【正文】 其成功的重要因素之一就是公司員工繼承了松下創(chuàng)始人、日本經(jīng)營傳奇人物。公司上層經(jīng)營管理者相信員工的創(chuàng)造力量；鼓勵支持小組組織形式并對員工進行360度的工作講評；公司還提供給員工各種機會從事創(chuàng)新活動；千方百計地從事員工培訓和基礎調(diào)研工作，鼓勵員工學習新技術(shù)，每年培訓經(jīng)費高達8億美元；追求超高質(zhì)量的產(chǎn)品，在10000個產(chǎn)品中。他關心的是“如何去預期變化，如何去應付變化，如何去改變在許多領域里成績優(yōu)良的GE結(jié)構(gòu)。公司總裁杰克美國日本成功的企業(yè)通常具有成功的企業(yè)文化。它的具體表現(xiàn)是企業(yè)全體成員的整體精神、道德準則、價值標準及管理方式的規(guī)范。甚至于“沒有文化就沒有企業(yè)”。企業(yè)文化實際上推動著美國、日本企業(yè)追求實現(xiàn)以人為本的經(jīng)營方針，使企業(yè)具有強大的凝聚力、旺盛的競爭力及持續(xù)的活力與斗志。美、日企業(yè)的經(jīng)驗說明，優(yōu)秀的企業(yè)文化或企業(yè)精神是企業(yè)建立成功的人事制度的重要條件。 新一周的工作開始了，肖華要向公司領導做年終述職。從當?shù)厥袌鰜砜赐泄軉为毜臄D壓機生產(chǎn)線加工銅排比現(xiàn)在的銅排車間效益高得多，如果拿下這塊銅排市場，其利潤將相當可觀，是不是可以考慮將整個型材分廠整體托管?在最后的一次會面中，肖華將這一想法委婉地提出，老楊立即做出積極的反映，并表示在新的企業(yè)體制下運轉(zhuǎn)整個分廠有1500萬元即可。李處長果然與電機廠供應部門很熟，得知該廠每年大約有4000萬元的需求量。這時老楊的觀點發(fā)生了變化，開始考慮提供電機廠的情況。肖華在拒絕此項提議的同時，向老楊說明了擠壓車間生產(chǎn)的空心導線的市場不樂觀，若電機廠的情況不了解，很難在近期做出合作的決定。(二)即使無風險，2000萬貸款的年利息10％左右，相對于金融資本正常的增值速度，機會成本太高。他找到肖華，提出擠壓車間的成套設備Q公司可以無償使用，利潤不分成，只要Q公司能為型材提供2000萬貸款支持他的銅排生產(chǎn)。經(jīng)過市場調(diào)查及初步的財務分析，肖華仍然拿不準該以怎樣的方式合作，而且市場狀況也不樂觀。老楊、擠壓車間的小劉、小程以及車間技術(shù)骨干老韓當場進行了生產(chǎn)費用的粗算，但這種經(jīng)驗式的估算很難作為決策依據(jù)。當時老楊抱著極大的熱情，甚至承諾只要把型材搞起來，任何合作形式都可以接受。談判從項目的提出開始，談判一直在嚴肅而謹慎地進行。其他幾家廠商也未給調(diào)查小組有價值的信息。而從型材來講，它所生產(chǎn)的主要是紫銅導電材料，在冷凝管生產(chǎn)工藝方面并不熟悉，況且為汽輪機廠供貨的是當前國內(nèi)競爭能力最強的幾家專業(yè)化大廠，爭取這塊市場無論是從技術(shù)上還是從經(jīng)營上來說都有較大難度。但由于市場競爭加劇，1998年預計只有600～1000噸的需求量。第一家就是汽輪機廠，該廠是我國生產(chǎn)汽輪機組的主要廠商之一，經(jīng)濟效益相當不錯。根據(jù)國內(nèi)幾家主要廠商的資料統(tǒng)計：“八五”期間年需要銅型材及空心導線58500噸以上；僅Q公司一地區(qū)每年需求量就達3000噸以上；“九五”期間用量呈穩(wěn)中上升態(tài)勢。根據(jù)有關資料介紹，每增l萬千瓦發(fā)電設備，因此隨著電力的迅速增大，電工用銅材的需要量也將逐年增加。 據(jù)調(diào)查，當前我國經(jīng)濟發(fā)展對電力的需要越來越大，—。肖華并沒有讓步，在市場情況沒有足夠的了解之前就進行數(shù)百萬投資的風險太大，絕對不可以接受。市場信息項目提出并達成初步共識后，肖華決定立即進行市場調(diào)查，但老楊認為這個順序搞錯了，應該先投入一定的資金，使設備運轉(zhuǎn)起來，拿出產(chǎn)品，然后再走市場。最后要說的就是黨總支書記小程，他是由團委書記升遷上來的，是以后市場調(diào)查型材方面的參與者。供銷處長老李也應該提一下，他在型材原是銷售處長，對市場他是最了解的，和客戶的關系也最好。小劉是某輕工學院畢業(yè)的大學生，也曾介入擠壓機項目的引進過程，雖然已經(jīng)歷了四、五年的實際工作鍛煉，但仍未擺脫書生所獨有的那種自視清高。老于是型材的技術(shù)副經(jīng)理，在擠壓機引進時他曾參與了整個過程，并接受過日本專家的培訓，在擠壓機技術(shù)性能方面以至整個型材公司里，他是高技術(shù)權(quán)威。1998年他任期屆滿，但他很想連任：在1998年前的三年任期內(nèi)，型材的虧損額在逐漸減少，所以他覺得他有資格連任。但他的觀念仍停留在計劃經(jīng)濟的狀態(tài)．更多地關心生產(chǎn)而忽略市場。擠壓機啟動以后，上述設備可以根據(jù)需要維持生產(chǎn)，也可以完全由擠壓機取代，但因擠壓機自動化程度較高，故在解決下崗職工就業(yè)問題上所起作用有限。 型材現(xiàn)有的1250噸銅材擠壓機組已驗收完畢，能擠制銅及銅合金管、棒、型材等多種規(guī)格產(chǎn)品，這套設備從未投入正常使用。 為了使企業(yè)運轉(zhuǎn)起來，型材曾以設備做抵押向銀行貸款。兩項合計每年在250萬元左右。在這種情況下，型材公司要走出困境相當困難： 第一，型材生產(chǎn)的空心導線，集團并未生產(chǎn)過，市場情況不了解，也就決定了市場開發(fā)的難度大。型材公司是在冰城集團不景氣的環(huán)境下自立門戶的，下設銅排車間和擠壓車間，擁有前面提及的成套擠壓設備，價值2400萬元。但受益的是那些不法經(jīng)營者，國有企業(yè)卻遭受沉重打擊，既失去了銷量，又失去了市場。同時南方鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的崛起又起了推波助瀾的作用，他們以低廉的價格、周到的服務措施和靈活的營銷策略無聲無息地蠶食著國有企業(yè)的市場。但在實行了市場經(jīng)濟以后，由于經(jīng)營管理人員的營銷觀念一時間難以轉(zhuǎn)變，計劃經(jīng)濟下國營企業(yè)居高臨下的優(yōu)越感仍貫穿于營銷的各個環(huán)節(jié)。冰城電纜集團是國家機械工業(yè)部大型骨干企業(yè)，成立于1950年，是前蘇聯(lián)援建的156項工程之一，曾為建國初期經(jīng)濟的恢復和發(fā)展做出重大貢獻。大略的方案形成使肖華內(nèi)心深處非常興奮，他感到資產(chǎn)托管業(yè)務在中國將前途無量，因為它很可能成為股份化以外幫助國企走出困境的有效途徑。管理層級混亂、多頭領導、營銷策略古板、生產(chǎn)工藝設備布局不合理、生產(chǎn)過程浪費嚴重等諸多弊端在市場經(jīng)濟實行以后給國有企業(yè)相當沉重的打擊。在機器設備等硬件方面型材還是有一定的競爭力的，以上措施如果有效地實行，必將使型材效益有實質(zhì)性改觀。但就型材公司來說，僅憑自身實力是很難把握住這個機會的。“九五”計劃及2010年遠景目標綱要明確強調(diào)，未來一段時間我國將大力加強能源基礎設施建設，并且“三峽”、“二淮”、“小浪底”等一批大型電站正在緊張興建之中，大功率電機及輔助銅材需求長期保持相當高的水平。肖華立刻把這一狀況同自己頭腦中醞釀已久的想法聯(lián)系了起來。肖華得知型材公司有一套銅型材擠壓設備，自1993年由日本引進之后就從未正式生產(chǎn)過。Q公司有著充裕的資金，能不能通過金融資本的有效注入搞活一家企業(yè)．進而帶動一片，成為國有企業(yè)走出困境的一種有效策略呢?項目的提出及背景 Q國際信托投資公司是一家非銀行金融機構(gòu)，國內(nèi)金融部主要從事股票一級市場的申購，但因為業(yè)務的單一，工作只是例行程序，這種狀態(tài)很難滿足手持經(jīng)濟學碩士文憑的肖華的職業(yè)熱情，他一直琢磨著干點大事。從二十層的寫字間向外看，現(xiàn)代化的摩天大樓和簡易平房擁擠在同一街區(qū)，給人以極不協(xié)調(diào)的印象，就像中國工業(yè)企業(yè)參差不齊的經(jīng)營狀況一樣，它們有著天壤之別。而近來事務又非常繁雜，搞得他都有點神經(jīng)衰弱了。案例 10 Q公司托管“型材公司” Q國際信托投資公司國內(nèi)金融部主管肖華正站在辦公室的窗前大口地吸著煙，煙霧重重地包圍著他，像是幫他集中精力思考著一個重大事件?！舅伎继崾尽?． 如何看待海星企業(yè)的專業(yè)化與多元化的選擇？2．請舉兩個專業(yè)化失敗的例子，并說明失敗的具體原因。平靜有時候是好事，有時候就不一定是好事。此時你身體力行的影響只是在一個小范圍內(nèi)，一個企業(yè)必須制定一個完整的組織架構(gòu)，同時建立健全規(guī)章制度。老板的個人魅力在短期內(nèi)是管用的，但是當公司發(fā)展到一定的規(guī)模，個人的東西起的作用就會越來越小。榮海也逐漸歸于理智。早期無節(jié)制的擴張，積蓄的大量問題開始出現(xiàn)：表面上轟轟烈烈，可是一看財務報表發(fā)現(xiàn)漏洞很大，應收賬款很多，窮了廟富了和尚。那陣子我發(fā)現(xiàn)自己每次講話都講得聲情并茂，其實在場的人也不是很多，就那么幾個人，但大家都是一副很感動的樣子，于是陶醉于這一片暈乎乎的氛圍當中了。榮海激情燃燒的歲月是1990—1997年這段時間，那一段時間，海星迅猛發(fā)展，所有海星員工甚至包括榮海本人都認為自己無所不能，能夠感染很多人。榮老板抓大事，拍板重大決策。所以海星現(xiàn)行的規(guī)章制度，盡量回避了他個人的性格弱點。就榮海的個人性格而論，他一般都是與人為善。在海星，如果是出于為公司考慮而出的問題，一般會處理得較輕。但當你公司的實力不足以留住人才時，你就必須靠情感的溝通，但靠情感絕不是長久之計。但為什么辦企業(yè)很長一段時間要靠感情？這也是中國企業(yè)脆弱的表現(xiàn)?！睒s海認為：情感管理和制度管理是管理的兩個方面。而西方的企業(yè)根本不在這上下功夫，他們不會和公司的人打球。不過制度仍然是前提，即‘制度下的情感管理’。終身制會養(yǎng)成惰性，況且中國又沒有日本的武士道精神。辯證三：制度與情感現(xiàn)在，海星倡導一種“制度下的情感管理”。企業(yè)的長遠發(fā)展不僅要靠情感維系，更要建立起一套科學的管理制度，一群良莠不齊的‘善良者’無法將企業(yè)帶向輝煌。正是樹立起這樣一種企業(yè)文化，海星才得以走到今天。從那以后，海星公司的車隊經(jīng)過他遇難的地點時都會停下來，把帶來的一瓶酒、一條煙拿下去奠祭他，年年如此，從未間斷。以后的榮海依舊信奉善的力量，以后的海星文化中也依舊有一股善良的力量。1997年，他毅然對海星進行股份制改造，把員工自身利益同企業(yè)的命運緊密結(jié)合了起來。有了前期的資本積累，海星進入到高速發(fā)展階段，產(chǎn)業(yè)規(guī)模迅速膨脹。席間，我淚流滿面，告訴他們：‘好，你們留下，信任我，我一定不會辜負大家的期望，我們一定能闖出一片天地來’！”經(jīng)歷了這場挫折之后，1991年，榮海費盡周折拿到了康柏在西北市場的代理權(quán)，盡管對方的代理條件很苛刻，但6個月后，海星卻以1300萬美元的銷售額使康柏刮目相看?！庇谑撬麄兡米吡怂械腻X，能變賣的東西全賣掉了。兩年內(nèi)積累了200多萬元，不料一次從深圳出差回來后，等待他的就是當時與他同時創(chuàng)業(yè)的三個人要分財產(chǎn)。這時老婆婆拿出一個錢袋子告訴他：“無論什么時候你總會有五個銅板的，但你要記住，僅有善良是不夠的，必須要聰明才行啊！”類似的故事也曾經(jīng)發(fā)生在榮海身上?！鞭q證二：善良與聰明有這樣的一個故事：曾經(jīng)有一個善良而富有的國王，他總是無休止的拿出他的錢來分給窮人，當他只剩下五個銅板時，他被別有用心的人趕下了王位。因此，固守一個行業(yè)風險太大！”榮海說，“所以，一個脆弱的民營企業(yè)可能為了生存而多元化，當生存問題解決以后，也可以為了發(fā)展而專注，而不能拋棄中國企業(yè)的實際，一味討論應該怎么做。“對于國內(nèi)的企業(yè)來說，多元化既不是芳草地，也不是陷阱。生存問題解決之后，現(xiàn)在考慮的問題是能不能相對集中地把主要精力放在提升自己有強勢競爭力的核心業(yè)務上，凸顯公司的核心競爭力。而投資項目的目的，就是為了用項目賺來的錢補齊主業(yè)暫時性的虧損，加大產(chǎn)業(yè)的力量。榮海領導的海星集團走的是“多元化投資、專業(yè)化發(fā)展”的道路，公司主要經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)為信息產(chǎn)業(yè)、食品飲料和商業(yè)流通。”“這其實是民營企業(yè)脆弱的一種表現(xiàn)，如果只在一個行業(yè)做，風險太大！”榮海說。榮海認為：“海星的多元化發(fā)展最初是出于一種自衛(wèi)。當時康柏電腦銷售在中國連續(xù)4年名列第一，而在這4年當中，海星和另外一家公司幾乎壟斷了整個中國市場。”創(chuàng)業(yè)初期，從做康柏的西北總代理起步，后又打出自己的品牌電腦。但更大的可能是海星已經(jīng)死了！十多年前的中國IT企業(yè)現(xiàn)在活下來的并不多，當時著名的京通、信通等有許多專注于IT的企業(yè)已經(jīng)死了，而海星活下來也可能是我們轉(zhuǎn)得比較快……”辯證一：多元化與專注在許多人紛紛質(zhì)疑中國民營企業(yè)是否有多元經(jīng)營能力的時候，榮海何出此言？“當時海星是這樣考慮的：企業(yè)首要是生存，而IT其實是我國的弱項，我們沒有技術(shù)和資金的優(yōu)勢，跨國公司動轍投資幾十億甚至幾百億搞研發(fā)，對中國企業(yè)是不可想象的?！毕氡冂娕髽s這話并不是隨便說的，他對海星和榮海有多年的了解和交往，對榮海的素質(zhì)和能力更是深信不疑?？逻_能否在這100多年中串起的無數(shù)個光輝的時刻之后，再添上精彩的一筆呢?【思考提示】1．柯達是怎樣成長為感光業(yè)霸主的?2．柯達是怎樣開發(fā)膠卷市場的? 3．在與日本富士的競爭中柯達采取了怎樣的策略?4. 隨著數(shù)字成像技術(shù)的發(fā)展，柯達遇到了怎樣的挑戰(zhàn)?摘自《企業(yè)管理經(jīng)營案例評析》案例 9 海星榮海成就“百年老店”的七個管理辯證法榮海是上榜《福布斯》的富商，也曾是兩袖清風的老師；榮海是個大善人，但又必須嚴格管理；榮海從不避親，但又不能自我封閉；榮海從不后悔多元化，但卻正在走向?qū)I(yè)化……于是，喜歡思考、喜歡出差、喜歡研究世間冷暖的榮海，形成了自己獨到的管理哲學。作為感光技術(shù)的龍頭老大，柯達當然是不惜巨資去研究開發(fā)這一新技術(shù)領域，但是，數(shù)字成像技術(shù)的普及在意味著照相機將更加快速便捷的同時，也意味著柯達公司將喪失膠卷、相紙所帶來的豐厚利潤。新式數(shù)字相機可將被攝物體的光信號轉(zhuǎn)化成數(shù)字信號并直接存放于光盤中。但傳統(tǒng)的攝影技術(shù)的缺憾也是相當明顯的：高昂的成本、笨重的設備、嚴重的污染是底片與相紙生產(chǎn)和沖印過程中難以解決的問題，體積大、不能永久保存、查找困難是使用底片和相紙給人們帶來的不便。在傳統(tǒng)的攝影技術(shù)下，形象是靠相機捕捉的，保存在底片上，最后印在相紙上，這一工序從喬治柯達這種價格反擊策略在一定程度上起了作用，但仍無法徹底清除價格戰(zhàn)帶來的惡劣影響。在東歐和發(fā)展中國家市場上，價格便宜的膠卷也給柯達造成極大的威脅，因為低收入水平的人更注意價格而非品牌和質(zhì)量。 首先是來自市場領域的激烈的價格競爭。為挽回影響，富士不得不付出兩倍于柯達的代價，專門從歐洲調(diào)回富士的飛艇，在東京上空作了兩個月的飛行。同時，柯達還早早支付800萬美元，以獲準使用奧運五環(huán)標志，來擊退富士向印度、中國內(nèi)地和臺灣這些迅速擴大的市場的進攻?？逻_不惜重金在日本眾多大城市中設置了價值100萬美元的當時日本最高的巨型路標?？逻_為了與富士競爭，在廣告上投入了大量金錢。”多年來，富士公司銷售的膠卷色彩鮮艷，柯達公司的研究人員當初認為它的色彩失真，但他們很快發(fā)現(xiàn)顧客喜歡富士膠卷，于是柯達推出VRG系列膠卷，其色彩與富士膠卷同樣鮮艷。一位研究員說：“這叫做‘照搬術(shù)’，富士公司怎么改進，我們就如法炮制。福布爾說：“它不斷提醒我要注意競爭。F柯達的另一成功之道是向?qū)κ謱W習。與此同時，富士在日本國內(nèi)的銷售額開始下降，以致富士公司不得不將其在