【正文】 我們多次強(qiáng)調(diào)企業(yè)是圍著它的任務(wù)轉(zhuǎn)的，而任務(wù)是通過目標(biāo)體現(xiàn)出來的。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的組織保障(下)第4講 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)略聯(lián)盟【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________其中第15個(gè)問題共包含3個(gè)要點(diǎn)，本講講述了其中的2個(gè)要點(diǎn)，其余的1個(gè)要點(diǎn)將在第四講中闡述。_公司內(nèi)部方面。顧客方面的業(yè)績(jī)變量主要是看新產(chǎn)品在銷售額中所占的比重、正確的交往怎樣。財(cái)務(wù)方面業(yè)績(jī)變量主要看現(xiàn)金流量、銷售額的提高、利潤(rùn)情況。(2)對(duì)起初做出的戰(zhàn)略具有決定性意義的業(yè)績(jī)變量這里的業(yè)績(jī)變量應(yīng)該包括財(cái)務(wù)方面、顧客方面、公司內(nèi)部方面。所以信念和事業(yè)倫理境界，強(qiáng)調(diào)控制的時(shí)候，是通過綠色領(lǐng)域和紅色領(lǐng)域來進(jìn)行判斷的。用紅綠兩色來表示企業(yè)行為規(guī)范，一個(gè)叫綠色領(lǐng)域，一個(gè)叫紅色領(lǐng)域。_企業(yè)行為規(guī)范的體現(xiàn)。所以信念和事業(yè)倫理境界要達(dá)到相應(yīng)境界，完成它的基本杠桿。產(chǎn)品方面要求和電腦相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化的總部，以及相關(guān)部門的辦公現(xiàn)代化,并具有強(qiáng)有力的經(jīng)營(yíng)管理能力。被細(xì)分的現(xiàn)有市場(chǎng)上能夠達(dá)到第一和第二個(gè)的水平要求很高，很多的企業(yè)家也認(rèn)為，在細(xì)分的目標(biāo)市場(chǎng)上，如果不能數(shù)一數(shù)二，那很可能就是不三不四。_競(jìng)爭(zhēng)上的期望定位。至少有15%的年增長(zhǎng)率。從收益的要求來看是很高的。收益的可能性，就是我們講的經(jīng)濟(jì)效益情況。它的作用主要是兩個(gè)方面：_維持信念和倫理境界系統(tǒng)_監(jiān)督系統(tǒng)的運(yùn)作。所以我們建立企業(yè)信念的時(shí)候，要修飾詞語，但是更要強(qiáng)調(diào)我們?cè)趺醇s束大家的行為?！咀詸z】為什么大部分的大企業(yè)都有自己正式的行為規(guī)范，而中小企業(yè)的行為規(guī)范倒成了問題？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(3)行為和詞語行為和詞語在控制系統(tǒng)里也起著非常大的作用。所以，越是中小企業(yè)，越應(yīng)該加強(qiáng)自己的行為規(guī)范。有人做過調(diào)查，就是企業(yè)的事業(yè)倫理境界系統(tǒng)完善程度究竟如何？結(jié)果發(fā)現(xiàn)，總資產(chǎn)達(dá)到1億美元以上的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)大企業(yè)，77%有正式的行為規(guī)范：總資產(chǎn)5000萬美元到1億美元之間的中小企業(yè)，48%有正式的行為規(guī)范。_杜絕股份的幕后交易。_不應(yīng)該進(jìn)行不正當(dāng)或不公平交易。_產(chǎn)業(yè)和專業(yè)集團(tuán)所規(guī)定的廣義的行為規(guī)范。它包括以下幾個(gè)方面：_企業(yè)的行為規(guī)范應(yīng)該體現(xiàn)社會(huì)的法律。(2)事業(yè)倫理境界系統(tǒng)事業(yè)倫理境界系統(tǒng)相當(dāng)于汽車的剎車裝置。由于公司里人員的變化比較大，流動(dòng)性比較強(qiáng)，那么怎么辦呢？那么你的信念系統(tǒng)應(yīng)該是以理解組織為目的，是通過人員來支撐起來。_組織的的變化大，要求理解組織目的。所以我們看到很多企業(yè)注意自我形象、品牌、包裝等，這跟它的信念有關(guān)系，看到標(biāo)識(shí)，他們能夠振奮起來，更加堅(jiān)定對(duì)公司的忠誠(chéng)，希望公司發(fā)展。同時(shí)需要注意：_信念系統(tǒng)是通過信息的象征性的運(yùn)用創(chuàng)造出來的。(1)信念系統(tǒng)信念系統(tǒng)是目的和使命的統(tǒng)一體。雙向型控制系統(tǒng)鼓勵(lì)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。雖然有了核心的價(jià)值理念，但是往往面臨著戰(zhàn)略的不確定性或環(huán)境的不確定性，這就要求解決戰(zhàn)略的不確定性問題。企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)是為了一個(gè)共同的目標(biāo)和使命。信息處理的方法要得當(dāng)，處理的能力要強(qiáng)。在動(dòng)態(tài)的變化過程當(dāng)中，看你能不能把握住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客和市場(chǎng)的動(dòng)向。已有資產(chǎn)和顧客的基礎(chǔ)是鑒定你的實(shí)力的重要方面，所以不要小看已有資產(chǎn)和顧客，只有這樣我們才能把握將來更大的發(fā)展空間。這樣的公司靠的是什么？很重要一點(diǎn)是它有潛在的創(chuàng)新能力。比如說雅虎，當(dāng)年起步的時(shí)候只是100萬美元，現(xiàn)在則是一個(gè)非常大的企業(yè)了。我們知道，判斷一個(gè)人或者判斷一個(gè)公司，最難的就是它的潛在的價(jià)值問題。(2)把握機(jī)會(huì)空間根據(jù)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)來看，公司所面臨的機(jī)會(huì)空間主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：公司面臨的機(jī)會(huì)空間：(1)公司潛在的創(chuàng)新能力(2)已有資產(chǎn)和顧客的基礎(chǔ)(3)組織功能和能力(4)關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)動(dòng)向，顧客的預(yù)期和反應(yīng)。(1)協(xié)調(diào)機(jī)會(huì)和注意力很多老總都有一個(gè)深刻的感受，那就是人的有限的注意力和無限的機(jī)會(huì)相矛盾。正面和負(fù)面的結(jié)合正好體現(xiàn)了控制的辯證的關(guān)系，現(xiàn)代企業(yè)的控制需要注意行為的協(xié)調(diào)。圖中左邊為正,右邊為負(fù),表示經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的推動(dòng)是正負(fù)兩方面作用的，是辯證的、和諧的。重要的業(yè)績(jī)變量主要通過診斷型的控制系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)，診斷型的控制系統(tǒng)的作用是獎(jiǎng)懲及維持秩序。創(chuàng)新要有正確的方向，不能做無用的無休止的重復(fù)創(chuàng)新，這不僅不能給企業(yè)帶來效益，反而會(huì)造成損失。戰(zhàn)略的不確定性對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略威脅最大，因此要回避風(fēng)險(xiǎn)或者防止風(fēng)險(xiǎn)，這主要通過經(jīng)營(yíng)倫理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。雖然有了核心的價(jià)值理念，但是往往面臨著戰(zhàn)略的不確定性或者環(huán)境的不確定性，這個(gè)時(shí)要通過雙向型控制系統(tǒng)來解決戰(zhàn)略的不確定性問題。第一個(gè)支柱是核心價(jià)值，它主要通過經(jīng)營(yíng)理念系統(tǒng)來控制。(4)經(jīng)營(yíng)控制系統(tǒng)圖33 經(jīng)營(yíng)控制系統(tǒng)從圖中可以看出控制系統(tǒng)的核心是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。過去是圍繞計(jì)劃，現(xiàn)在則考慮是否可持續(xù)創(chuàng)新的問題；過去通過檢查進(jìn)度來控制，現(xiàn)在是把判斷正確的標(biāo)準(zhǔn)放在是否適應(yīng)顧客的需求問題上；等等。這對(duì)于很多企業(yè)來說很重要的，也很正確。在這個(gè)不斷變化的市場(chǎng)中你能夠有效地掌握各種成本，如機(jī)器成本，實(shí)際成本等。也就是說企業(yè)能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn)，能夠及時(shí)加以糾正。所以你確定了經(jīng)營(yíng)理念，明確了經(jīng)營(yíng)方向以后，你的行為準(zhǔn)則是什么，你的行為方針是什么，應(yīng)該通過倫理境界系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的。_倫理境界系統(tǒng)什么是倫理境界系統(tǒng)？倫理境界系統(tǒng)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)存在的目的。圖32 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的視覺(2)四大控制杠桿_經(jīng)營(yíng)理念系統(tǒng)什么是經(jīng)營(yíng)理念系統(tǒng)？經(jīng)營(yíng)理念系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的一個(gè)系統(tǒng)，它是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向盤。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境變化比較快，要考慮的因素也很多，最核心的因素是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的理念，然后應(yīng)該考慮它的組織系統(tǒng)、組織能力、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)流程。(1)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的視覺戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的四大控制杠桿：(1)經(jīng)營(yíng)理念控制系統(tǒng)(2)倫理境界控制系統(tǒng)(3)診斷型的控制系統(tǒng)(4)雙向型控制系統(tǒng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)控制是解決現(xiàn)代企業(yè)控制問題的前提，而戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)控制首先是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的視覺。_戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略方案的研究和制定_穩(wěn)中求變。新的職能部門，對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的分公司、子公司或分支機(jī)構(gòu)來說，應(yīng)該及時(shí)起到戰(zhàn)略性支援的作用。也就是說，對(duì)總部的這些人員本身和總部所起的作用本身要求越來越高，這樣才能促進(jìn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)當(dāng)中創(chuàng)造更多的附加價(jià)值。_合作經(jīng)營(yíng)方面，與你的相關(guān)企業(yè)合作好的企業(yè)越多，那么你的實(shí)力增長(zhǎng)越快。例如下邊分支機(jī)構(gòu)出問題了，那么總部應(yīng)該能夠派得力的人員主管這些事項(xiàng)?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，資本金需要有一個(gè)增值或者減值，那么這個(gè)時(shí)候總部應(yīng)該能夠拿出辦法來解決問題。(2)總部部門的附加價(jià)值國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過程當(dāng)中，母公司及其職能部門起著非常大的作用，它是整個(gè)公司附加價(jià)值生產(chǎn)的源泉。_典型的非關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)典型的非關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)是收購(gòu)跟自己沒有關(guān)系的企業(yè)來尋求發(fā)展。它的主要產(chǎn)品是原材料市場(chǎng)、家用電器市場(chǎng)，還有一些軍用產(chǎn)品、家用醫(yī)療機(jī)械產(chǎn)品等。T公司的一個(gè)重要戰(zhàn)略特點(diǎn)。它的特點(diǎn)是制造和提供半導(dǎo)體的零部件，通訊設(shè)備，電腦，電報(bào)和電話服務(wù)。_制造加服務(wù)的多元化標(biāo)準(zhǔn)制造加服務(wù)的多元化的典型是美國(guó)的ATamp。其產(chǎn)品關(guān)聯(lián)和技術(shù)關(guān)聯(lián)是比較成功的?；萜展颈旧砟軌蜓杆侔l(fā)展，跟惠普的產(chǎn)品關(guān)聯(lián)的多元化戰(zhàn)略密切相關(guān)。這四大產(chǎn)品互相之間有關(guān)聯(lián)，就是產(chǎn)品關(guān)聯(lián)。_產(chǎn)品關(guān)聯(lián)多元化的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品關(guān)聯(lián)多元化情況是根據(jù)惠普（ＨＰ）公司的特點(diǎn)總結(jié)出來的。這樣它把企業(yè)外部的市場(chǎng)變化及時(shí)地反映、傳遞到企業(yè)內(nèi)部，并且做出一個(gè)反應(yīng)措施。寶潔公司是生產(chǎn)洗滌劑產(chǎn)品的。前沿組織反映市場(chǎng)的需求關(guān)系，后續(xù)組織反映企業(yè)的供給關(guān)系。很多跨國(guó)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，同樣面臨一個(gè)問題，即怎么樣把多邊、復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境納入到企業(yè)內(nèi)部來加以解決。這個(gè)思想怎么來的？大家都知道，在國(guó)內(nèi)，很多企業(yè)也總結(jié)出好的經(jīng)驗(yàn)，比如說邯鋼有兩句話，一個(gè)是模擬市場(chǎng)，一個(gè)是成本否定。當(dāng)然，這只是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。這個(gè)系數(shù)是美國(guó)一家大學(xué)的教授們經(jīng)過10年的努力，通過對(duì)美國(guó)的企業(yè)并購(gòu)或多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)30多年的資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析后發(fā)現(xiàn)的。表33 多元化經(jīng)營(yíng)和控制表戰(zhàn)略單一經(jīng)營(yíng)關(guān)聯(lián)多元化非關(guān)聯(lián)多元化控制指示成本利潤(rùn)投資控制業(yè)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)(4)多元化經(jīng)營(yíng)程度圖31 多元化經(jīng)營(yíng)程度示意圖多元化經(jīng)營(yíng)是不是越多越好？風(fēng)險(xiǎn)大的時(shí)候是不是越少越好呢？或者是不是也應(yīng)該有個(gè)度？如果我們用一個(gè)圖表來表示多元化程度和業(yè)績(jī)的關(guān)系，那么我們看到，隨著多元化程度的提高，它的業(yè)績(jī)有上升的趨勢(shì)，可是到了一定程度了，它的業(yè)績(jī)又隨著多元化程度的提高而下降。表32 多元化經(jīng)營(yíng)和組織關(guān)系表戰(zhàn)略單一經(jīng)營(yíng)關(guān)聯(lián)多元化非關(guān)聯(lián)多元化集權(quán)化高一般一般職能部門少多少職能部門作用制定方針制定方針、評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)業(yè)務(wù)支援(3)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)和企業(yè)控制。表31 多元化經(jīng)營(yíng)和結(jié)構(gòu)關(guān)系表戰(zhàn)略單一經(jīng)營(yíng)關(guān)聯(lián)多元化非關(guān)聯(lián)多元化擴(kuò)大組織的原因內(nèi)部資源內(nèi)部資源收購(gòu)結(jié)構(gòu)只能組織事業(yè)部制股份公司(2)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)與企業(yè)組織。因此戰(zhàn)略不同，擴(kuò)大組織的原因和結(jié)構(gòu)也是不同的。從擴(kuò)大組織上來講，單一經(jīng)營(yíng)和關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)都是為了內(nèi)部資源的充分地利用，但是非關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，就不是那樣了，它往往采取并購(gòu)的方法來擴(kuò)大。【自檢】國(guó)際化經(jīng)營(yíng)當(dāng)中適應(yīng)一個(gè)新的組織形式是非常關(guān)鍵的，你所熟悉的企業(yè)在這方面的反應(yīng)能力如何？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(5)影響組織的貿(mào)易均衡因素在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，雖然我們需要賺錢，但是我們還需要一個(gè)均衡，不然會(huì)導(dǎo)致很多的貿(mào)易摩擦，影響企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)程和效益。購(gòu)買力的強(qiáng)弱反映了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的強(qiáng)弱。(2)影響組織的技術(shù)因素在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，誰能夠占領(lǐng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的至高點(diǎn)，就要看誰的技術(shù)水平優(yōu)越。_質(zhì)量質(zhì)量管理的關(guān)鍵是系統(tǒng)管理，沒有個(gè)系統(tǒng)管理，公司的總體質(zhì)量是上不去的。解決組織性問題的速度會(huì)影響到達(dá)市場(chǎng)的速度和滿足顧客要求的速度。190。顧客需求本身是多樣化的，也是個(gè)性化的。190。即所提供的產(chǎn)品和服務(wù)到達(dá)國(guó)際市場(chǎng)的速度快慢。這里提出三個(gè)方面的速度：190。因?yàn)槠髽I(yè)購(gòu)置一個(gè)好的電腦設(shè)備，特別是軟件，需要花很多錢。固定費(fèi)用是指資本中設(shè)備所占的費(fèi)用。間接成本涉及每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的組織保障(中)第3講 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的組織保障【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________★國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的組織保障一共包括17個(gè)方面的問題，本講對(duì)其中的7個(gè)問題進(jìn)行了分析，其余的10個(gè)問題將在第三講及第四講中闡述。在這個(gè)方面，很多企業(yè)也下了很大功夫，特別是很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，如果抓不住時(shí)間、趕不上速度，就很難發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以我們強(qiáng)調(diào)應(yīng)該有一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來考慮組織的設(shè)計(jì)問題。(2)最新的組織，最新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。那么組織變革的原因，就是為了適應(yīng)人的變化?，F(xiàn)在，大家都在說迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，或者網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的到來。如果是一個(gè)綜合性的集團(tuán)或者多元化集團(tuán)，最好采取資本控制型。這四種模式各有特點(diǎn)，不能說哪個(gè)好哪個(gè)差。(4)平臺(tái)控制型平臺(tái)控制型主要的適用范圍是跨地區(qū)性集團(tuán)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部分。目標(biāo)制定由母公司與子公司一起進(jìn)行，這一點(diǎn)跟資本控制型有所不同。對(duì)子公司的能動(dòng)性或技術(shù)較為依賴的時(shí)候，才參與控制。所以它的管理層次是最多的，管理跨度也是最大的。(2)行政控制型行政控制型主要適合于產(chǎn)業(yè)性的集團(tuán)和集中化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)。這時(shí)候，利潤(rùn)中心應(yīng)該是子公司，如果遇到困難、矛盾和沖突，主要通過股東會(huì)和董事會(huì)來解決。這里要注意的是，商標(biāo)不僅是子公司的，也是母公司的，所以商標(biāo)的廣告宣傳，應(yīng)該是子公司和母公司協(xié)同進(jìn)行。(5)市場(chǎng)營(yíng)銷方面：新產(chǎn)品的開發(fā)，新的戰(zhàn)略伙伴的選定由母公司和子公司一起研究確定。(4)組織方面：主要是增設(shè)組織，改革組織。(2)人事方面：董事人士由母公司和子公司一起決定；聘用或解雇經(jīng)理以下人員時(shí)，子公司有自主權(quán)；工作待遇由母公司和子公司一起磋商；個(gè)別員工的變動(dòng)，子公司也有權(quán)力。而年度計(jì)劃子公司有自己的安排，有自主權(quán)。(1)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有三個(gè)方面，中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年度計(jì)劃和修改章程部分。_在天然資源的開發(fā)上，分公司享有一定的稅收上的待遇