【正文】 2007，(01).[7][J].經(jīng)濟(jì)問(wèn)題探索，J].新疆財(cái)經(jīng)，2001，2009(01).[3]馬良英，[J].水利經(jīng)濟(jì)，2007，2007，在此向張偉峰老師表示深深的感謝和崇高的敬意！同時(shí)，在論文寫作過(guò)程中，我還參考了有關(guān)的書(shū)籍和論文，在這里一并向有關(guān)的作者表示謝意?？?jī)效薪酬是目前人力資源管理薪酬管理的大趨勢(shì)，個(gè)體績(jī)效薪酬與群體績(jī)效薪酬相結(jié)合的辦法，可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，既發(fā)揮二者各自的優(yōu)點(diǎn)，又有效避免二者的缺陷，使得崗位員工在關(guān)心個(gè)體工作績(jī)效的同時(shí)，也必須關(guān)注群體績(jī)效，必須與群體其他成員合作，共同促進(jìn)組織整體績(jī)效的提高。結(jié)論良好的績(jī)效考核指標(biāo)可以明確員工奮斗的方向和目標(biāo)，檢查工作中存在的錯(cuò)誤及不足，實(shí)行獎(jiǎng)懲分明的薪酬管理，從而建立基于激勵(lì)機(jī)制的薪酬體系，激勵(lì)所有的員工為企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗。結(jié)論第五章因此，合理化考核流程，是確保考核結(jié)果與獎(jiǎng)金發(fā)放公平實(shí)施的關(guān)鍵。Ｌ公司目前針對(duì)該項(xiàng)目的考核工作主要由項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人進(jìn)行，該人員的專業(yè)性和主觀性都會(huì)對(duì)考核結(jié)果帶來(lái)影響，如選擇模塊時(shí)會(huì)遇到部門間關(guān)系的平衡問(wèn)題。案例分析而他拿到的獎(jiǎng)金與只用了模塊一小部分工程師的一樣多，這不公平”的問(wèn)題。可以考慮進(jìn)一步細(xì)化考核內(nèi)容，同時(shí)注重指標(biāo)的可實(shí)施性。結(jié)合考核導(dǎo)向，設(shè)置指標(biāo)權(quán)重。我們從案例中可以了解到，Ｌ公司在對(duì)于“好模塊”的判斷上較為模糊，同時(shí)，好模塊的數(shù)量與獎(jiǎng)金額度之間的掛鉤規(guī)則不夠清晰。這里面最關(guān)鍵的就是對(duì)“好模塊”的認(rèn)定?！盀榱斯膭?lì)工程師寫出好的模塊，措施中提到，只要模塊被選用，就能獲得一定金額的獎(jiǎng)金。結(jié)合高科技企業(yè)績(jī)效管理基本思路，我們來(lái)看案例企業(yè)在考核方式上的不足。在這個(gè)過(guò)程中。提及高科技企業(yè)的績(jī)效管理，最主要的是研發(fā)人員的考核。如果獎(jiǎng)金規(guī)則和項(xiàng)目難度或重要性相關(guān)，獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)可以適度提升。如果僅僅是因?yàn)轫?xiàng)目比較重要，項(xiàng)目金額并不高，或者是獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)不和項(xiàng)目金額相關(guān)，那么獎(jiǎng)金發(fā)放額度就主要是和項(xiàng)目難度或項(xiàng)目重要性相關(guān)。目的是為了強(qiáng)調(diào)對(duì)項(xiàng)目的重視，激勵(lì)員工工作動(dòng)力。獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)獎(jiǎng)方式是緊密相關(guān)的，對(duì)于不同的業(yè)績(jī)結(jié)果，從而產(chǎn)生相應(yīng)的獎(jiǎng)金水平。就定依據(jù)而言，主要是涉及到考核的內(nèi)容和方式，這部分將在下文提到。研發(fā)型崗位的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)包含幾個(gè)重要內(nèi)容，一是定對(duì)象，二是定依據(jù)，三是定標(biāo)準(zhǔn)，四是定辦法。另外，如果為專項(xiàng)小組設(shè)置出差津貼，就出差額度而言，考慮到設(shè)置出差津貼的目的是為了認(rèn)可員工的“苦勞”，且為超越一般員工的補(bǔ)充福利，因此，津貼額度或占固定薪資的比例不宜過(guò)高，甚至低于市場(chǎng)一般水平。不能因?yàn)閷ｍ?xiàng)小組比較重要而搞特殊。一般會(huì)根據(jù)管理的層級(jí)、崗位的類型或出差地點(diǎn)的不同而設(shè)置相應(yīng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。引來(lái)非項(xiàng)目小組成員的非議。獎(jiǎng)金激勵(lì)更強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的合理與打分的客觀性，同時(shí)，確保考核結(jié)果和獎(jiǎng)金的合理掛鉤。因此，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)更關(guān)注員工的能力發(fā)展與員工業(yè)績(jī)。如何確保對(duì)組織中人才的有效激勵(lì)，達(dá)成組織目標(biāo)，是管理中的組織行為學(xué)以及人力資源管理共同關(guān)注的問(wèn)題。為了達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)人的管理是一個(gè)過(guò)程和必然。前兩個(gè)層面是企業(yè)經(jīng)營(yíng)之目的，是對(duì)事的管理，一般通過(guò)設(shè)定目標(biāo)、建立制度等方式實(shí)現(xiàn)。有工程師認(rèn)為自己模塊中大部分被選用，而他拿到的獎(jiǎng)金和只用了模塊一小部分工程師的一樣多，這個(gè)不公平。于是，為了平衡各部門的關(guān)系，在選擇模塊時(shí)，會(huì)照顧到相關(guān)人員。為了鼓勵(lì)軟件工程師寫出好的模塊，措施中提到只要模塊被選用，就能獲得一定金額的獎(jiǎng)金，與以往的獎(jiǎng)金相比，增加了幾乎一半。如，由于客戶在外地，措施規(guī)定，只要出差去客戶那里，每人每天可以享受額外的津貼補(bǔ)助。為此，公司從各部門中抽調(diào)了相關(guān)人員組成了一個(gè)臨時(shí)的項(xiàng)目組，同時(shí)為了能夠發(fā)揮大家的積極性，出臺(tái)了一個(gè)臨時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)措施。公司，在業(yè)內(nèi)有些名氣，一直不溫不火地經(jīng)營(yíng)著。公司是一家中型18第四章績(jī)效薪酬制度越是支持公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評(píng)價(jià)公司的戰(zhàn)略。不同的員工享受不同的績(jī)效薪酬種類及績(jī)效薪酬組合。在績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)方面，彈性設(shè)計(jì)和多軌制的運(yùn)用將更加普遍，其中蘊(yùn)涵的規(guī)則將更加復(fù)雜，“分化”現(xiàn)象將繼續(xù)加劇。此外，長(zhǎng)期績(jī)效薪酬對(duì)員工也有好處，它不僅為員工提供了各種增加收入的機(jī)會(huì)，而且為員工提供了各種方便的投資工具。它能夠創(chuàng)造一種所有者意識(shí)，有助于企業(yè)招募、保留和激勵(lì)高績(jī)效的員工，從而為企業(yè)的長(zhǎng)期資本積累打下良好的基礎(chǔ)。(二)長(zhǎng)期化短期績(jī)效薪酬容易使員工只注重眼前的利益而忽略了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。另一方面，越來(lái)越多的企業(yè)都以團(tuán)隊(duì)為核心來(lái)組織工作，因此，新的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)形式將會(huì)越來(lái)越多。在當(dāng)前多變的組織環(huán)境下，以工作團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)參與性、更富彈性的管理模式逐步取代了傳統(tǒng)的獨(dú)裁式管理，展示了強(qiáng)大的生命力。其主要類型包括項(xiàng)目現(xiàn)金計(jì)劃、事件相關(guān)計(jì)劃、績(jī)效重疊期計(jì)劃等?？?jī)效薪酬制度發(fā)展綜述及趨勢(shì)分析(五)長(zhǎng)期現(xiàn)金計(jì)劃長(zhǎng)期現(xiàn)金計(jì)劃是指對(duì)員工超過(guò)一年期以上的績(jī)效表現(xiàn)直接給予現(xiàn)金的長(zhǎng)期激勵(lì)。(四)成功分享計(jì)劃成功分享計(jì)劃又被稱為目標(biāo)分享計(jì)劃，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法來(lái)為某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位制定目標(biāo)，然后對(duì)超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對(duì)經(jīng)營(yíng)單位提供績(jī)效薪酬。年代的斯坎龍計(jì)劃。世紀(jì)世紀(jì)，但大多認(rèn)為作為一種激勵(lì)薪酬形式，它形成于有的學(xué)者認(rèn)為收益分享的思想可追溯到羅馬文明時(shí)期，有的認(rèn)為其歷史可溯及根據(jù)支付期限的長(zhǎng)短，也就有了長(zhǎng)期與短期利潤(rùn)分享計(jì)劃之分。(二)利潤(rùn)分享計(jì)劃利潤(rùn)分享計(jì)劃是指根據(jù)對(duì)某種組織績(jī)效指標(biāo)(通常是指利潤(rùn)這樣一些財(cái)務(wù)指標(biāo))的衡量結(jié)果來(lái)向員工支付報(bào)酬的一種績(jī)效薪酬模式。很顯然，團(tuán)隊(duì)績(jī)效加薪與當(dāng)前企業(yè)界所倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)合作哲學(xué)之間具有很強(qiáng)的一致性，這是因?yàn)橹皇褂脗€(gè)人績(jī)效加薪雖然也能夠推動(dòng)員工個(gè)人達(dá)到較高的績(jī)效水平，但同時(shí)也有可能會(huì)產(chǎn)生讓企業(yè)不可接受的過(guò)于強(qiáng)烈的個(gè)人主義行為和過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)行為，并且導(dǎo)致員工忽略組織目標(biāo)。股票期權(quán)是一種權(quán)利，這種權(quán)利是指能夠在特定的期限內(nèi)，以某種特定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量公司股票。接下來(lái)，美國(guó)迪斯尼公司和華納傳媒公司最早在高級(jí)管理人員中大量使用了股票期權(quán)，用于建立長(zhǎng)期約束制。1952他認(rèn)為科技革命帶來(lái)了驚人的社會(huì)財(cái)富，社會(huì)財(cái)富是由勞動(dòng)和資本共同創(chuàng)造的，但財(cái)富的分配是不平等的，最終落在了少數(shù)大股東(物質(zhì)資本所有者)的手中。5020ESOPs)最初由美國(guó)的一名律師路易斯Stock特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃具有非常大的靈活性，它可以對(duì)那些出人預(yù)料的各種各樣的單項(xiàng)高水平績(jī)效表現(xiàn)予以15論文題目獎(jiǎng)勵(lì)。(五)月/季浮動(dòng)薪酬在績(jī)效加薪和一次性獎(jiǎng)金兩種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方式之間還存在著這樣一種折中的獎(jiǎng)勵(lì)方式，這就是根據(jù)月或季度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，以月績(jī)效獎(jiǎng)金或季度績(jī)效獎(jiǎng)金的形式對(duì)員工的業(yè)績(jī)加以認(rèn)可。(四)一次性獎(jiǎng)金一次性獎(jiǎng)金是一種非常普遍的績(jī)效薪酬，對(duì)雇員超額勞動(dòng)或者增收節(jié)支的一種報(bào)酬形式。其主要不同之處在于：計(jì)件工資制依據(jù)產(chǎn)品的計(jì)件工資率來(lái)確定的工人的報(bào)酬，而計(jì)時(shí)工資制則依據(jù)工人生產(chǎn)效率高于標(biāo)準(zhǔn)水平的百分比付給工人同等比例的獎(jiǎng)金。所謂計(jì)件工資制(piecework)指的是企業(yè)通過(guò)確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率，將產(chǎn)工人的收入和產(chǎn)量直接掛鉤?？茖W(xué)管理學(xué)派對(duì)于個(gè)人績(jī)效薪酬的主要觀點(diǎn)包括：通過(guò)設(shè)立個(gè)人業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)提高工作效率；使員工在任何工作階段都能對(duì)自己的薪酬變動(dòng)具有更大的控制權(quán)，員工清楚地知道組織對(duì)自己的期望；通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制提高員工的績(jī)效，并強(qiáng)化這種激勵(lì)作用。個(gè)人績(jī)效薪酬即根據(jù)個(gè)體績(jī)效水平給予差別化的薪酬。1914第三章在個(gè)體與集體績(jī)效薪酬模式相結(jié)合的情況下，某崗位員工的總體薪酬=個(gè)體績(jī)效薪酬+崗位群體績(jī)效薪酬。應(yīng)盡可能將各項(xiàng)工作量化、細(xì)化，逐項(xiàng)進(jìn)行考核。第三層，是對(duì)直屬單位工作效能評(píng)估。對(duì)個(gè)人的考核要根據(jù)不同的崗位、不同的職責(zé)、不同的任務(wù)設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)，科學(xué)確立指標(biāo)的權(quán)數(shù)。其次，應(yīng)建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。二是考核方式上采取定性和定量相結(jié)合，增強(qiáng)考核的可操作性和準(zhǔn)確性。一是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，一般應(yīng)包含工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面，應(yīng)按照合理的權(quán)重來(lái)設(shè)計(jì)三方面的考核指標(biāo)。任何現(xiàn)代組織都必須強(qiáng)化內(nèi)部各部門之間及各個(gè)崗位之間的協(xié)/作，不過(guò)任何的這種協(xié)作都不能否認(rèn)個(gè)體努力所創(chuàng)造的成果，因而，必須建立一個(gè)以個(gè)體績(jī)效薪酬為主、個(gè)體績(jī)效薪酬與群體績(jī)效薪酬相結(jié)合的現(xiàn)代組織薪酬制度。集體績(jī)效薪酬模式在實(shí)踐中面臨的挑戰(zhàn)。集體績(jī)效薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)。在實(shí)施中，企業(yè)一般根據(jù)團(tuán)隊(duì)層次或者整個(gè)企業(yè)層次來(lái)實(shí)施集體績(jī)效薪酬模式。問(wèn)題和弊端：個(gè)人績(jī)效付薪重視個(gè)體的業(yè)績(jī)，強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)不利于團(tuán)隊(duì)和組織的行為，于是經(jīng)常導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)行為，而不是合作行為。其典型形式主要有計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)、業(yè)績(jī)提薪和獎(jiǎng)金計(jì)劃等。績(jī)效薪酬的兩種模式。(高報(bào)酬———滿足)，它認(rèn)為一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)某種行為帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及該結(jié)果對(duì)行為者的吸引。期望理論可以表達(dá)為如下公式：工作動(dòng)力=期望(努力——12第二章。由此不難得知，績(jī)效薪酬就是將員工的財(cái)務(wù)回報(bào)與其成功的工作績(jī)效相聯(lián)系，以工作績(jī)效作為員工報(bào)酬的基礎(chǔ)。理解績(jī)效薪酬的含義，可從績(jī)效與薪酬兩方面來(lái)看。但是，今天我們所討論的績(jī)效薪酬有著更加豐富的內(nèi)涵。 績(jī)效薪酬的內(nèi)涵績(jī)效薪酬其實(shí)并非新觀點(diǎn)，它起源于工業(yè)化時(shí)代以前。采用能力薪酬體系，企業(yè)通常要建立一套員工能力水平評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)體系即能力素質(zhì)模型對(duì)員工所具有的綜合素