【正文】 9．提高我們健康、安全以及環(huán)境方面的表現(xiàn) 致力提高。7．交易優(yōu)化 根據(jù)煉油廠里完工與未完工產品的中轉成本實現(xiàn)現(xiàn)貨市場的銷售額最大，從而使我們能夠以比競爭者更低的成本向最終用戶提供產品。5．供貨、交易及后勤安全 通過對雇員不斷進行安全教育以及防范工作地點的危險來盡力消滅工傷現(xiàn)象。制造3．比競爭者更快地降低制造成本 通過比競爭者更快地提高銷售利潤總額以及降低制造費用來獲得競爭優(yōu)勢。內部目標市場1．產品、服務以及預備利潤中心的開發(fā)（APC） 開發(fā)新穎的、有利可圖的服務及產品。顧客部分1．不斷取悅目標顧客 在不犧牲新入門顧客利益的前提下，兌現(xiàn)對公司目標顧客承諾的價值（速度、微笑和努力）。4．成本最低化 通過有效整合價值鏈中的各個部分將成本降至最低，從而贏得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。2．現(xiàn)金流量 妥善管理公司的經營活動，保證其中產生的現(xiàn)金至少足以支付公司的資本支出、凈融資成本以及相應的股東分紅。5．美孚公司平衡計分卡的設計（1）戰(zhàn)略目標描述（表109）。人們現(xiàn)在清楚他們的日常工作是如何影響公司績效的。所有其他的業(yè)務單位都依靠同一規(guī)則生存。他們不是因強迫才做的。假使沒有從計分卡中所獲得的認識，我們會強迫人們?yōu)檫_到短期收入目標而去做一些怪異的事情，他們或許會在問題暴露之前就開溜了。在好的市場環(huán)境中，你即使干得極差也可能取得相當不錯的結果；反之，當市場很糟糕時，即使你干得非常好也可能會入不敷出。但在激勵人們時還必須注意到另外一方面。只需實現(xiàn)12%的資本回報率，賺錢，不用告訴我你的問題。（3）公司上下認識到只依賴一個諸如收入或投資回收率這樣的財務指標是很危險的。而現(xiàn)在他們討論什么是對的，什么是錯的；應該繼續(xù)做什么，應該停止做什么；公司要回到戰(zhàn)略軌道上需要什么資源，而不是再去費力解釋由于一些數(shù)量變化而導致的負面變異。計分卡為溝通提供了一種通用的語言，一個良好的基礎。它促使經理們去了解自己不熟悉的問題，并且理解了它和組織的其他部分的聯(lián)系。他給公司帶來的變化有很多方面。在這一過程中，常務領導班子全體成員，全身心投入了兩三周的時間。營銷代表針對經銷商評分，確定現(xiàn)有優(yōu)勢和改進機會。他們開發(fā)出一套工具，幫助營銷代表評價經銷商，并與之一起改進七個方面的業(yè)務績效。例如，使兩個目標市場的顧客滿意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、員工應友善且樂于助人，并且能夠獎勵忠誠的顧客。每個小組負責確定其相應領域中的目標和測量指標。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進來并且分成了八個小組來改進戰(zhàn)略目標和測量指標。這些目標與測量指標分別涉及到平衡計分卡的四個方面，即財務、顧客、內部業(yè)務過程以及學習和增長。1994年1月項目開始時，項目小組同領導班子的每個成員分別進行了2個小時的會談，目的在于了解他們對于新戰(zhàn)略的看法。因此，公司需要更好的測量指標，以使計劃過程能夠和行動結合起來，能夠鼓勵人們去做組織正在追求的事情。事業(yè)部的財務分析確實很漂亮，大量的測量指標，大量的分析，但沒有一個同事業(yè)部的戰(zhàn)略相結合。2．原有的業(yè)績評價體系分析長期以來，美孚公司一直依靠著的是一些局部性的、職能性的測量指標，如對制造和分銷單位要求的是低成本，對經銷商要求的是可用性，對營銷單位要求的是利潤率和銷量，而對負責環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標。這次調查的結果推動開展了對于業(yè)務過程和組織有效性的研究，使公司高層明確，要使公司繼續(xù)發(fā)展，必須充分運用其現(xiàn)存資產，并且更加密切地關注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認為他們應當需要的東西。1．問題的提出在20世紀90年代早期，美孚公司面臨這樣一種局面，即汽油和其他石油產品需求平緩，競爭加劇，以及資金投入嚴重不足。如果僅僅將平衡計分卡作為一種業(yè)績評價措施，而不與公司的其他領域相聯(lián)系，可能收效甚微，可是，當公司擴大平衡計分卡的適用范圍時，它將成為一體化的、循環(huán)往復的戰(zhàn)略管理體系的基石，實現(xiàn)管理程序的協(xié)調，并將整個組織的力量集中與實施長期戰(zhàn)略方面。但在每家公司中，高級經理都發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡為許多關鍵的管理程序，如部門和個人的目標設定、經營規(guī)劃、資本分配、戰(zhàn)略新舉措，以及反饋與學習等等，提供了一個框架，從而也提供了一個中心。因此，平衡計分卡使公司能夠修正戰(zhàn)略，以隨時反映學習所得?，F(xiàn)有的反饋和考評程序都注重公司及其各部門、雇員是否達到了預算中的財務目標。但是，當經理們利用依據(jù)平衡計分方法制定的戰(zhàn)略目標作為分配資源和確定優(yōu)先順序的依據(jù)時，他們就會只采用那些能推動自己實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的新措施，并注意加以協(xié)調。經理們發(fā)現(xiàn)，很難把這些不同的新舉措組織在一起，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。3．輔助業(yè)務規(guī)劃平衡計分卡使公司能夠實現(xiàn)業(yè)務規(guī)劃與財務規(guī)劃的一體化。在傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法中，對各部門根據(jù)各自的財務業(yè)績進行測評，個人激勵因素也只是與短期財務目標相聯(lián)系。諸如“成為出類拔萃者”、 “成為頭號供應商”或者“成為強大的組織”之類的豪言壯語很難轉化為具有行動指南意義的業(yè)務術語，而平衡計分卡將組織的目標和戰(zhàn)略細化為客戶、內部程序、創(chuàng)新與學習和財務四個方面，形成一系列為高層經理認可的測評指標和目標值，充分的描述了為了實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標應當注意的成功推動因素。平衡計分卡的優(yōu)勢使其成為戰(zhàn)略管理的一種有效工具，具體而言，平衡計分卡可以在戰(zhàn)略管理的以下環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。二、平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的用途平衡計分卡的設計，相對于簡單的比率分析以及前述功效系數(shù)法而言，具有非常顯著的優(yōu)點。（5）最后，但也是最重要的一點，所有這四個方面的指標都是圍繞公司的戰(zhàn)略來設計的，平衡計分卡始終把戰(zhàn)略置于中心的位置。成熟型企業(yè)財務目標的重點是現(xiàn)金凈流量，為此要不斷提高現(xiàn)金和利潤的金額。穩(wěn)定性企業(yè)財務目標的重點是獲利能力，為此要不斷擴大投資和規(guī)模。成長性企業(yè)財務目標的重點是銷售額的增長，為此要保證充分的開支水平。這一部分投資人的決策又將影響其他投資人的利益，從而財務業(yè)績仍然是受到廣泛關注的指標，它仍然是企業(yè)為投資人帶來利益的直接代表。一方面，對顧客滿意度、內部業(yè)務績效和創(chuàng)新能力的評價，來自于公司對環(huán)境的看法和判斷，但公司的觀點并不一定是正確的。首先，精心設計的財務控制系統(tǒng)，確實能增強而不是阻礙組織的總體管理規(guī)劃。（4）財務視角測量盈虧底線，如增長率、投資回報率及其他傳統(tǒng)的經濟指標。為了能夠提高公司的創(chuàng)新能力，必須激發(fā)員工的積極性和提高員工的素質。但是，成功的指標在不斷變化，激烈的全球性競爭要求公司不斷改進現(xiàn)有產品和程序，在引入新產品方面具有巨大的潛力。（3）學習與創(chuàng)新視角計量公司推出新產品、新服務和新生產技藝的頻度，由此確保公司克服自滿，不斷創(chuàng)新。隨著企業(yè)的預測、決策和控制過程對于信息系統(tǒng)的依賴性增強，信息系統(tǒng)的有效性正逐漸成為衡量內部經營過程有效性的重要指標?？傊?，對于內部過程的評價應當以為客戶創(chuàng)造價值、提高客戶的評價為目標，它是公司內部必須做什么才能實現(xiàn)顧客預期的評價指標。只有有效的管理程序才能使公司保持競爭能力或變成具有競爭能力的公司?？蛻魞r值=產品與服務情況+形象和聲譽+同客戶的關系產品和服務的情況可以從產品功能、質量、價格和送貨時間來評價；形象和聲譽可以通過廣告和服務質量來提高；同客戶的關系可以通過滿足客戶要求作出及時反映的時間、交貨期的長短、對客戶購買產品感覺的把握等方面來改善?？蛻魬撎幱谧顑?yōu)先的地位，因為無論是學習與成長，還是內部經營過程，企業(yè)創(chuàng)造的價值只有在得到客戶認可時才有意義。平衡計分卡迫使經理們關注最重要的幾個評價指標，而不是迷失在大量的信息和評價指標中。一、平衡計分卡的基本框架平衡計分卡使經理們能從四個重要方面來觀察企業(yè)（圖107），它為四個基本的問題提供了答案，即：　財務：“要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？”目標　評估　指標　計劃－－?。。。。。。瓕W習與成長：“要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力？”目標　評估　指標　計劃－－　－－?。。。。。瓋炔拷洜I過程：“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們要有所長？”目標 評估 指標 計劃－－ －－ －－ －－－－ －－ －－ －－客戶：“要實現(xiàn)設想，我們應該向客戶展示什么？”目標 評估 指標 計劃－－ －－ －－ －－－－ －－ －－ －－設想與戰(zhàn)略圖107 平衡計分卡的基本框架●顧客如何看我們？（顧客角度）●我們必須擅長什么？（內部角度）●我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？（創(chuàng)新和學習角度）●我們怎樣滿足股東？（財務角度）在從四個不同角度向高級經理提供信息的同時，以平衡計分卡作為業(yè)績評價的基礎，限制了使用的評價指標的數(shù)目，從而使信息過載最小化。同樣道理，現(xiàn)在管一個組織的復雜性，同樣要求經理們能同時從幾個方面來評價公司的業(yè)績。為了操縱和駕駛飛機，駕駛員需要掌握關于飛行的眾多方面的詳細信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當前和未來環(huán)境的指標。這種新的業(yè)績評價體系使高級經理們可以快速而全面的考察企業(yè)。如我們在第三節(jié)中所說的那樣，忽視這些財務指標并不是明智的選擇，經理人員也意識到他們所要的不是在財務指標和業(yè)務指標二者之間擇其一，而是應該尋求一種方法，能夠將兩者結合起來，以便能夠同時從幾個角度對公司業(yè)績進行考察。 =最后，將這一分值與其他企業(yè)進行比較，可以對公司的財務業(yè)績水平做出大致評價?？傊笜说梅志仃?各因子對總指標重要度系數(shù)矩陣各因子綜合得分系數(shù)矩陣=[ ] 0 =[ ]，即總指標得分系數(shù)矩陣。表107 矩陣分析法評價項目（系數(shù)）評判因素（系數(shù)）好較好一般較差差管理機制（）管理思想（）00管理手段（） 00管理組織（） 管理方法（） 0 內部控制（）保證體系（）0基礎工作（） 00控制效果（） 0會計核算（）核算制度（） 0崗位分工（）財務分析（）制度（） 效果（） 預算管理（）目標體系（）0分解深度（） 評判標準分9585756550第三，以矩陣法計算各評價項目的得分系數(shù)。然后，組織評價人員對企業(yè)的各項評價因素進行評價。第一列和第二列顯示了某企業(yè)劃分的財務及管理的領域及為其設計的評價指標，以及各自的權數(shù)。下面通過一個例子來說明矩陣分析法。矩陣分析法的分析思路也是功效系數(shù)法，只是在數(shù)據(jù)處理上與前面兩種表現(xiàn)不同。具體的分數(shù)計算方法為：正指標得分=指標的標評分值指標的實際值/指標的標準值；反指標得分=指標的標評分值指標的標準值/指標的實際值；狀態(tài)指標得分=指標的標評分值（2指標的標準值－指標的實際值）/指標的標準值。表105 綜合評價得分的等級劃分等級級別分數(shù)AA++100～95A+94～90A89～85BB++84～80B+79～75B74～70CC69～60C－59～50DD49～40D－39分以下二、綜合判斷法。則經營者基本素質評議指標得分=（1812+163）/5=評議指標總分=∑單項評議指標得分（5）綜合評價的計分和最終評價結果的分級。單項評議指標分數(shù)=∑（單項評議指標權數(shù)各評議員給定的等級參數(shù)）247。（4）定性指標的計分方法。調整修正系數(shù)=[（指標實際值－本檔標準值）/（上檔標準值－本檔標準值）] 在該例中，調整修正系數(shù)=[（110%－106%）/（118%－106%）] =調整后的修正系數(shù)=基本修正系數(shù)+調整修正系數(shù)=+=單項修正指標的綜合修正系數(shù)=單項指標調整后的修正系數(shù)該指標在本類指標中的權數(shù)以資本增值率指標為例，資本增值率的綜合修正系數(shù)=12/38=%對每一類別的各項修正指標的綜合修正系數(shù)分別求和，得到某一類基本指標的綜合修正系數(shù)。若某一企業(yè)資本增值率為110%，則“實際值所在區(qū)段”為4；該企業(yè)財務效益狀況指標的基本得分為85分，則“修正指標應處區(qū)段”為5，此時：基本修正系數(shù)=1+（4－5）=?；拘拚禂?shù)=1+（實際值所處區(qū)段－修正指標應處區(qū)段）“實際值所處區(qū)段”為該修正指標的實際值所在區(qū)間對應的區(qū)段，“修正指標應處區(qū)段”為某一類別基本指標的得分值所在的區(qū)間對應的區(qū)段。對于每一個修正指標，在5個區(qū)段中分別的得分標準也由財政部定期頒布。為了更全面的評價企業(yè)績效，需要根據(jù)修正指標的高低計算修正系數(shù)，修正基本指標得分。（%－%）]（20－15）= 凈資產收益率指標得分 = 15+ = （2）修正系數(shù)的計算。不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)有不同的標準值，例如大型普通機械制造業(yè)的凈資產收益率標準為：優(yōu)秀——；良好——；平均值——；較低值——；價差值——?；局笜朔从称髽I(yè)的基本情況，是對企業(yè)業(yè)績的初步評價。競爭性工商業(yè)企業(yè)的評價指標體系見表104。評價的指標體系分為工商企業(yè)和金融企業(yè)兩類，工商企業(yè)又分為競爭性企業(yè)和非競爭性企業(yè)。一、國有資本金效績評價1999年與2000年財政部、國家經貿委、人事部和國家計委先后聯(lián)合發(fā)布了《國有資本金效績評價規(guī)則及其操作細則》，決定在中國建立資本金績效評價制度，用以考評企業(yè)的綜合業(yè)績。利用功效系數(shù)法進行綜合業(yè)績評價的具體做法有很多種，每個企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況進行設計，也可以參照一些較為通用的模型。第四節(jié)