【正文】 。5尤其值得借鑒的是，他們一方面建立雙軌制職業(yè)發(fā)展通道，鼓勵(lì)員工成為技術(shù)專家，另一方面使個(gè)人工作業(yè)績，崗位價(jià)值，構(gòu)建在以雙軌制職業(yè)發(fā)展架構(gòu)為基礎(chǔ)的固定薪酬中，使員工切實(shí)體會(huì)到企業(yè)在鼓勵(lì)什么，引導(dǎo)的發(fā)展方向是什么。不得不承認(rèn)，薪酬為激勵(lì)員工的高績效作出重要貢獻(xiàn)。620072005年，是上海汽車工業(yè)總公司與通用汽車公司合資組建。上海通用汽車公司成立于交往計(jì)劃實(shí)行一短時(shí)間后看到了效果，回復(fù)了正常生產(chǎn)，不滿下降到前一年的30員和質(zhì)量控制主任來設(shè)計(jì)和指導(dǎo)。征求主人對解決這些問題的意見。、生產(chǎn)計(jì)劃、每周生產(chǎn)和新訂貨等變化。消息公報(bào)：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法,所有有關(guān)下廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人,并貼在布告欄里面。這些新聞主要涉及銷售、庫存和生產(chǎn)計(jì)劃的狀況,使工人對公司的隋況有大體了解。5經(jīng)過上訴診斷，公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時(shí)的溝通，缺乏必要的交往。（5）許多工人對公司的目標(biāo)和計(jì)劃不了解,企業(yè)和員土之間缺乏共同的目標(biāo),公司想干什么，為什么這樣干,工人無法了解，因此沒能形成凝聚力。（3）工人們認(rèn)為管理部門對他們改進(jìn)工作方法和工廠業(yè)務(wù)的意見沒有興趣。,與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會(huì)議,最后得出以下結(jié)論：（1）工人認(rèn)為管理部門不關(guān)心他們的需要、情感等問題。通用汽車公司組織了恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動(dòng)。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事,因?yàn)楣と说∠?汽車沒有進(jìn)行必要的檢驗(yàn)就出廠4500個(gè)。100個(gè)增加到隨著作業(yè)越來越容易自己年代,工人把它看作是恢復(fù)了,對汽車生產(chǎn)裝配操作加強(qiáng)控制。經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)往往是相伴而生的,通用汽車也難脫案臼。,但是僅僅依靠“利在良好的制度約束下,他們進(jìn)行了大量的準(zhǔn)備工作,投入了大量的資源。通用公司工資的支付標(biāo)準(zhǔn)然而,任何一艘企業(yè)航母都難免風(fēng)浪的襲擊,但能站在風(fēng)口浪尖扭轉(zhuǎn)乾坤的企業(yè)也寥寥無幾。80%計(jì)算如下（單位：美元）表美元（2）目標(biāo)機(jī)會(huì)為：650004%=2600（3）經(jīng)營結(jié)果為：凈收入基本工資為775%,包括基本工資、歸并認(rèn)可的報(bào)酬和加班補(bǔ)貼（2股東所期望的那樣GM的高管被單個(gè)地與企業(yè)的成功聯(lián)系起來,就像適宜業(yè)績、股價(jià)上升與下降和股價(jià)的等價(jià)價(jià)值。第六，高管的最后獎(jiǎng)勵(lì)反映了3第四，由股票控制和傳遞的目標(biāo)補(bǔ)償。種股票指數(shù)。作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),依賴于紐約工業(yè)通用汽車公司的股票激勵(lì)計(jì)劃與其他公司的股票激勵(lì)計(jì)劃主要有下面幾點(diǎn)：第一，績效衡量強(qiáng)調(diào)外部因素。股票激勵(lì)計(jì)劃通用汽車公司的股票激勵(lì)計(jì)劃類似于50500對象的選擇基于各人當(dāng)前的責(zé)任、業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Γ瘏⑴c程度GMGM準(zhǔn)許的日期，同總體的補(bǔ)償計(jì)劃周期相聯(lián)系，在每年的一月份簽字準(zhǔn)許的價(jià)格按照同意日的最高和最低市場價(jià)格的平均價(jià)格確定。（4）根據(jù)水平建立目標(biāo)期權(quán)的轉(zhuǎn)讓在同意的范圍內(nèi)，期權(quán)承諾的規(guī)?？梢哉{(diào)整，以反映貢獻(xiàn)和業(yè)績。GM（3）推動(dòng)了經(jīng)理人員的股票所有權(quán)。80%*100000=80000（20%將用非財(cái)務(wù)手段支付）5%的第一種質(zhì)量尺度（5%*100%*80000）+%的第二種質(zhì)量尺度（5%*50%*80000）+10%的市場份額尺度（15%*150%*80000）=23000個(gè)人總獎(jiǎng)金：103000+3500=106500（四）股票期權(quán)股票期權(quán)的特點(diǎn)（1）北美各大公司適用最普遍的長期激勵(lì)方法。50%（限度）在市場份額衡量方法上應(yīng)支付200%的支付系數(shù)③地區(qū)有兩種質(zhì)量測定方法和一種市場衡量方法④地區(qū)業(yè)績產(chǎn)生的支付系數(shù)為：在一種質(zhì)量衡量方法上應(yīng)支付5（4）年度支付的案例假設(shè)①GM150%的擴(kuò)展支付等財(cái)務(wù)方法來分配，而是根據(jù)其他非財(cái)務(wù)方法進(jìn)行調(diào)查來補(bǔ)償。20%用于分配的獎(jiǎng)金將不是根據(jù)如9所示。如圖股東以價(jià)值回報(bào)，加速消除競爭性差距的績效預(yù)期；第三，將個(gè)人報(bào)酬與完成經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)聯(lián)系起來，增強(qiáng)個(gè)人的責(zé)任心；第四，獎(jiǎng)金=個(gè)人目標(biāo)報(bào)酬之和*支付系數(shù)，在全球業(yè)務(wù)的良好發(fā)展；第二，給②補(bǔ)償?shù)闹笇?dǎo)原則通用汽車公司的原則主要有：第一，確保PAP（績效完成計(jì)劃）。長期激勵(lì)的重點(diǎn)在于未來公司的成功和股東財(cái)富的創(chuàng)造，如股票期權(quán)，GM（2）激勵(lì)主要包括長期激勵(lì)和短期激勵(lì)兩個(gè)部分。薪酬總額構(gòu)成（1）基薪①固定薪酬部分是根據(jù)職責(zé)范圍、個(gè)人業(yè)績以及市場情況制定的。 薪酬總額構(gòu)成基本薪酬長期激勵(lì) 短期（年度）激勵(lì)福利和津貼圖通過組織調(diào)查取得。確定其開展業(yè)務(wù)的所有國家當(dāng)?shù)厥袌龅慕?jīng)理薪酬標(biāo)，并具體到每一個(gè)組成要素、基于激勵(lì)的組合，所有相關(guān)數(shù)據(jù)有百分位作為目標(biāo)。在每一個(gè)國家開展業(yè)務(wù)的可比較公司水準(zhǔn)的第（4）把其目的在于激勵(lì)公司高管人員提高公司的績效和獲利能力，使高管人員的利益與股東的利益保持一致，一點(diǎn)在于能夠在公司業(yè)績走強(qiáng)的年份提供員工具有較強(qiáng)競爭力的薪酬。高管人員。關(guān)于高管激勵(lì)高管激勵(lì)薪酬的的理念（1）該理念適用于全球范圍的人才的集聚、隊(duì)伍的強(qiáng)化營造了上海通用汽車中國員工隊(duì)伍的優(yōu)勢。 全新的培訓(xùn)理念，完整的培訓(xùn)機(jī)制。 按崗位要求選擇行為指標(biāo)權(quán)重。 把傳遞公司的理念作為吸引招聘者的策略。然而后一種情況在上海通用很少出現(xiàn)。每隔一到兩星期，考察階段目標(biāo)的實(shí)施情況；3首先，人力資源部和直接主管要為員工指出他的欠缺在什么地方，在本崗位應(yīng)達(dá)到怎樣的目標(biāo)，并幫助他制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。名員工沒有通過考核。例如，在第二次員工績效考核中，由在這個(gè)書面通知書上將如實(shí)通知員工這次考核的結(jié)果和低于要求的原因，并書面提出直接主管的處理意見：或在本崗位限期整改，或轉(zhuǎn)換崗位。第二個(gè)重要程序是對考核結(jié)果低于要求的員工（總評分低于若員工本人對考核結(jié)果有不同意見，可向上一級(jí)主管反映，如果還是不能達(dá)成一致，則有人力資源部組織員工關(guān)系協(xié)調(diào)員、工會(huì)負(fù)責(zé)人、主管和員工本人進(jìn)行四維一體的行為審核。這是考核者與被考核者之間的一次重要的溝通與交流，真實(shí)地告訴考核結(jié)果、肯定被考核者的工作業(yè)績，指出其在工作上的障礙與差距，這對個(gè)人的發(fā)展和公司目標(biāo)的完成都至關(guān)重要。分。分；工作情況不佳，2分；工作超過要求，15 績效考核指標(biāo)一般員工的考核主要包括六大指標(biāo)：安全、質(zhì)量、組內(nèi)工作、參加日常改進(jìn)工作、顧客導(dǎo)向、靈活性。每年初，公司的全體員工都要制定個(gè)人的工作目標(biāo)，確定工作任務(wù)和具體的工作計(jì)劃。上海通用卻將這種困難轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢，在人力資源管理方面通過不斷實(shí)踐逐步建立起的以激勵(lì)員工為導(dǎo)向，以不斷改進(jìn)員工工作為核心的雙向溝通式的員工績效考核體系，從而能較好地度量員工們的工作表現(xiàn)極大的帶動(dòng)了員工的積極性，并促進(jìn)了它自身的發(fā)展。一個(gè)公司的績效評價(jià)系統(tǒng)能極大地影響其員工的績效。評估的結(jié)果可作為薪資、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定訓(xùn)練需求，用以改進(jìn)與生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬等。（五）通用汽車公司的績效評估 績效評估概述績效評估是一種過程，是組織通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在某一時(shí)段的工作表現(xiàn)，以協(xié)助員工成長。面對繁多的培訓(xùn)科目，企業(yè)不可能全部配備專職教師，因此，以專職教師為