【正文】 (11).[2][J].江蘇商論，2009，接下來談一下考核的方式。考核的目的是通過設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，評(píng)估業(yè)績(jī)目標(biāo)，通過績(jī)效打分與績(jī)效反饋，并通過獎(jiǎng)金激勵(lì)的杠桿，引導(dǎo)員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。如果是考慮到出差頻率較長(zhǎng)，或地點(diǎn)因素，可以在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，按照每人出差次數(shù)或時(shí)數(shù)，發(fā)放一定額度的出差津貼。項(xiàng)目還沒開始多久，士氣就受到了影響，公司老總很惱火，質(zhì)問人力資源部門，為什么花了那么多錢，事沒辦成，還收獲一大堆牢騷？在企業(yè)管理中，整體戰(zhàn)略是第一個(gè)層面，第二個(gè)層面是對(duì)外經(jīng)營(yíng)策略和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程管理，第三個(gè)層面則是內(nèi)部職能的管理。案例分析第四章與之相契合，績(jī)效薪酬呈現(xiàn)出下列發(fā)展趨勢(shì)：(一)團(tuán)隊(duì)化隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)的發(fā)展，工作之間的相互依賴程度提高，越來越多的管理者認(rèn)識(shí)到企業(yè)的發(fā)展依賴于全體員工的真誠(chéng)合作和參與，而不是個(gè)別明星員工的突出業(yè)績(jī)。(三)收益分享計(jì)劃關(guān)于收益分享計(jì)劃的淵源說法不一。世紀(jì)(一)計(jì)件工資最原始也是最常見的個(gè)人績(jī)效薪酬形式就是適用于生產(chǎn)工人的計(jì)件工資制。該體系應(yīng)包括三個(gè)層次：第一，是對(duì)員工個(gè)人業(yè)績(jī)的評(píng)估。集體績(jī)效薪酬模式的含義：集體績(jī)效薪酬計(jì)劃作為支持團(tuán)隊(duì)合作方式的激勵(lì)模式，嚴(yán)格地講，它是指不以員工個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)而實(shí)施旨在影響員工報(bào)酬的績(jī)效薪酬方式。傳統(tǒng)的績(jī)效薪酬只強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效，方法是累加式加薪，現(xiàn)今的績(jī)效薪酬是強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效掛鉤，方法是一次性結(jié)清，一次性結(jié)清加薪與當(dāng)前的基本工資相聯(lián)系，激勵(lì)員工做好當(dāng)前工作，也可以使管理人員根據(jù)公司每年不同的業(yè)績(jī)來決定是否調(diào)整績(jī)效加薪比例，績(jī)效薪酬調(diào)整具有更大的彈性。企業(yè)依據(jù)員工所擁有的與工作相關(guān)的技能而不是員工所在的職位來支付員工的薪酬，并且薪酬的變動(dòng)也取決于員工個(gè)人所掌握的技能水平的上升或改善。當(dāng)某一地區(qū)、部門和某一職業(yè)及工種的勞動(dòng)力供不應(yīng)求時(shí)，薪酬就會(huì)上升，從而促使勞動(dòng)力從其它地區(qū)、部門、單位及工種向緊缺的地域流動(dòng)，使流入?yún)^(qū)域勞動(dòng)供給增加，逐漸趨向平衡；反之也一樣。薪酬是員工工作業(yè)績(jī)的顯示器，合理的薪酬是對(duì)員工工作能力和水平的承認(rèn)。360（七）重視時(shí)效性原則績(jī)效考評(píng)是對(duì)考核期內(nèi)的所有成果，形成綜合的評(píng)價(jià)，而不是將本考核期之前的行為強(qiáng)加于當(dāng)期的考評(píng)結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績(jī)或比較突出的一兩個(gè)橙過來代替整個(gè)考核期的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，這就要求績(jī)效數(shù)據(jù)與考核時(shí)段相吻合?？?jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)是應(yīng)用考核結(jié)果的描述，并根據(jù)描述來確定績(jī)效的高低，做出評(píng)價(jià)。（1）績(jī)效是人們行為的后果，是目標(biāo)的完成程度，是客觀存在的，而不是觀念中的東西?！　」芾碚吆蛦T工都忙碌了一年，績(jī)效管理到底是一個(gè)什么樣的結(jié)果，大家都拭目以待。其作用之大不可小覷。這就是績(jī)效管理作用日顯重要的原因所在。緒論(4)收益分享能產(chǎn)生很好的結(jié)果，如提高生產(chǎn)率和節(jié)約成本（Roger國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀：國(guó)內(nèi)一些企業(yè)引進(jìn)了美國(guó)的薪酬管理模式，這些新管理模式是否適合中國(guó)的企業(yè)是值得研究的課題。但是，從管理學(xué)角度出發(fā)，現(xiàn)實(shí)中的個(gè)體并非完全是理性的經(jīng)濟(jì)人，管理現(xiàn)實(shí)中的環(huán)境因素也是復(fù)雜多變的，工資制度并不都能得到如此理性的執(zhí)行。緒論績(jī)效薪酬(payrelated關(guān)鍵詞： 企業(yè) 薪酬制度 績(jī)效薪酬1第一章一個(gè)多世紀(jì)以來，企業(yè)薪酬問題一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界關(guān)注的熱點(diǎn)問題。以泰勒為代表的科學(xué)管理學(xué)派是個(gè)人績(jī)效薪酬的創(chuàng)建者。2002)6績(jī)效管理的關(guān)鍵和目的、績(jī)效考評(píng)績(jī)效管理的關(guān)鍵和目的隨著企業(yè)管理的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質(zhì)的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源越來越受到重視，人力資源管理相應(yīng)地得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務(wù)性工作轉(zhuǎn)到人才的戰(zhàn)略管理。這樣的考核不暗箱操作都不行，因?yàn)槟阏f服不了，為什么員工得這些分，打分的依據(jù)是什么？管理者提供不出來，最終只好妥協(xié)，妥協(xié)的結(jié)果就是大家都平均，大家都差不多，換個(gè)大家和氣。還有就是注意保留觀察記錄，以免出現(xiàn)分歧時(shí)無據(jù)可察。換句話說，就是組織成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)，或?qū)M織所7論文題目具有的價(jià)值?？己说慕Y(jié)果也只有通過評(píng)價(jià)才能得以進(jìn)一步的運(yùn)用。（六）以工作為重點(diǎn)的考評(píng)原則績(jī)效考評(píng)的項(xiàng)目是針對(duì)工作，不可將與工作無關(guān)的因素帶入考評(píng)工作，更不可涉及人員的隱私。它能夠在組織內(nèi)形成上下統(tǒng)一的局面。在這種情況下，企業(yè)通過各種具體薪酬形式，把收入與員工對(duì)企業(yè)提供的勞動(dòng)貢獻(xiàn)聯(lián)系起來，勞動(dòng)收入就能發(fā)揮激勵(lì)功能。如果薪酬制度與企業(yè)文化或者價(jià)值觀之間存在沖突，那么它會(huì)對(duì)企業(yè)文化和價(jià)值觀產(chǎn)生嚴(yán)重的消極影響。第三，企業(yè)必須建立科學(xué)合理的職位晉升體系和符合“三公”原則的晉升辦法，只有這樣，才能充分調(diào)動(dòng)員工向上發(fā)展的積極性。由此不難得知，績(jī)效薪酬就是將員工的財(cái)務(wù)回報(bào)與其成功的工作績(jī)效相聯(lián)系，以工作績(jī)效作為員工報(bào)酬的基礎(chǔ)。問題和弊端：個(gè)人績(jī)效付薪重視個(gè)體的業(yè)績(jī)，強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)不利于團(tuán)隊(duì)和組織的行為，于是經(jīng)常導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)行為，而不是合作行為。二是考核方式上采取定性和定量相結(jié)合，增強(qiáng)考核的可操作性和準(zhǔn)確性。個(gè)人績(jī)效薪酬即根據(jù)個(gè)體績(jī)效水平給予差別化的薪酬。ESOPs)最初由美國(guó)的一名律師路易斯(二)利潤(rùn)分享計(jì)劃利潤(rùn)分享計(jì)劃是指根據(jù)對(duì)某種組織績(jī)效指標(biāo)(通常是指利潤(rùn)這樣一些財(cái)務(wù)指標(biāo))的衡量結(jié)果來向員工支付報(bào)酬的一種績(jī)效薪酬模式。其主要類型包括項(xiàng)目現(xiàn)金計(jì)劃、事件相關(guān)計(jì)劃、績(jī)效重疊期計(jì)劃等?？?jī)效薪酬制度越是支持公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評(píng)價(jià)公司的戰(zhàn)略。于是，為了平衡各部門的關(guān)系，在選擇模塊時(shí)，會(huì)照顧到相關(guān)人員。一般會(huì)根據(jù)管理的層級(jí)、崗位的類型或出差地點(diǎn)的不同而設(shè)置相應(yīng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。如果獎(jiǎng)金規(guī)則和項(xiàng)目難度或重要性相關(guān)，獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)可以適度提升。可以考慮進(jìn)一步細(xì)化考核內(nèi)容，同時(shí)注重指標(biāo)的可實(shí)施性。在此向張偉峰老師表示深深的感謝和崇高的敬意！同時(shí)，在論文寫作過程中，我還參考了有關(guān)的書籍和論文，在這里一并向有關(guān)的作者表示謝意。2009因此，合理化考核流程，是確?？己私Y(jié)果與獎(jiǎng)金發(fā)放公平實(shí)施的關(guān)鍵。結(jié)合高科技企業(yè)績(jī)效管理基本思路，我們來看案例企業(yè)在考核方式上的不足。研發(fā)型崗位的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)包含幾個(gè)重要內(nèi)容，一是定對(duì)象，二是定依據(jù)，三是定標(biāo)準(zhǔn)，四是定辦法。為了達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)人的管理是一個(gè)過程和必然。公司是一家中型(二)長(zhǎng)期化短期績(jī)效薪酬容易使員工只注重眼前的利益而忽略了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。世紀(jì)，但大多認(rèn)為作為一種激勵(lì)薪酬形式，它形成于他認(rèn)為科技革命帶來了驚人的社會(huì)財(cái)富，社會(huì)財(cái)富是由勞動(dòng)和資本共同創(chuàng)造的，但財(cái)富的分配是不平等的，最終落在了少數(shù)大股東(物質(zhì)資本所有者)的手中。其主要不同之處在于：計(jì)件工資制依據(jù)產(chǎn)品的計(jì)件工資率來確定的工人的報(bào)酬，而計(jì)時(shí)工資制則依據(jù)工人生產(chǎn)效率高于標(biāo)準(zhǔn)水平的百分比付給工人同等比例的獎(jiǎng)金。第三層，是對(duì)直屬單位工作效能評(píng)估。集體績(jī)效薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)。期望理論可以表達(dá)為如下公式：工作動(dòng)力=期望(努力——12第二章當(dāng)員工的技能水平發(fā)生變化時(shí)，其薪酬等級(jí)也相應(yīng)發(fā)生變化。理論界和企業(yè)界關(guān)于薪酬制度的分類較多，說法不一，從早期的等級(jí)工資制、職務(wù)工資制、技能工資制、結(jié)構(gòu)工資制，到目前應(yīng)用較多的崗位工資制、績(jī)效工資制、年薪制等。（1）激勵(lì)功能。度報(bào)酬有兩種分類方法。pensation，是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等值品的方式付出的報(bào)酬，包括員工從事勞動(dòng)所得到的工資、獎(jiǎng)金、提成、津貼以及其它形式的各項(xiàng)利益回報(bào)的總和。綜上所述，績(jī)效考評(píng)的基本定義是：針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。比如，每天生產(chǎn)其實(shí)我們說這樣做是有難度的，甚至是不現(xiàn)實(shí)的。在過程之初，管理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對(duì)未來一段時(shí)間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績(jī)效管理里用關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。實(shí)施績(jī)效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱，工作任務(wù)加重，管理越來越找不到方向，似乎還不如以前的管理方法省心省力。研究的思路及方法績(jī)效薪酬是一個(gè)理論與實(shí)踐相結(jié)合的研究項(xiàng)目，因此在績(jī)效薪酬的研究上采用的也是理論結(jié)合實(shí)踐的方式，先從理論入手，然后用理論指導(dǎo)實(shí)踐，并在實(shí)踐中遵循理論的原則。Garen、Murphy國(guó)外研究現(xiàn)狀：薪酬設(shè)計(jì)理念方面在國(guó)外分為以下幾大類：(1)利潤(rùn)分享制度能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率1論文題目隨著企業(yè)管理實(shí)踐的不斷創(chuàng)新，績(jī)效薪酬在個(gè)體和群體兩個(gè)層面上交錯(cuò)發(fā)展著。不過，在績(jī)效與薪酬之間建立起這一重要的紐帶具有一定的挑戰(zhàn)性，正因如此，許多公司的薪酬計(jì)劃沒能很好的發(fā)揮作用。同時(shí)，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計(jì)劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對(duì)薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評(píng)價(jià)而后不斷予以完善。19能促進(jìn)全面質(zhì)量管理(Jacqueline提出以股票為基礎(chǔ)的激勵(lì)經(jīng)常難以達(dá)到激勵(lì)高層管理人員理論基礎(chǔ)第二章所謂職務(wù)分析即是對(duì)公司每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)認(rèn)真的調(diào)查分析，獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上形成職務(wù)說明書。溝通應(yīng)該是持續(xù)不斷的，不是等待年終的考核。（一）績(jī)效的概念因此，績(jī)效是工作過程中的有效成果，是企業(yè)對(duì)成員最終期望的達(dá)到程度。實(shí)用性應(yīng)考慮：（1）考評(píng)的手段是否有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（2）考評(píng)的方法和手段是否和相應(yīng)的崗位以及考評(píng)的目的相適應(yīng)。本文所指的薪酬是狹義上的薪酬。（2）激勵(lì)功能所謂激勵(lì)功能，是指企業(yè)用來激勵(lì)員工按照其意旨行事而又能加以控制的職能。（3