【正文】 緩慢滲透策略的核心在于用低價和低水平的。不過，只有在下列條件下，企業(yè)才可作用快速滲透策略：①市場規(guī)模很大；②市場上的顧客不了解新推出的產(chǎn)品；③大部分顧客對價格十分敏感；④有強大的潛在競爭對手存在；⑤隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大和生產(chǎn)經(jīng)驗的積累，企業(yè)的單位生產(chǎn)成本已經(jīng)下降?？恐@種快速滲愛策略，本田公司在 年獲得了非凡的業(yè)績，其當年在美國市場的銷售額迅速從 年時的 萬美元擴大到了 萬美元。除了全國性的廣告之外，本田還通過區(qū)域性廣告來進行促銷活動，當年的耗資為 萬美元。集中體現(xiàn)這樣一種觀念的口號是：“紳士、淑女騎本田”。在本田進攻型的新產(chǎn)品定價策略中，每輛摩托車的零售價格低于0美元，而當時較大的美國車型售價則高達 美元以上。（3）快速滲透策略在美日之間的營銷大戰(zhàn)之中，本田公司為迅速打入美國的摩托車市場，采取了低價與高促銷費用雙管齊下的策略。高價銷售的目的在于提高單位商品的毛利率，低促銷費用則是為了減少營銷中有成本因素。從上面的實例是我們可以看出，快速撇脂策略多用在下列情況之下：一是潛在市場上的眾多購買者尚未對該產(chǎn)品形成認知，二是了解該產(chǎn)品的顧客急于購買，三是企業(yè)面臨著潛在競爭，只有通過促銷行為才會使消費者對產(chǎn)品的品牌產(chǎn)生偏好。在作出這種權衡的基礎上，在產(chǎn)品引人階段的企業(yè)市場營銷策略可以有四種（見圖）： 促銷價高低高快速撇脂策略低格圖 ：引人期的市場營銷策略（1）快速撇脂策略以高價和高促銷費用來推出新產(chǎn)品的策略。吉列公司的電動剃須刀也是如此。引人階段上的市場營銷策略當一種新產(chǎn)品開始投放市場時，銷售額往往較少，而分銷與促銷費用卻相當高，故其利潤較低甚至發(fā)生虧損。顯而易見，提高企業(yè)產(chǎn)品競爭力的重要原則之一，就是在產(chǎn)品的不同階段上采取不同的營銷策略。而在成熟階段，吉列公司采取了規(guī)模經(jīng)濟策略，注意不斷革新產(chǎn)品的制造工藝，以便在產(chǎn)品制造過程中進一步節(jié)約成本，穩(wěn)定產(chǎn)品質量，改進產(chǎn)品包裝，以便盡可能地獲得更高的利潤。所以，在— 年間，吉列公司并未再行推出其他新產(chǎn)品。直到 年圣誕節(jié)，新就任公司總經(jīng)理的約瑟夫當然，產(chǎn)品生命周期概念的作用并不只是在于解釋銷售的變動規(guī)律，而是要根據(jù)產(chǎn)品所處的不同周期階段情況，來制定有效的營銷戰(zhàn)略。產(chǎn)品生命周期現(xiàn)象是人們從營銷活動中觀察到的，但如果從理論角度加以探討的話，產(chǎn)品生命周期的機理在于：任何企業(yè)在推出一種新產(chǎn)品時，都必須吸引消費者的注意和興趣，采取多種手段去刺激他們進行嘗試和購買，這顯然需要經(jīng)歷一段時間。國外已有的研究資料表明，產(chǎn)品生命周期可用來分析產(chǎn)品種類、產(chǎn)品品類和廠牌情況。（4）銷售額呈嚴重下降趨勢，利潤逐步減少。（2）成長期：由于促銷作用，產(chǎn)品會迅速被市場所接受，銷售額劇增，利潤提高速度很快。圖 ：產(chǎn)品的銷售與利潤生命周期下面我們來考察一下在產(chǎn)品生命周期的不同階段上，產(chǎn)品銷售與利潤變動的基本特征：（1）引人期：產(chǎn)品是一種以前所沒有過有新產(chǎn)品，由于剛剛投放市場，因而銷售額的增長極為緩慢。盡管在營銷學理論上人們對于產(chǎn)品生命周期的論述很多，但它們卻有一個共同點，就是均認為任何商品的銷售軌跡都會表現(xiàn)出一種曲線的型態(tài)（見圖 ）。在不同的生命周期階段上，企業(yè)所面臨的機會與問題是不同的，從而確定生命周期的階段性，會有助于制定不同的市場營銷組合，從而提高企業(yè)的產(chǎn)品競爭力。產(chǎn)品的生命周期現(xiàn)象與階段性從業(yè)務內容上考察，企業(yè)市場營銷人員的工作重心，就是在產(chǎn)品生命周期的不同階段上選擇不同的市場營銷策略。 年又推出不含酒精成分的涂擦式“樂佳”，使市場占有率繼續(xù)上升到 ％。 年，“樂佳”被評定為最有效的除臭劑，吉利公司也因此崎獲得 ％的市場占有率。自從 年以來，吉利公司在英國一直采用需求—技術的漸次推進策略。實際上，企業(yè)如何選擇需求—技術的投資方向以及決定何時轉向新的需求—技術，完全屬于企業(yè)的策略業(yè)務領域，它要求企業(yè)必須進行市場定位后的環(huán)境分析。電子管技術的應運而生是為了滿足“放大微弱電子信號”的需要，多年來，這種產(chǎn)品形式已經(jīng)過多次改進，但是，固態(tài)技術的出現(xiàn)卻使電子管壽終正寢了。因為，他忽視了技術的發(fā)展，他真正應當關注的倒是新技術的發(fā)展方向，袖珍計算器必然要取代計算尺，這是導致計算器生產(chǎn)企業(yè)決策失誤的關鍵。盡管此后福特公司曾勵精圖治，但由于企業(yè)制度與營銷策略方面的其他原因，而沒有能夠再回復到歷史的最高水平。福特汽車公司最早生產(chǎn)的是T型車，是引起“福特革命”的經(jīng)典型品牌，它在— 年間曾為福特公司占有近 ％的市場占有率作出了巨大貢獻。目前排在通用汽車公司之后、位居美國汽車制造業(yè)第二位的福特汽車公司，在 年以前卻一直是美國汽車業(yè)的龍頭老大。最初，這種產(chǎn)品的形式就是在一個很大的塑料盒上配一個小型屏幕和數(shù)字鍵，功能只有加減乘除四項；在這種產(chǎn)品形式延續(xù)了幾年之后，接踵而來的便是體積更小的袖珍計算器它可以進行更多的數(shù)學運算；現(xiàn)在的產(chǎn)品形式已經(jīng)包括更多的產(chǎn)品系列和式樣，許多計算器在外型上并不比業(yè)務卡片大多少。每一種新技術的出現(xiàn)，部曾經(jīng)從不同的方面滿足了當時人的計算需要，而每一種技術又各有一個需求—技術生命周期。任何需求的滿足都需要借助技術來實現(xiàn)。這也正是現(xiàn)代有關計算技術的產(chǎn)品日新月異的原因所在。然而，需求的變化是有自己的生命周期的，比如，隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展和貿易規(guī)模的擴大，“提高計算效率”的需求便與日俱增，如果需要用一種需求生命周期來描述，那么，它可以被劃分為四個階段，即：出現(xiàn)期、加速成長期、緩慢增長期、成熟期和衰落期。需求—技術周期現(xiàn)代市場營銷觀念的起點，決不是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品的需求。一、產(chǎn)品生命周期：來自營銷實踐的概念在現(xiàn)代社會中，企業(yè)在市場營銷中的產(chǎn)品競爭力，直接決定于企業(yè)對于產(chǎn)品生命周期的理解與判斷，以及在此基礎上所進行的營銷策略選擇。日本卡西歐的營銷業(yè)績，表明了一個非?；镜臓I銷規(guī)律，即：任何產(chǎn)品都擁有各自不同的生命周期，因而企業(yè)必須不斷地調整市場營銷策略。由于卡西歐將產(chǎn)品設計及開發(fā)與行銷功能加以結合，因而便可以很好地適應消費者需求的變化。因此，在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，每一個企業(yè)都必須致力于產(chǎn)品競爭力策略，注意產(chǎn)品的生命周期、注意新產(chǎn)品的不斷開發(fā)，注意產(chǎn)品質量的提高和組合結構的優(yōu)化，以便更好地滿足市場和消費者需要，進而提高企業(yè)的市場競爭力?！庇纱丝梢?，產(chǎn)品競爭力策略是企業(yè)各種決策的基礎，是企業(yè)市場營銷組合的核心。為能夠向市場源源不斷地投放各種物美價廉的產(chǎn)品，我們便采取了種仲措施，并對生產(chǎn)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)線進行了相應的改進。原來，戈爾之所以在眾多美國企業(yè)中唯獨看中了虹志公司，原因只足在于虹志公司能夠在競爭日益激烈的世界個人電腦市場中一枝獨秀，通過不斷地向市場投放各種低價格、高質量的電腦產(chǎn)品，高效率地占領了美國的國內市場以至國際市場當戈爾向虹志公司總裁兼首席行政執(zhí)行官薩菲為尋求一種對于振興美國經(jīng)濟的有益啟示，美國副總統(tǒng)戈爾曾于 年9月參觀了美國第四大個人電腦生產(chǎn)企業(yè)虹志公司?！裨诂F(xiàn)代社會中，企業(yè)在市場營銷中的產(chǎn)品競爭力，直接決定于企業(yè)對于產(chǎn)品生命周期的理解與判斷，以及在此基礎上所進行的營銷策略選擇。而這種地位在多數(shù)情況下是由企業(yè)自身的性質、規(guī)模、經(jīng)營方式資金狀況等所決定的。在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，我們經(jīng)常會看到小型企業(yè)往往有許多機會為顧客服務并獲取利潤，但它們卻并不愿意高開小生境市場，它們十分滿足于作為市場拾遺補進的身份和地位。企業(yè)在兩個或多個小生境市場上發(fā)展壯大自己的力量，可以增加其生存的機會。一般說來，追求小生境市場要承擔很大風險，因為小生境市場本身可能會迅速桔竭或遭受打擊。在明確上述市場狀況的基礎上，抬遺補缺性企業(yè)應特別注意在市場、顧客、產(chǎn)品或營銷組合系列方面的專業(yè)化。顯然，拾遺補缺性企業(yè)的競爭策略是要選擇那些小生境市場，而不要去直接與大企業(yè)較勁。這家公司預先斷定當有此變，將早已準備好的 萬頂軟帽及時投放市場，很快便被搶購一空。 年，瑞典西部出現(xiàn)了童帽銷售中硬帽多而軟帽少的現(xiàn)象。在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，許多盈利頗豐的小型和中型企業(yè)，往往把自己的經(jīng)營成功最結為拾遺補缺策略的靈活運用。拾遺補缺者常常要某些最終用途、垂直層次、顧客規(guī)模、特殊顧客、地理區(qū)域、產(chǎn)品或產(chǎn)品線、產(chǎn)品特點、加工方法、質量與價格水平、服務或分銷渠道等方面成為專家。在本質上，這類企業(yè)屬于一種“填空檔”企業(yè)，其有效的競爭策略是“人無我有，人有我轉”的游擊戰(zhàn)略。第四節(jié)市場拾遺補缺者的競爭策略所謂拾遺補缺者企業(yè)是指主要運行于小生境市場的小型企業(yè)。在前幾年，許多在遠東市場上銷售的蘋果個人電腦，并非真正為蘋果公司所生產(chǎn)。在前幾年，許多在遠東市場上此外，還有一種現(xiàn)代社會乃至國際上均較流行的追隨方法，即假冒產(chǎn)品。此外，還有一種現(xiàn)代社會乃至國際上均較流行的追隨方法，即假冒產(chǎn)品。只在某些方面緊隨領先者，并且只模仿市場領先者行之有效的策略。佳能公司 年代在復印機市場所采用的就是這種競爭策略。 距離跟隨市場領先者。美國的巴多斯公司以出售電子計算機系列產(chǎn)品為主要業(yè)務，在其設計中型電子計算機時，該公司曾采用過明顯的緊隨市場領導者M公司的做法，它盡可能地模仿M公司的設計，但售價卻壓得極低。市場追隨者的競爭策略大體有三類： 緊隨市場新趨勢。總體上看，追隨者所選擇的應是一條不致招來報復的發(fā)展道路。通常，市場追隨者企業(yè)是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標，所以追隨者必須保持低廉的制造成本和優(yōu)秀的產(chǎn)品質量與服務水平。此類企業(yè)并不進行產(chǎn)品革新，而只是模仿或改進革新者所推出的新產(chǎn)品。通過上面的案例分析，我們不難看出，對于身處挑戰(zhàn)者地位的企業(yè)來說，如果只靠單一的競爭策略，那么就很難保證其成功；從總體上說，挑戰(zhàn)的成敗在更多的情況下取決于企業(yè)是瑣能夠不斷地隨著時間、環(huán)境與對手狀況來確定改善自己地位的總體策略。米勒啤酒公司在攀上行業(yè)第二把交椅的過程中也是如此，其廣告開支超過了百威公司。任何一個企業(yè)的營銷策略都是多重的，漢特公司在番前醬市場上與亨氏公司相對抗時，表面上看似乎是兩家企業(yè)在品牌上的直接較量，但這一較量的具體過程還需要有其他各中相關的競爭策略加以支持。（9）密集廣告策略。日本東芝公司曾經(jīng)推出過一種計算機化的X射線 掃描儀，由于省去了一些并非顧客所必需的功能，因而降低了實際的銷售價格，這使得東芝公司的產(chǎn)品要比美國通用公司的同類產(chǎn)品便宜約 ％。即挑戰(zhàn)者通過謀求提高采購效率的方式來降低勞動成本，通過使用現(xiàn)代化的生產(chǎn)設備等手段來使自己的生產(chǎn)成本比競爭對手更低。美國的天美公司在銷售其廉價的天美時手表時，也不是通過珠寶商店而是通過大眾化的商品銷售渠道。即挑戰(zhàn)者通過發(fā)現(xiàn)或開發(fā)新的分銷渠道來增加市場占有水平。這一宣言的基礎是，阿維茨公司已經(jīng)意識到，從綜合競爭實力上看，它并不是赫茨公司的對手，但它們在提供周到的服務方面卻有可能比赫茨公司做得更好。M公司在其確定自己的競爭策略是，完全是由于它們發(fā)現(xiàn)顧客對于軟件的興趣要遠遠高于硬件。（6）改善服務策略。而米勒公司之所以能夠從美國啤酒業(yè)的第七位，一躍而攀至第二把銀交椅，也應歸功于它創(chuàng)新性地推出了賴特牌淡啤酒，并為那些淡啤酒飲用者提供一種“小瓶裝”啤酒。即挑戰(zhàn)者通過不斷推出革新產(chǎn)品來吸引顧客，從而逐漸占居市場。比如漢特公司，就是為了在蕃茄醬市場上趕上亨氏的領導地位，才創(chuàng)造了幾種風味獨特、規(guī)格不同的瓶裝蕃茄醬；而亨氏公司卻只有一種風味的蕃茄醬，瓶子的規(guī)格也不多。（4）產(chǎn)品繁殖策略。即挑戰(zhàn)者推出比市場領導者品質更好的產(chǎn)品，并以較高的價格向市場提供，以求使之表明購買此種產(chǎn)品顧客的身份和地位。不過，廉價產(chǎn)品策略一般只有在某個細分市內對價格感興趣的顧客達到相當多的人數(shù)時，才可能見效。即以極低的價格向市場供應質量普通或質量不高的產(chǎn)品。但是，價格折扣策略的有效性需要建立在以下三個基點之上：一是挑戰(zhàn)者必須說服顧客，使其相信自己的產(chǎn)品與服務水平和市場領導者企業(yè)相當；二是讓顧客充分感受到兩者之間的價格差異，從而有可能擺脫原來的供應商；三是必須迷惑竟領導者企業(yè)，使其無視挑戰(zhàn)者的進攻而拒絕降價。日本的富士公司在向照像紙行業(yè)領先的柯達公司發(fā)動攻擊時就曾運用過這種策略。對于市場挑戰(zhàn)者來說，如果準備獲取競爭上的優(yōu)勢，可以考慮采用以下幾種進攻策略：（1）價格折扣策略。自此，該公司無法繼續(xù)生產(chǎn)威瑟福公司的專利風浪板，前西德也禁止該公司將風浪板與帆布分開銷售。敏斯楚公司是一家制造風浪版的瑞士廠商。 年，可口可樂公司在攻擊美國酒類市場時，也曾對自己的泰勒酒進行過重新定位，所采用的方法是請專家在品嘗各種酒之后再作比較，并宣稱泰勒酒的味道要比其他的加州酒更好、更醇?！獜娏冶l(fā)式的促銷行動。按照當時美國政府的醫(yī)療保健計劃政府只對那些采購最便宜藥品的藥劑師才給予補償，因此，路芬牌的低價策略競爭中便占居了極大優(yōu)勢。在其進入市場時所采取的是滲透價格策略，即對每次購買0粒裝路芬牌新藥的顧客，均給予比競爭對手低 ％的折扣，并贈送5美元回扣。游擊式進攻的具體方法包括：——有選擇的降價。 游擊式進攻。 年，K公司的銷售額高達 美元，占世界市場的— ％。幾年之后，K公司在美國的市場占有率高達 ％，從而也使得達龍公司也連連虧損。因此，K公司便跨入了另一個新技術領域，轉而向高級時髦的拉鏈尋求發(fā)展，并直接把產(chǎn)品銷售給流行服裝設計公司，以期繞過達龍公司并最終對其實行迂回包圍。美國的拉鏈市場一度曾一度為達龍公司所獲占。該公司針對全美0家中國餐館進行銷售，但卻沒過多長時間，人們便發(fā)現(xiàn)莫拿克酒公司的銷售量直線上升，又經(jīng)過數(shù)年，莫拿克的銷售量在美國成為進口啤酒的佼佼者。美國的莫拿克酒公司是一個銷售額僅為 萬美元的小型廠商，它曾于 年獨家獲得中國大陸青島啤酒在美國的分銷僅。從統(tǒng)計數(shù)字上可以看出， 年時高露潔公司的實力僅及寶潔公司的一半，居于明顯的下風，但到 時，其實力則增長為寶潔公司的4，從而已經(jīng)具有了與寶潔進行全面抗衡的實力。鑒于這種情況，高露潔公司所采取的策略是，加強高露潔公司在海外的領先地位，在國內則進行多元化經(jīng)營，重點是向寶潔公司尚未占領的市場發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。但當 年高露潔公司的銷售額已達 億美元時，顯然只有向寶潔公司發(fā)起攻擊才能使其得到市場的支持。 年，大衛(wèi)在餐具洗滌劑方面，寶潔公司的市場占有率大約是高露潔公司的2倍。這有三種方法可供采用：多元化經(jīng)營無關產(chǎn)品。 迂回進攻。到 年代，亨氏公司的市場占有率反而上升到了 ％。遺憾的