【正文】 來，勞動收入就能發(fā)揮激勵功能。經(jīng)濟(jì)性報酬和非經(jīng)濟(jì)性報酬的分類，是基于報酬是否以貨幣的形式表現(xiàn)出來，或者是否能夠用貨幣來衡量；而內(nèi)在報酬和外在報酬則是以報酬本身對工作者產(chǎn)生的激勵是一種外部強化還是一種來自內(nèi)部的心理強化作為劃分依據(jù)。它能夠在組織內(nèi)形成上下統(tǒng)一的局面?！俺辍笔墙o予的回報，它具有一定的褒義色彩。（六）以工作為重點的考評原則績效考評的項目是針對工作，不可將與工作無關(guān)的因素帶入考評工作，更不可涉及人員的隱私。（二）客觀性原則進(jìn)行客觀考核，即用事實說話，切忌主觀武斷?？己说慕Y(jié)果也只有通過評價才能得以進(jìn)一步的運用。件產(chǎn)品的工人和生產(chǎn)90換句話說，就是組織成員對組織的貢獻(xiàn)，或?qū)M織所7論文題目具有的價值。　　在績效考評結(jié)束之后，績效管理仍然沒有結(jié)束，管理者仍然有許多的工作要做，其重點就是對前一段時間的績效管理體系進(jìn)行診斷，以找出其中存在的缺點和不足，并提出改進(jìn)意見對其進(jìn)行完善和提高。還有就是注意保留觀察記錄，以免出現(xiàn)分歧時無據(jù)可察。確立績效目標(biāo)只是績效管理的一個簡單的步驟，簡單卻重要，它是基于員工職務(wù)說明書，結(jié)合公司未來的規(guī)劃和戰(zhàn)略任務(wù)所做，通常是公司績效目標(biāo)的分解，每個員工都達(dá)到或超過自己的既定，公司才能完成規(guī)劃，否則，公司的口號喊的再響，也僅僅是口號，不能轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，不能轉(zhuǎn)化成公司績效。這樣的考核不暗箱操作都不行，因為你說服不了，為什么員工得這些分，打分的依據(jù)是什么？管理者提供不出來，最終只好妥協(xié)，妥協(xié)的結(jié)果就是大家都平均，大家都差不多，換個大家和氣?？冃Ч芾砑m正好在哪里，還不如沒有的好，許多的管理者發(fā)出了這樣的慨嘆！績效管理真的是越管越亂嗎？真的是實施不如不實施嗎？我們說這其實是一個誤區(qū)，因為很多企業(yè)的績效管理沒有抓住重點，所做的根本就是績效管理，而是以前績效考核或者是工作考核的一個簡單變形，只是形式上的改變或者僅僅是名稱上的改變，根本沒有觸及到管理的深層次，依然單向考核，依然暗箱操作，當(dāng)然增加了工作量，當(dāng)然收不到好的效果。績效管理的關(guān)鍵和目的、績效考評績效管理的關(guān)鍵和目的隨著企業(yè)管理的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質(zhì)的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源越來越受到重視，人力資源管理相應(yīng)地得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務(wù)性工作轉(zhuǎn)到人才的戰(zhàn)略管理。本文在研究方法上，定性與定量研究相結(jié)合，以解決實際問題為目標(biāo)，不拘泥于某種固定形式，融合信息技術(shù)、管理理念、定量分析為一體。6Ya2Ting2002)和以泰勒為代表的科學(xué)管理學(xué)派是個人績效薪酬的創(chuàng)建者。合理且富有吸引力的薪酬體系不僅能夠激發(fā)員工工作的積極性，促使員工認(rèn)可企業(yè)的共同愿景，而且能夠幫助企業(yè)在日益激烈的市場競爭中建立企業(yè)核心競爭力的有效途徑。一個多世紀(jì)以來，企業(yè)薪酬問題一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界關(guān)注的熱點問題。到了前期發(fā)展階段，高科技的廣泛應(yīng)用、組織的快速變革以及知識在提高組織績效中的顯著作用，使得績效與薪酬的結(jié)合呈現(xiàn)出多種形式，包括利潤分享、收益分享、股權(quán)激勵等。關(guān)鍵詞： 企業(yè) 薪酬制度 績效薪酬1第一章薪酬可以有力地說明員工的價值及其對公司的重要性。緒論績效薪酬(payrelated企業(yè)薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。但是，從管理學(xué)角度出發(fā)，現(xiàn)實中的個體并非完全是理性的經(jīng)濟(jì)人，管理現(xiàn)實中的環(huán)境因素也是復(fù)雜多變的，工資制度并不都能得到如此理性的執(zhí)行。國內(nèi)研究現(xiàn)狀：國內(nèi)一些企業(yè)引進(jìn)了美國的薪酬管理模式，這些新管理模式是否適合中國的企業(yè)是值得研究的課題。和Wall(3)緒論(4)收益分享能產(chǎn)生很好的結(jié)果，如提高生產(chǎn)率和節(jié)約成本（Roger通過工作分析的方法對企業(yè)績效薪酬管理進(jìn)行研究，就是通過調(diào)查研究決定一項工作的特定性質(zhì)和職責(zé)，明確工作的各個環(huán)節(jié)，使人們詳細(xì)地理解工作對員工行為方面的要求，以及怎樣全面的發(fā)揮出員工的才能，提高企業(yè)的質(zhì)量、效率、效益。這就是績效管理作用日顯重要的原因所在。二、有效實施績效管理應(yīng)抓住哪些關(guān)鍵點？？萬丈高樓平地起，沒有根基高樓華而不實，沒有根基的績效管理同樣華而不實。其作用之大不可小覷。理論基礎(chǔ)這期間，管理者除了觀察之外，還需要不斷記錄員工的績效表現(xiàn)，以此作為年終考核的依據(jù)，必要的時候，管理者還要就員工近期的行為與員工進(jìn)行真誠有效的溝通，了解員工的情況，幫助員工清除障礙，幫助員工提高知識水平和技能水平，為更好地完成績效目標(biāo)服務(wù)?！　」芾碚吆蛦T工都忙碌了一年，績效管理到底是一個什么樣的結(jié)果，大家都拭目以待?？冃Э荚u績效考評也叫業(yè)績考評，是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。（1）績效是人們行為的后果，是目標(biāo)的完成程度，是客觀存在的，而不是觀念中的東西。（5）績效應(yīng)當(dāng)有一定的可度量性?？冃гu價績效評價是應(yīng)用考核結(jié)果的描述，并根據(jù)描述來確定績效的高低，做出評價。理論基礎(chǔ)（三）重視反饋的原則在績效考評之后，進(jìn)行面談討論，把結(jié)果反饋給被考核者，同時聽取被考核者的意見及自我評價情況，存在問題不要緊，應(yīng)給予修改，達(dá)到互相信賴的關(guān)系。（七）重視時效性原則績效考評是對考核期內(nèi)的所有成果，形成綜合的評價，而不是將本考核期之前的行為強加于當(dāng)期的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個橙過來代替整個考核期的績效進(jìn)行評估，這就要求績效數(shù)據(jù)與考核時段相吻合。狹義的薪酬是與“勞動”直接聯(lián)系的部分，“工資”一詞“因工作而花費的錢財”的含義正好反映了狹義薪酬的內(nèi)涵。360同時，薪酬還會滿足員工在娛樂、教育、自我開發(fā)等方面的發(fā)展需要。薪酬是員工工作業(yè)績的顯示器，合理的薪酬是對員工工作能力和水平的承認(rèn)。為促進(jìn)人力資源的有效配置，可以發(fā)揮薪酬的引導(dǎo)作用，用“高能高薪”吸引人才。當(dāng)某一地區(qū)、部門和某一職業(yè)及工種的勞動力供不應(yīng)求時，薪酬就會上升，從而促使勞動力從其它地區(qū)、部門、單位及工種向緊缺的地域流動，使流入?yún)^(qū)域勞動供給增加，逐漸趨向平衡；反之也一樣。企業(yè)依據(jù)職位這一不含個人特征的因素來決定員工薪酬，員工所任職位的差別是決定薪酬差別的最主要因素。企業(yè)依據(jù)員工所擁有的與工作相關(guān)的技能而不是員工所在的職位來支付員工的薪酬，并且薪酬的變動也取決于員工個人所掌握的技能水平的上升或改善。最早的績效薪酬記錄包括收益分成、利潤分紅及計件工資等。傳統(tǒng)的績效薪酬只強調(diào)個人績效，方法是累加式加薪，現(xiàn)今的績效薪酬是強調(diào)個人績效與組織績效掛鉤，方法是一次性結(jié)清，一次性結(jié)清加薪與當(dāng)前的基本工資相聯(lián)系，激勵員工做好當(dāng)前工作，也可以使管理人員根據(jù)公司每年不同的業(yè)績來決定是否調(diào)整績效加薪比例，績效薪酬調(diào)整具有更大的彈性。集體績效薪酬模式的含義：集體績效薪酬計劃作為支持團(tuán)隊合作方式的激勵模式，嚴(yán)格地講，它是指不以員工個人績效為基礎(chǔ)而實施旨在影響員工報酬的績效薪酬方式?？冃匠甑娜∠蚩冃匠甑娜∠颉€體績效薪酬與集體績效薪酬有機結(jié)合的績效薪酬模式。該體系應(yīng)包括三個層次：第一，是對員工個人業(yè)績的評估。這里需要確定的是個體績效薪酬與群體績效薪酬分別占員工總體薪酬的比例，一般應(yīng)該從該工作崗位所需要的協(xié)作程度來考量，所需協(xié)作程度高，則群體績效薪酬所占的比例應(yīng)該較高；協(xié)作程度不高，則個體績效薪酬所占的比例應(yīng)該比較高。(一)計件工資最原始也是最常見的個人績效薪酬形式就是適用于生產(chǎn)工人的計件工資制。(六)特殊績效認(rèn)可計劃由于績效加薪計劃本身在加薪周期以及加薪幅度方面存在一定的限制，所以它為組織感謝雇員對組織成功所作出的貢獻(xiàn)只提供了非常有限的機會。世紀(jì)此后，股票期權(quán)計劃被越來越多的企業(yè)采用。(三)收益分享計劃關(guān)于收益分享計劃的淵源說法不一。收益分享計劃是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績效薪酬模式。與之相契合，績效薪酬呈現(xiàn)出下列發(fā)展趨勢：(一)團(tuán)隊化隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)的發(fā)展，工作之間的相互依賴程度提高，越來越多的管理者認(rèn)識到企業(yè)的發(fā)展依賴于全體員工的真誠合作和參與，而不是個別明星員工的突出業(yè)績。(三)個性化員工隊伍的多元化決定企業(yè)采用靈活的個性化績效薪酬制度。案例分析第四章然而，措施出臺后，并未產(chǎn)生預(yù)料中的激勵效果，項目開發(fā)的進(jìn)程也受到了影響，還引來不少質(zhì)疑的聲音。項目還沒開始多久，士氣就受到了影響，公司老總很惱火，質(zhì)問人力資源部門，為什么花了那么多錢，事沒辦成，還收獲一大堆牢騷？在企業(yè)管理中，整體戰(zhàn)略是第一個層面，第二個層面是對外經(jīng)營策略和內(nèi)部運營流程管理，第三個層面則是內(nèi)部職能的管理。例如，崗位薪酬范圍較大，以確保薪酬增長的向上彈性。如果是考慮到出差頻率較長，或地點因素，可以在項目結(jié)束時，按照每人出差次數(shù)或時數(shù)，發(fā)放一定額度的出差津貼。案例企業(yè)針對一個重要的軟件開發(fā)項目，將獎金標(biāo)準(zhǔn)提高了一倍。考核的目的是通過設(shè)定績效指標(biāo)，評估業(yè)績目標(biāo)，通過績效打分與績效反饋，并通過獎金激勵的杠桿，引導(dǎo)員工進(jìn)行績效改進(jìn)。以及評價結(jié)果與評分之間的關(guān)系。接下來談一下考核的方式。相反，一套存在種種缺陷的指標(biāo)體系，輕則會使企業(yè)的績效考核成為一項流于形式的例行工作，重則會導(dǎo)致員工對企業(yè)的忠誠度降低，工作積極性不高，目標(biāo)不明確，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。(11).[2][J].江蘇商論，2009，2001，(06).10827