòng)力不足；（3）規(guī)模過(guò)大無(wú)法解決信息問(wèn)題而導(dǎo)致決策失誤；（4）規(guī)模過(guò)大、契約長(zhǎng)期化導(dǎo)致國(guó)家體制的僵化，缺乏創(chuàng)新。2． 計(jì)劃體制的分析由企業(yè)的適度規(guī)模可以解釋計(jì)劃體制的成功和不足，計(jì)劃體制本質(zhì)上是將整個(gè)國(guó)家作為一個(gè)企業(yè)，用組織統(tǒng)配的方式來(lái)配置資源。因此，在一定的時(shí)期內(nèi)，規(guī)模收益和管理成本的邊際比較就決定了組織的適度規(guī)模。s 222。s = 182。 這樣， 182。s 173。表示邊際交易成本，隨規(guī)模s遞減，182。T/182。所以，在企業(yè)內(nèi)部追加一筆交易的成本等于市場(chǎng)完成這筆交易的成本的地方，就是企業(yè)的邊界。這就是企業(yè)的適度規(guī)模。1． 企業(yè)的適度規(guī)模的決定組織規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，會(huì)出現(xiàn)以下變化：（1）價(jià)格信號(hào)在資源配置中的作用減弱，行政管理和監(jiān)督所依賴的信息成本增加；（2）組織規(guī)模擴(kuò)大，代理人的設(shè)置普遍化，激勵(lì)問(wèn)題突出，委托代理費(fèi)用增加；（3）長(zhǎng)期契約取代了短期契約，要素交易的契約取代了中間產(chǎn)品交易的契約，使得企業(yè)的穩(wěn)定性增強(qiáng)，靈活性減少。另一方面，企業(yè)的組織活動(dòng)也是有成本的，例如，監(jiān)控員工和部門(mén)的工作并給以獎(jiǎng)懲、組織企業(yè)內(nèi)的零部件供應(yīng)等，我們可成為管理成本。前途：“企業(yè)家人力資本的資本化”或同等效能的制度變遷～～產(chǎn)權(quán)明晰。五．“公有制”企業(yè)的過(guò)渡安排——“企業(yè)家控制”企業(yè) “公有制”企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清，產(chǎn)權(quán)主體缺位，明晰產(chǎn)權(quán)難 建立“企業(yè)家控制”企業(yè)～～通過(guò)“控制權(quán)回報(bào)”激勵(lì)企業(yè)家 “企業(yè)家”人力資本“天然私有”，可使“企業(yè)家”人力資本產(chǎn)權(quán)在“公有制”企業(yè)中得到承認(rèn)：部分利潤(rùn)分享權(quán)、全部企業(yè)控制權(quán)～～～企業(yè)家的貢獻(xiàn)， 激勵(lì)企業(yè)家對(duì)企業(yè)投資發(fā)展決策、管理負(fù)最終責(zé)任。 持股比例的分配取決于人力資本在企業(yè)中的作用和監(jiān)督難度。 因此，隨著監(jiān)督難度增加，對(duì)中高管理者、技術(shù)人員等“白領(lǐng)”實(shí)行股票獎(jiǎng)勵(lì)是一種降低管理成本的方法，職工持股亦然。在勞動(dòng)簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的情況下，勞動(dòng)度量的成本較低，監(jiān)督難度小。 這就是現(xiàn)代企業(yè)制度公司制模型，它是企業(yè)家才能和財(cái)富的分工合作，由于股東要通過(guò)“公司治理結(jié)構(gòu)”了解經(jīng)理的信息，這就形成代理成本，合作收益大于代理成本時(shí)，公司制就是理性的選擇。因此，股東拿出剩余索取權(quán)的一定比例作為利潤(rùn)提成或股票激勵(lì)“經(jīng)營(yíng)者”，是一種監(jiān)督成本較低的方法。這時(shí)，如果一個(gè)企業(yè)家發(fā)現(xiàn)某人具備這種能力，能夠使企業(yè)剩余大大增加，那么，對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，拿出剩余增加量中的一部分委托此人作為企業(yè)的“經(jīng)營(yíng)者”（經(jīng)理），自己充當(dāng)股東就是合理的選擇。2． 公司制 物質(zhì)資本所有者成為企業(yè)家后，“企業(yè)價(jià)值最大化”就等價(jià)于企業(yè)剩余的最大化。這樣企業(yè)家就有了管理的積極性，企業(yè)的“外部性”最小，企業(yè)總價(jià)值最大。上述分析說(shuō)明，保證“剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)對(duì)應(yīng)”的理想狀態(tài)是，企業(yè)家同時(shí)又是物質(zhì)資本家。 174。人力資本不具備抵押功能，所以人力資本所有者缺乏保險(xiǎn)能力；而非人力資本具有抵押功能，非人力資本的所有者是“天然”的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者，具備對(duì)其他成員提 供保險(xiǎn)的能力，他的承諾更值得信賴。在“機(jī)會(huì)主義本性”存在的前提下，人力資本所有者易于“偷懶”，需要監(jiān)督和激勵(lì)；而非人力資本易受“虐待”，需要監(jiān)護(hù)人。 就產(chǎn)權(quán)特征而言，人力資本的價(jià)值不確定性很強(qiáng)，與其所有者的不可分離性；而非人力資本價(jià)值比較確定，且與其所有者的可以分離。 圖15 作為契約關(guān)系連接點(diǎn)的企業(yè) 2．業(yè)主制企業(yè)是由許多獨(dú)立的要素所有者組成的，這些要素所有者可以分為兩大類：一類是人力資本的所有者，另一類是物質(zhì)資本（非人力資本，財(cái)務(wù)資本）的所有者。同時(shí)，履行企業(yè)的控制權(quán)時(shí)，要簽定并監(jiān)督合同的執(zhí)行，不完備合同在執(zhí)行中出現(xiàn)“漏洞”時(shí)，必須適時(shí)補(bǔ)救，這都是要付出成本的。或者合同收入不能兌現(xiàn)，由企業(yè)活動(dòng)的參與者承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這就意味著企業(yè)失去信譽(yù)，必須破產(chǎn)；或者兌現(xiàn)合同收入，由剩余索取者彌補(bǔ)虧損，保全信譽(yù)。因此當(dāng)企業(yè)收入小于固定的合同收入時(shí)，企業(yè)的剩余收入就是負(fù)數(shù)，這就是虧損。這個(gè)原則具體表現(xiàn)為“剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)的對(duì)應(yīng)”。 由于不確定性和契約不完備性的存在，不可能使每個(gè)成員都對(duì)自己的行為負(fù)完全責(zé)任，“外部性”在企業(yè)中是存在的。企業(yè)剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)的分配就是企業(yè)的所有權(quán)安排。所以，企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中，如果契約中沒(méi)有準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)和規(guī)定的狀態(tài)出現(xiàn)，必須有人填補(bǔ)契約“漏洞”，保證交易的貫徹。由于未來(lái)的世界是不確定性的，所以進(jìn)入企業(yè)的契約是不完備性，這就導(dǎo)致了：第一，所有成員固定合同收入之不可能，企業(yè)收入可以分解為固定的合同收入和不固定的剩余收入，這就是企業(yè)剩余索取權(quán)的由來(lái)。這是企業(yè)形成的原因所在。這樣長(zhǎng)期契約取代了短期契約，要素交易的契約取代了中間產(chǎn)品交易的契約，擬訂和貫徹契約的成本就得以大量節(jié)省，不確定性得以避免或減少，交易風(fēng)險(xiǎn)得以規(guī)避。當(dāng)市場(chǎng)交易的費(fèi)用太高，例如，在連續(xù)生產(chǎn)中度量和決定每個(gè)零部件供應(yīng)商的加工量或部件價(jià)格十分困難時(shí)，就可以成立企業(yè)，由企業(yè)內(nèi)的各車間進(jìn)行零部件的生產(chǎn)和裝配，與外部的聯(lián)系和各車間的協(xié)調(diào)由企業(yè)家承擔(dān)，這樣企業(yè)就取代了市場(chǎng)。二為企業(yè)內(nèi)部，采取組織統(tǒng)配的方式配置資源，這時(shí)（1）企業(yè)成為單一利益主體，（2）企業(yè)家在較為完備的信息條件下，集權(quán)指揮，形成等級(jí)體系。3．Transacton Cost經(jīng)濟(jì)社會(huì)的基本問(wèn)題是配置資源問(wèn)題，解決這一問(wèn)題有兩種基本形式：一為市場(chǎng)交易的方式，這種方式順利運(yùn)作的前提是，（1）利益主體多元化而且有明確的產(chǎn)權(quán)，（2）利益主體獨(dú)立決策，完全平等。當(dāng)然，分工深化在促進(jìn)效率的同時(shí)，也帶來(lái)協(xié)調(diào)的困難，使得管理成本日益增大。改進(jìn)提高工作效率、有效完成組織目標(biāo)必然要求組織內(nèi)部分工的深化、專業(yè)化程度的提高，而分工的深化度、專業(yè)化程度的提高必然導(dǎo)致更高的效率和技術(shù)進(jìn)步。一個(gè)典型的例子便是學(xué)校的出現(xiàn)和發(fā)展，知識(shí)傳授的方式可以是師傅帶徒弟式的個(gè)體活動(dòng)，也可以是學(xué)校教育式的組織活動(dòng)，在社會(huì)發(fā)展到一定程度后，后者具有更高的效率，于是便取代了前者。如何選擇，除了個(gè)人的興趣、愛(ài)好、習(xí)慣之外，起決定作用的是兩種方式的效率比較。在這個(gè)意義上，組織活動(dòng)擴(kuò)大了人的活動(dòng)范圍，增強(qiáng)了人們認(rèn)識(shí)、改造客觀世界的能力。二、 企業(yè)的產(chǎn)生1． 具有技術(shù)上不可分性的整體對(duì)經(jīng)濟(jì)組織而言，其產(chǎn)生的基本原因在于某些生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的規(guī)模超過(guò)了單個(gè)人能力的極限，同時(shí)又具有技術(shù)上的不可分性（TNE），必須通過(guò)團(tuán)隊(duì)勞動(dòng)（Team Work）才能完成，例如一個(gè)人無(wú)法搬動(dòng)沉重的石塊，于是幾個(gè)人組成小組來(lái)抬。 167。除此以外，他還從以前獎(jiǎng)給他的股票期權(quán)的競(jìng)現(xiàn)中得到1450萬(wàn)美元。就在同一年，蘋(píng)果（apple）計(jì)算機(jī)公司總裁約翰大多數(shù)基層監(jiān)工的年薪是25000到45000美元左右；中層管理者的起薪約為35000美元，最高可達(dá)到90000美元左右；大公司管理者每年可以掙到100萬(wàn)美元或更多。你是不是希望作個(gè)管理者？對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答取決于你在組織中的等級(jí)，你所受的教育和經(jīng)驗(yàn)，組織經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)類型。優(yōu)秀管理者的技能是一種稀缺商品，報(bào)酬方案只是該組織對(duì)這種稀缺商品價(jià)值的一種度量。這些會(huì)計(jì)企業(yè)是這么做的，其他大多數(shù)企業(yè)也是這么做的。相反，這些企業(yè)的高級(jí)管理合伙人的年收入，很少有低于125 000美元的，有的甚至超過(guò)750 000美元。管理者趨向于比操作者掙得更多，隨著管理者職權(quán)和責(zé)任的擴(kuò)大，他們報(bào)酬也相應(yīng)地提高，并且，許多組織愿意支付極具誘惑力的報(bào)酬，以吸引和留住優(yōu)秀的管理者。7．市場(chǎng)對(duì)管理者的估價(jià)優(yōu)秀的管理者能變草為金；低劣的管理者卻恰好相反。在本書(shū)第4章中，我們將討論不同國(guó)家之間某些特殊差異在這里，我們可以肯定地說(shuō)，我們將要討論的絕大多數(shù)概念適用于美國(guó)、加拿大、英國(guó)、澳大利亞，以及其他講英語(yǔ)的國(guó)家。如果管理概念具有完全的一般性，它就可以普遍地應(yīng)用，無(wú)論在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政治或文化方面存在何種差異?？傊?，正如我們?cè)诮M織的不同層次上所觀察到的，管理者在小型組織和大型組織中從事著基本上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費(fèi)的時(shí)間不同。不僅如此，在大企業(yè)管理者是結(jié)構(gòu)化的和正規(guī)性的工作，而在小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)性的。 圖1—5 小企業(yè)和大企業(yè)中管理者角色的重要性與大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)管理者更可能是一個(gè)多面手。相反，大企業(yè)的管理者主要關(guān)心的上企業(yè)的內(nèi)部事務(wù)（如怎樣在組織單位間分配現(xiàn)有的資源等）。如圖1—5所示，小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人。在1980年—1990年期間，列入《幸?！罚‵ortune）雜志的500家大企業(yè)，削減了340萬(wàn)個(gè)工作崗位，而在此期間，雇堝在500人以下的小企業(yè)創(chuàng)造的工作崗位超過(guò)了1300萬(wàn)個(gè)。統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，在美國(guó)97%的非農(nóng)企業(yè)是小企業(yè)，它們雇傭了60%以上的私人勞動(dòng)力；支配著像零售業(yè)和建筑業(yè)等產(chǎn)業(yè)；在款來(lái)的10年中將創(chuàng)造半數(shù)的就業(yè)機(jī)會(huì)。就目的來(lái)說(shuō)，我們把任何獨(dú)立所有和經(jīng)營(yíng)的、追求利潤(rùn)的、雇員人數(shù)在500人以下的企業(yè)稱為小企業(yè)（Small business）。沒(méi)有公認(rèn)的小企業(yè)定義，因?yàn)閷?duì)于如何定義“小”有不同的標(biāo)準(zhǔn)。 3．組織規(guī)模 小型組織與大型組織的管理者的工作有無(wú)不同之處？ 對(duì)這個(gè)問(wèn)題的最好回答是，實(shí)際考察一下小企業(yè)管理者的工作與大企業(yè)管理者有何不同。典型的有體育比賽中球隊(duì)之間的角逐、敵對(duì)軍隊(duì)之間的征戰(zhàn)、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中同行業(yè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、世界經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)和理念不同的政黨之間的競(jìng)爭(zhēng)等等。具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織會(huì)發(fā)展壯大，反之則會(huì)衰落、消亡。當(dāng)然，隨著技術(shù)進(jìn)步加速和全球一體化進(jìn)程的加快，各種類型的組織都逐漸展開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)。再次，劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)改進(jìn)管理的外在壓力。而對(duì)于非營(yíng)利組織，就找不到這種一般性的指標(biāo)，考核學(xué)校、博特館、政府機(jī)構(gòu)、慈善組織的績(jī)效是