【正文】 (11).[2][J].江蘇商論，2009，接下來談一下考核的方式?？己说哪康氖峭ㄟ^設(shè)定績效指標，評估業(yè)績目標，通過績效打分與績效反饋，并通過獎金激勵的杠桿，引導(dǎo)員工進行績效改進。如果是考慮到出差頻率較長，或地點因素，可以在項目結(jié)束時，按照每人出差次數(shù)或時數(shù)，發(fā)放一定額度的出差津貼。項目還沒開始多久，士氣就受到了影響，公司老總很惱火，質(zhì)問人力資源部門，為什么花了那么多錢，事沒辦成，還收獲一大堆牢騷？在企業(yè)管理中，整體戰(zhàn)略是第一個層面，第二個層面是對外經(jīng)營策略和內(nèi)部運營流程管理，第三個層面則是內(nèi)部職能的管理。案例分析第四章與之相契合，績效薪酬呈現(xiàn)出下列發(fā)展趨勢：(一)團隊化隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)的發(fā)展，工作之間的相互依賴程度提高，越來越多的管理者認識到企業(yè)的發(fā)展依賴于全體員工的真誠合作和參與，而不是個別明星員工的突出業(yè)績。(三)收益分享計劃關(guān)于收益分享計劃的淵源說法不一。世紀(一)計件工資最原始也是最常見的個人績效薪酬形式就是適用于生產(chǎn)工人的計件工資制。該體系應(yīng)包括三個層次：第一，是對員工個人業(yè)績的評估。集體績效薪酬模式的含義：集體績效薪酬計劃作為支持團隊合作方式的激勵模式，嚴格地講，它是指不以員工個人績效為基礎(chǔ)而實施旨在影響員工報酬的績效薪酬方式。傳統(tǒng)的績效薪酬只強調(diào)個人績效，方法是累加式加薪，現(xiàn)今的績效薪酬是強調(diào)個人績效與組織績效掛鉤，方法是一次性結(jié)清，一次性結(jié)清加薪與當前的基本工資相聯(lián)系，激勵員工做好當前工作，也可以使管理人員根據(jù)公司每年不同的業(yè)績來決定是否調(diào)整績效加薪比例，績效薪酬調(diào)整具有更大的彈性。企業(yè)依據(jù)員工所擁有的與工作相關(guān)的技能而不是員工所在的職位來支付員工的薪酬，并且薪酬的變動也取決于員工個人所掌握的技能水平的上升或改善。當某一地區(qū)、部門和某一職業(yè)及工種的勞動力供不應(yīng)求時，薪酬就會上升，從而促使勞動力從其它地區(qū)、部門、單位及工種向緊缺的地域流動，使流入?yún)^(qū)域勞動供給增加，逐漸趨向平衡；反之也一樣。薪酬是員工工作業(yè)績的顯示器，合理的薪酬是對員工工作能力和水平的承認。360（七）重視時效性原則績效考評是對考核期內(nèi)的所有成果，形成綜合的評價，而不是將本考核期之前的行為強加于當期的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個橙過來代替整個考核期的績效進行評估，這就要求績效數(shù)據(jù)與考核時段相吻合?？冃гu價績效評價是應(yīng)用考核結(jié)果的描述，并根據(jù)描述來確定績效的高低，做出評價。（1）績效是人們行為的后果，是目標的完成程度，是客觀存在的，而不是觀念中的東西?！　」芾碚吆蛦T工都忙碌了一年，績效管理到底是一個什么樣的結(jié)果，大家都拭目以待。其作用之大不可小覷。這就是績效管理作用日顯重要的原因所在。緒論(4)收益分享能產(chǎn)生很好的結(jié)果，如提高生產(chǎn)率和節(jié)約成本（Roger國內(nèi)研究現(xiàn)狀：國內(nèi)一些企業(yè)引進了美國的薪酬管理模式，這些新管理模式是否適合中國的企業(yè)是值得研究的課題。但是，從管理學(xué)角度出發(fā)，現(xiàn)實中的個體并非完全是理性的經(jīng)濟人，管理現(xiàn)實中的環(huán)境因素也是復(fù)雜多變的，工資制度并不都能得到如此理性的執(zhí)行。緒論績效薪酬(payrelated關(guān)鍵詞： 企業(yè) 薪酬制度 績效薪酬1第一章一個多世紀以來，企業(yè)薪酬問題一直是經(jīng)濟學(xué)界和管理學(xué)界關(guān)注的熱點問題。以泰勒為代表的科學(xué)管理學(xué)派是個人績效薪酬的創(chuàng)建者。2002)6績效管理的關(guān)鍵和目的、績效考評績效管理的關(guān)鍵和目的隨著企業(yè)管理的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質(zhì)的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源越來越受到重視，人力資源管理相應(yīng)地得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務(wù)性工作轉(zhuǎn)到人才的戰(zhàn)略管理。這樣的考核不暗箱操作都不行，因為你說服不了，為什么員工得這些分，打分的依據(jù)是什么？管理者提供不出來，最終只好妥協(xié)，妥協(xié)的結(jié)果就是大家都平均，大家都差不多，換個大家和氣。還有就是注意保留觀察記錄，以免出現(xiàn)分歧時無據(jù)可察。換句話說，就是組織成員對組織的貢獻，或?qū)M織所7論文題目具有的價值?？己说慕Y(jié)果也只有通過評價才能得以進一步的運用。（六）以工作為重點的考評原則績效考評的項目是針對工作，不可將與工作無關(guān)的因素帶入考評工作，更不可涉及人員的隱私。它能夠在組織內(nèi)形成上下統(tǒng)一的局面。在這種情況下，企業(yè)通過各種具體薪酬形式，把收入與員工對企業(yè)提供的勞動貢獻聯(lián)系起來，勞動收入就能發(fā)揮激勵功能。如果薪酬制度與企業(yè)文化或者價值觀之間存在沖突，那么它會對企業(yè)文化和價值觀產(chǎn)生嚴重的消極影響。第三，企業(yè)必須建立科學(xué)合理的職位晉升體系和符合“三公”原則的晉升辦法，只有這樣，才能充分調(diào)動員工向上發(fā)展的積極性。由此不難得知，績效薪酬就是將員工的財務(wù)回報與其成功的工作績效相聯(lián)系，以工作績效作為員工報酬的基礎(chǔ)。問題和弊端：個人績效付薪重視個體的業(yè)績，強調(diào)獎勵不利于團隊和組織的行為，于是經(jīng)常導(dǎo)致競爭行為，而不是合作行為。二是考核方式上采取定性和定量相結(jié)合，增強考核的可操作性和準確性。個人績效薪酬即根據(jù)個體績效水平給予差別化的薪酬。ESOPs)最初由美國的一名律師路易斯(二)利潤分享計劃利潤分享計劃是指根據(jù)對某種組織績效指標(通常是指利潤這樣一些財務(wù)指標)的衡量結(jié)果來向員工支付報酬的一種績效薪酬模式。其主要類型包括項目現(xiàn)金計劃、事件相關(guān)計劃、績效重疊期計劃等?？冃匠曛贫仍绞侵С止緫?zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰(zhàn)略。于是，為了平衡各部門的關(guān)系，在選擇模塊時，會照顧到相關(guān)人員。一般會根據(jù)管理的層級、崗位的類型或出差地點的不同而設(shè)置相應(yīng)的發(fā)放標準。如果獎金規(guī)則和項目難度或重要性相關(guān)，獎金標準可以適度提升?？梢钥紤]進一步細化考核內(nèi)容，同時注重指標的可實施性。在此向張偉峰老師表示深深的感謝和崇高的敬意！同時，在論文寫作過程中，我還參考了有關(guān)的書籍和論文，在這里一并向有關(guān)的作者表示謝意。2009因此，合理化考核流程，是確?？己私Y(jié)果與獎金發(fā)放公平實施的關(guān)鍵。結(jié)合高科技企業(yè)績效管理基本思路，我們來看案例企業(yè)在考核方式上的不足。研發(fā)型崗位的獎金設(shè)計包含幾個重要內(nèi)容，一是定對象，二是定依據(jù)，三是定標準，四是定辦法。為了達到經(jīng)營目標，對人的管理是一個過程和必然。公司是一家中型(二)長期化短期績效薪酬容易使員工只注重眼前的利益而忽略了企業(yè)的長遠利益。世紀，但大多認為作為一種激勵薪酬形式，它形成于他認為科技革命帶來了驚人的社會財富，社會財富是由勞動和資本共同創(chuàng)造的，但財富的分配是不平等的，最終落在了少數(shù)大股東(物質(zhì)資本所有者)的手中。其主要不同之處在于：計件工資制依據(jù)產(chǎn)品的計件工資率來確定的工人的報酬，而計時工資制則依據(jù)工人生產(chǎn)效率高于標準水平的百分比付給工人同等比例的獎金。第三層，是對直屬單位工作效能評估。集體績效薪酬模式的優(yōu)點。期望理論可以表達為如下公式：工作動力=期望(努力——12第二章當員工的技能水平發(fā)生變化時，其薪酬等級也相應(yīng)發(fā)生變化。理論界和企業(yè)界關(guān)于薪酬制度的分類較多，說法不一，從早期的等級工資制、職務(wù)工資制、技能工資制、結(jié)構(gòu)工資制，到目前應(yīng)用較多的崗位工資制、績效工資制、年薪制等。（1）激勵功能。度報酬有兩種分類方法。pensation，是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等值品的方式付出的報酬，包括員工從事勞動所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其它形式的各項利益回報的總和。綜上所述，績效考評的基本定義是：針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。比如，每天生產(chǎn)其實我們說這樣做是有難度的，甚至是不現(xiàn)實的。在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標和任務(wù)達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標（KPI）和平衡記分卡表示。實施績效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱，工作任務(wù)加重，管理越來越找不到方向，似乎還不如以前的管理方法省心省力。研究的思路及方法績效薪酬是一個理論與實踐相結(jié)合的研究項目，因此在績效薪酬的研究上采用的也是理論結(jié)合實踐的方式，先從理論入手，然后用理論指導(dǎo)實踐，并在實踐中遵循理論的原則。Garen、Murphy國外研究現(xiàn)狀：薪酬設(shè)計理念方面在國外分為以下幾大類：(1)利潤分享制度能提高勞動生產(chǎn)率1論文題目隨著企業(yè)管理實踐的不斷創(chuàng)新，績效薪酬在個體和群體兩個層面上交錯發(fā)展著。不過，在績效與薪酬之間建立起這一重要的紐帶具有一定的挑戰(zhàn)性，正因如此，許多公司的薪酬計劃沒能很好的發(fā)揮作用。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。19能促進全面質(zhì)量管理(Jacqueline提出以股票為基礎(chǔ)的激勵經(jīng)常難以達到激勵高層管理人員理論基礎(chǔ)第二章所謂職務(wù)分析即是對公司每個崗位進行科學(xué)認真的調(diào)查分析，獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上形成職務(wù)說明書。溝通應(yīng)該是持續(xù)不斷的，不是等待年終的考核。（一）績效的概念因此，績效是工作過程中的有效成果，是企業(yè)對成員最終期望的達到程度。實用性應(yīng)考慮：（1）考評的手段是否有助于組織目標的實現(xiàn)；（2）考評的方法和手段是否和相應(yīng)的崗位以及考評的目的相適應(yīng)。本文所指的薪酬是狹義上的薪酬。（2）激勵功能所謂激勵功能，是指企業(yè)用來激勵員工按照其意旨行事而又能加以控制的職能。（3