【正文】 只有這樣，集團財務(wù)結(jié)算中心才會成為您更好地進行集團資金調(diào)度、財務(wù)運作、強化集團管理、提高經(jīng)濟效益的強有力的工具。而集團財務(wù)結(jié)算中心的成立，對發(fā)揚集團整體優(yōu)勢，加強資金管理，加速資金周轉(zhuǎn)，減少銀行存款，提高經(jīng)濟效益都有著較大的作用。探索適合自己的資金管理模式也成為企業(yè)集團能否長期穩(wěn)定發(fā)展的核心問題。集團公司及分公司的資金必須全部納入集團結(jié)算中心管理，其在經(jīng)營過程中平時閑置待用的資金全額存入財務(wù)結(jié)算中心，并按季度、年度提交公司資金使用計劃，由財務(wù)結(jié)算中心編制集團資金使用計劃，對集團資金實行統(tǒng)一籌措、運用和調(diào)節(jié)，杜絕資金帳外循環(huán)現(xiàn)象，以最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團的資金運營效益。同時嚴格控制了結(jié)算中心貸款規(guī)模，根據(jù)結(jié)算中心吸收的存款，可動用流動資金的狀況來決定合理的貸款規(guī)模。結(jié)算中心貸款的使用沒有簡單根據(jù)各分公司是否有償還能力來決定是否貸款，而是服務(wù)于整個中煙集團的總目標，體現(xiàn)了集團的決策意圖。3．強化了財務(wù)結(jié)算中以內(nèi)部信貸的職能，控制貸款規(guī)模，實行風險管理。審批、發(fā)放程序及手續(xù)；對有關(guān)信息資料的收集、處理的操作程序和規(guī)范制度等。2．制定了嚴格的內(nèi)控制度和科學的管理體制。由于煙草行業(yè)的特殊性和作為全省唯一一家煙草集團，中煙公司的盈利能力和經(jīng)營狀況，為其管理改革創(chuàng)新提供了強有力的物質(zhì)保障。企業(yè)集團的財務(wù)結(jié)算中心肩負著管理部門的監(jiān)控職責，但有些子公司怕置于集團的監(jiān)控之下或是結(jié)算中心缺乏信任，資金較為充裕的企業(yè)不愿在財務(wù)結(jié)算中心存款，資金緊張的企業(yè)從財務(wù)結(jié)算中心貸款后又不愿還款，影響財務(wù)結(jié)算中心的正常運作，從而也會影響集團的整體利益。且由于內(nèi)部貸款沒有辦理擔保和抵押，財務(wù)結(jié)算中心對拖欠企業(yè)也無能為力，有些企業(yè)首先償還商業(yè)銀行貸款，對內(nèi)部貸款能拖則拖，以至拖欠本息越積越多，財務(wù)結(jié)算中心資金流通不暢，形成惡性循環(huán)。3．本息拖欠嚴重。結(jié)算中心在企業(yè)中不僅要完成與外部銀行相類似的結(jié)算、出納、信貸職能，還應(yīng)該是企業(yè)管理中一個重要組成部分，應(yīng)該為企業(yè)的管理決策提供更多更有用的信息。這樣一來，當企業(yè)內(nèi)部單位資金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營狀況不好時，使結(jié)算中心資金回籠困難，影響存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位的積極性，如此惡性循環(huán)，甚至將整個集團拖垮。財務(wù)結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行，它作為企業(yè)集團的直屬職能部門受制于企業(yè)的領(lǐng)導?？梢?，企業(yè)集團財務(wù)結(jié)算中心的設(shè)立是有條件的，若條件不具備，即使財務(wù)結(jié)算中心勉強建立起來了，也難以達到預(yù)定效果，最終得不償失。由于過去集團內(nèi)各企業(yè)可在就近的開戶銀行辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)，現(xiàn)在則要全部通過集團的財務(wù)結(jié)算中心，空間的擴大和時間的延長，無疑會增加交易成本降低工作效率。相反，若集團公司對集團企業(yè)的管理權(quán)和決策權(quán)如投資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)對及人事權(quán)等不能有效控制，那么財務(wù)結(jié)算中心要集中集團范圍內(nèi)的資金進行調(diào)劑使用和監(jiān)控就十分困難。3．集權(quán)型管理基礎(chǔ)。企業(yè)集團及各企業(yè)經(jīng)濟效益好，特別是集團母公司有較好的發(fā)展前景，獲利能力強，經(jīng)濟實力雄厚，財務(wù)結(jié)算中心就具有較高的銀行信用，從而較容易取得銀行貸款，確保集團內(nèi)各公司的資金需求。若企業(yè)集團系統(tǒng)內(nèi)資產(chǎn)負債率普遍較高（超過80％），償債壓力大，資金有節(jié)余的企業(yè)少，需要資金的企業(yè)多，在此條件下成立結(jié)算中心，使下屬企業(yè)所需資金全部由結(jié)算中心以貸款方式提供，沒有了對外籌資的壓力，最終必將使結(jié)算中心入不敷出，難以支撐下去。從目前一些大型企業(yè)集團財務(wù)結(jié)算中心運作的實踐看，設(shè)立集團財務(wù)結(jié)算中心必須具備以下幾個基礎(chǔ)條件：1．資金環(huán)境較寬松。四 案例分析（一）設(shè)立企業(yè)集團資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)條件財務(wù)結(jié)算中心作為一種新型的資金管理形式，具有資金融通、內(nèi)部監(jiān)控、增收節(jié)支、擴大信用的功能。 ，結(jié)算中心的成立相當于企業(yè)的內(nèi)部銀行開業(yè)，以前如果哪個分公司遇到資金不足需貸款的，都是各自向銀行多頭貸款，不僅流程復(fù)雜，而且貸款利息支出高。自從結(jié)算中心成立來，由結(jié)算中心統(tǒng)一做的金額較大的理財項目已有五個，由于資金量大，現(xiàn)在與銀行合作的理財產(chǎn)品都是與銀行個案談判，所獲得的資金的短期收益率基本保持在8％，高于銀行同期七天通知存款利率近5％以上，相比以前各分公司分散資金各自做理財，不僅在收益率有了大幅度的提高，而且在這些理財環(huán)節(jié)又相當于整合了各公司的人力物力，由結(jié)算中心出面統(tǒng)一做，在資金與時間成本、工作效率上有了大幅度提高。而通過集中結(jié)算后，各單位通過網(wǎng)上發(fā)起付款流程審批，經(jīng)過相應(yīng)責任人的網(wǎng)上簽批后，直接在辦公室里就可通過銀企互聯(lián)付款，而中煙公司本部資源的整合也帶來銀行對企業(yè)結(jié)算成本的打包收費，相應(yīng)的銀行支付手續(xù)費以及付款的時間成本都大大的節(jié)省，真正實現(xiàn)了綠色、高效的辦公。而通過集中辦理，所有分公司的帳戶均在中煙公司本部事前、事中、事后監(jiān)控中，強化了內(nèi)部控制與約束機制。資金集中后，各分公司的所有收入都即時自動上收至中煙公司本部結(jié)算中心的資金池，而所有支出均是在計劃范圍內(nèi)統(tǒng)一在四大銀企直聯(lián)銀行集中辦理，不僅在管理上做到了對所有進出資金的統(tǒng)一監(jiān)控，更是通過銀企互聯(lián)實現(xiàn)了高效率的財務(wù)信息化。（三）資金結(jié)算中心模式運行效果，河南中煙工業(yè)有限公司所屬各分公司自行到銀行多頭開戶、多頭貸款，有些分公司的銀行開戶數(shù)在十個左右，造成了資金的分散，使用效率低，相應(yīng)的資金使用成本、占用成本居高不下，相當不利于管理。同樣的，各分公司在結(jié)算中心的存款也按照國家金融政策定期計算出存款利息。 （5）各分公司出現(xiàn)資金短缺，不得自行向當?shù)厣暾埥杩睿瑘笾袩熂瘓F本部后視情況而定。 （4）各分公司根據(jù)各地的實際，采用委托收款或托收承付。 （1）結(jié)算中心為每個分公司開立一個戶頭，各分公司的應(yīng)付貨款及資金往來均通過結(jié)算中心結(jié)算，以確保全區(qū)卷煙調(diào)入貨款的按期支付。其運行的基本模式為： ，在中煙集團本部的領(lǐng)導下，按照歸口管理的要求，明確分工、各負其責。經(jīng)過集團統(tǒng)一部署，結(jié)算中心以及下屬各分公司的通力合作，在12月間，中心完成了統(tǒng)一結(jié)算所需具備的所有基礎(chǔ)工作，包括各分公司資金中心外帳戶的清理、資金計劃上報系統(tǒng)所需的基數(shù)數(shù)據(jù)維護、網(wǎng)上銀行的開通，結(jié)算中心于2009年3月開始正式開始運行。經(jīng)營范圍為煙草制品的生產(chǎn)、銷售，煙用物資、煙機零配件的經(jīng)營，煙葉進口和卷煙出口業(yè)務(wù)，與煙草制品生產(chǎn)銷售相關(guān)的其它生產(chǎn)經(jīng)營、多元化經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營等。2006年11月，河南中煙工業(yè)公司與所屬新鄭煙草（集團）公司、許昌卷煙總廠、鄭州卷煙總廠實現(xiàn)一體化合并重組，并正式于2009年8月，依法更名改制為“河南中煙工業(yè)有限責任公司”，形成河南省唯一的煙草集團。三 河南中煙工業(yè)有限責任公司案例介紹那么企業(yè)集團在設(shè)計資金集中管理體系時，應(yīng)