【正文】 以企業(yè)內(nèi)最簡單、最。企業(yè)和國家最低工資標(biāo)準(zhǔn)不是一個概念，但在一般情況下，企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)高于國家法定的最低工資率。企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)的確定主要根據(jù)企業(yè)自身特征，但也要考慮以下因素的影響：最低工資標(biāo)準(zhǔn) 最低工資標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)中從事最簡單、最不熟練勞動者，單位工作時間的工資數(shù)額。有最低工資標(biāo)準(zhǔn)、固定工資標(biāo)準(zhǔn)和浮動工資標(biāo)準(zhǔn)等形式。 工資標(biāo)準(zhǔn)的確定 工資標(biāo)準(zhǔn)又稱工資率，是按單位時間規(guī)定的各等級的工資金額。（三）（二）比照定級是在工作崗位發(fā)生變化以后，比照新崗位的職務(wù)或其他定級標(biāo)準(zhǔn)確定工資等級。按職定級是對職務(wù)已經(jīng)明確的雇員，確定相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)。考核定級是指對參加定級雇員按規(guī)定進行考核（考試），合格者按照其所達(dá)到的等級標(biāo)準(zhǔn)確定工資等級。新雇員的工資定級企業(yè)對新雇員的工資定級方式有以下幾種： 工資定級和升級 工資定級是對原無工資等級，或原有工資等級失效的雇員進行工資等級的確定，國外企業(yè)重視對新雇員，即無工資等級雇員而言的，我國還包括職業(yè)調(diào)動和恢復(fù)就職雇員的工資的定級。A式中：an為某一等級的工資等級系數(shù)；R為級差公比；n為某一等級工資所在的等級數(shù)目；A為工資等級表的倍數(shù)；N為最高等級數(shù)目。CR=an=R下表是采用、累進、累退、不規(guī)則四種級差方式計算的工資等級系數(shù)變化：工資等級系數(shù)計算在等比級差形式下，確定各等級系數(shù)的計算公式為：計算等級系數(shù)。如一些企業(yè)采用“兩頭小、中間大”的級差，如下圖：不規(guī)則級差工資變動不規(guī)則級差在確定上較其他級差方式靈活，也比較符合工資分布的規(guī)律。即各等級工資之間按照“分段式”來確定級差百分比和級差絕對額的變化。（4）即各工資等級之間以累退的比例逐級遞增。（3）累進級差是指各等級工資之間以累進的百分比逐級遞增。（2）A1式中：D為等比級差；N為工資等級數(shù)目；A為工資等級表的倍數(shù)。等比級差。確定方法。“倍數(shù)”的確定需要考慮一下因素：（1）最高與最低等級勞動復(fù)雜程度上的差別；（2）政府規(guī)定的最低工資率；（3）最高等級工資現(xiàn)實達(dá)到的收入水平；（4）企業(yè)工資基金的支付能力和工資結(jié)構(gòu)。影響因素。工資級差可以用絕對額、級差百分比或工資等級系數(shù)表示。在工資等級表的倍數(shù)和工資等級數(shù)目一定的情況下，工資等級線的長短與級差大小呈反向變化，即級差越大，工資等級線越短；反之，就越長。責(zé)任程度。復(fù)雜程度高者，起點線高；反之，起點線就低。影響工資等級線的確定因素包括： 工資等級線 工資等級線是指在工資等級表規(guī)定的等級數(shù)目種，各職務(wù)、崗位或工種的起點等級和最高等級線之間的跨度線。但是目前國外一些企業(yè)強調(diào)工資級差的“矮化”，意為工資級別數(shù)目減少，每個級別之間工資幅度拉寬，各級之間有交叉。一般情況是，級差大，數(shù)目少；級差小，數(shù)目多。工資級差。勞動熟練程度高，要求的工作經(jīng)驗積累多的工作，工資等級數(shù)目設(shè)置的多，反之，設(shè)置的少。工資等級表要覆蓋一個工資系列的全部職務(wù)、崗位和工種，所以在確定工資等級數(shù)目時，要考慮同一企業(yè)工種內(nèi)，或不同工種間勞動復(fù)雜程度的差別。等級數(shù)目的確定與下列因素有關(guān)：（6）產(chǎn)品的需求彈性。（4）勞動力市場的供求狀況。（2）企業(yè)負(fù)擔(dān)能力。與內(nèi)在因素相比，外在因素更為具體而易見。2．外在因素。第三，減少勞動力流動。 從理論上講，工齡并不體現(xiàn)勞動者的勞動能力，也不能體現(xiàn)勞動者的勞動成果，因此工齡不屬于按勞分配的范疇，但在實際上，工齡往往是影響工資的一個很重要因素，這是由以下幾方面的作用決定的：第一，補償勞動者過去的投資。 有些企業(yè)辦有種種福利或給予職工若干優(yōu)惠待遇，作為職工工資收入的補充，而沒有福利或優(yōu)惠的企業(yè)，則需在工資方面給予適當(dāng)?shù)膹浹a，方能維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定。這種高工資的作用一方面用于補償他們的體能消耗、耐力和冒險精神，另一方面，從心理學(xué)的角度來說，也是一種鼓勵和安慰。（5）工作的危險性。（4）工作的時間性。 原則上，技術(shù)水平越高，所受訓(xùn)練層次越深，則應(yīng)給予的工資越高。職務(wù)既包含著權(quán)力，同時也負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。流動形態(tài)勞動最終會凝結(jié)為物化勞動形態(tài)，它可以用生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量或工作數(shù)量的多少來衡量，成為計件工資的依據(jù)。 關(guān)于勞動，可區(qū)分為三種形態(tài)，一是潛在勞動形態(tài)，也就是蘊藏在勞動者身上的勞動能力，潛在勞動形態(tài)對工資的影響在不同工資體系中是不一樣的，在職能工資制下，潛在勞動形態(tài)比在年資工資制及職務(wù)工資制下得到更為突出的重視。１．內(nèi)在因素。貫穿在工作評價中的獎懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。在推動目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，來自管理者對員工工作的評價最為重要，但在激勵工作中往往的不到管理者的重視。組織目標(biāo)或子目標(biāo)的實現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時間。組織中的任何一個成員，作為一個決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。全過程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見。比較與再交流。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。年終評價與獎酬分配。這種階段性評價要選擇適當(dāng)?shù)脑u價周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個月、一個季度或半年等。階段性評價。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?，提出適當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。第二，雙向交流。下圖是一個基于雙向信息交流的全過程的激勵運行模式： 這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實現(xiàn)組織目標(biāo)的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。因此，信息溝通是連接個人需要與誘導(dǎo)因素的通路。同時，行為規(guī)范也作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。一個組織，也只有通過一定的行為規(guī)范，才能將不同個人的努力引向組織的目標(biāo)。行為規(guī)范 個人能力是在一定的制度環(huán)境中發(fā)揮作用的。組織分配行為的分配對象是獎酬資源，其依據(jù)是個人完成目標(biāo)的程度。因此，我們可以把分配制度、行為規(guī)范和信息交流稱為激勵機制設(shè)計模型的三條道路。激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵相容，即同時實現(xiàn)了員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個人利益組織利益達(dá)到一致。但是，連接誘導(dǎo)因素集合與個人需要之間的信息溝通是無法省略的。通過信息溝通，將個人需要與誘導(dǎo)因素連接起來。而決定機制運行成本的是機制運行所需的信息。激勵機制設(shè)計的效率標(biāo)準(zhǔn)是使激勵機制的運行富有效率。行為規(guī)范規(guī)定了個人以一定的行為方式來達(dá)到一定的目標(biāo)。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系連接起來，即達(dá)到特定的組織目標(biāo)將會得到相應(yīng)的獎酬。第三，激勵機制的直接目的是為了調(diào)動員工的積極性。設(shè)計各種各樣的外在行獎酬形式，并設(shè)計具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導(dǎo)因素集合，以滿足員工個人的外在性需要和內(nèi)在性需要。 激勵機制設(shè)計包括以下幾個方面的內(nèi)容： 第一，激勵機制的設(shè)計的實質(zhì)是要求管理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達(dá)到有序管理和有效管理。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。激勵機制的致弱作用 激勵機制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。 激勵機制作用性質(zhì) 激勵機制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。還有一點值得管理者注意的是，個人的價值觀對能力的運用既可以起到促進作用又可起到制約作用，因此組織要通過主導(dǎo)價值觀教育，來促進員工能力水平的發(fā)揮。人的能力的發(fā)展在一定程度上取決于自身的素質(zhì)，人的素質(zhì)是能力發(fā)展的基礎(chǔ)。不僅如此，管理者還應(yīng)認(rèn)識到人的能力是可以提高和發(fā)展的。能力又有一般和特殊之分，一般能力是指在很多基本活動中表現(xiàn)出來的能力，如觀察力、記憶力、抽象概括能力等；特殊能力是指出現(xiàn)在某些專業(yè)活動中的能力，如數(shù)學(xué)能力、音樂能力、專業(yè)技術(shù)能力等。一個人的能力直接決定著他的工作活動效率。組織在建立激勵機制時，也要將影響和引導(dǎo)個人價值觀的一些措施納入到激勵機制的運行體系，它使管理者對員工起影響作用的一個方面。杰出的工作表現(xiàn)總是和人們受到使人非信不可而又簡單明了的、甚至可成為美妙的價值觀的激勵有關(guān)的。當(dāng)員工受到組織所倡導(dǎo)的價值觀的影響的時候。對組織來說，首先要認(rèn)識到價值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢。人的價值觀是由后天形成的，一個人所處的社會生產(chǎn)方式及其所處的經(jīng)濟地位，對其價值觀的形成具有決定性的作用。個人加入組織的動機是復(fù)雜的，即使是受到當(dāng)代行為科學(xué)家許多攻擊的泰勒也注意到動機對工作效率的影響，他指出：“還存在著另一種應(yīng)加以特別注意的科學(xué)調(diào)查，即精確的研究影響人們的動機。一個方面就是為成員提供各種刺激，另一方面是通過說服和教育來影響成員的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的協(xié)作精神、忠誠心，號召他們發(fā)揮集體主義精神和認(rèn)同組織的目標(biāo)等。但是，個人衡量“貢獻”、“誘因”、“凈效果”的尺度并不是客觀的，而多由主觀決定的。凈效果愈大，他的協(xié)作意愿也越大；當(dāng)凈效果趨于零或為負(fù)數(shù)時，他的協(xié)作意愿也將趨于零，甚至將退出這一組織。組織成員從組織獲得的誘因，必須與他們?yōu)榻M織所做的貢獻相稱。不過員工對這些獎酬資源的獲得必須與他們的工作績效緊密聯(lián)系起來。對有些人來說，金錢就意味著生活的基本穩(wěn)定和感情生活的有保障；對另一些人來說，金錢則代表著權(quán)利，對還有一些人，它則是對他們在社會中的成就大小的一種度量；對別的一些人，它則只不過代表達(dá)到舒適與奢侈生活的目的的一種手段罷了。組織對個人最明顯的刺激因素就是薪金或工資，即經(jīng)濟性獎酬。組織在設(shè)置考核目標(biāo)時，要力求做到一下幾點：（1）目標(biāo)要簡潔、明確，設(shè)置目標(biāo)時，用大家都能理解的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)必須完成的主要任務(wù)及其目標(biāo)；（2）目標(biāo)要可評估，所設(shè)置的目標(biāo)，要簡單且易于評估，最好能用量化指標(biāo)；（3）目標(biāo)要有相容性，即各子目標(biāo)之間相互銜接，并且相容于組織的整體目標(biāo)；（4）目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)本身及其可能帶來的更多的獎酬，更能激發(fā)員工的工作熱情；（5）各種目標(biāo)要有優(yōu)先秩序，并形成一個目標(biāo)體系；（6）組織目標(biāo)體系本身要求短期目標(biāo)和長期目標(biāo)相結(jié)合，局部目標(biāo)和整體目標(biāo)相結(jié)合。通過培訓(xùn)和教育，組織成員所掌握和具備的知識、技能、認(rèn)同和忠誠心，使他能自行制定出組織希望他做出的決策。這樣，組織目標(biāo)就能逐步得到實現(xiàn)，從而也給他們帶來了個人價值的實現(xiàn)。組織目標(biāo)是所有參加者的間接的個人目標(biāo)，它是組織參加者們一起進行組織活動，以滿足各自不同動機的手段。西蒙將組織的目標(biāo)區(qū)分為兩個，一個是能夠維持組織生存下去的目標(biāo)；另一個是保證組織發(fā)展壯大的目標(biāo)。 組織目標(biāo)體系 組織目標(biāo)體系是激勵機制設(shè)計模型的三個支點之一。（2）不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。低熱情、低能力對這類人才有不同的應(yīng)對方向：（1）調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。Ⅲ型人才：勿留性。特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。對這類人才有不同的應(yīng)對方向：（1）Ⅱ型人才：高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才。人才模型2.四、構(gòu)造員工分配格局的合理落差。使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。6.物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務(wù)求做到公平。激勵要公平準(zhǔn)確、獎罰分明健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。通過各種有效的激勵技巧，達(dá)到以小博大的激勵效果。對有突出貢獻的予以重獎。3.需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵的，要提前激勵。2.1.由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復(fù)性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。三、平臺方案12：平臺方案11：平臺方案10：平臺方案9：平臺方案8：平臺方案7：平臺方案6：平臺方案5：平臺方案4：平臺方案3：平臺方案2：激勵措施平臺方案1：4.公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在企業(yè)沒法達(dá)到公平感覺時，當(dāng)事人辭職，另謀高就。參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認(rèn)識（類似于用阿Q精神），使之平衡。當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。當(dāng)以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：當(dāng)事人爭取更多的獎酬、待遇。當(dāng)事人心安理得。當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時，當(dāng)事人感到公平；（2）IbOa為當(dāng)事人的工作所得、獎酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。Ob3.職務(wù)、地位個人生活激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。工作環(huán)境或條件個人升遷機會薪資工作職務(wù)的責(zé)任感企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞激勵保健雙因素理論（）激勵因素（內(nèi)在因素）高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感