【正文】 Muramatsu, 1988）資料來源：蕭志銘（1999）。 Billington, 1993）產(chǎn)品延遲最小化（Product Lateness Minimization）承諾產(chǎn)品遞送日與實(shí)際產(chǎn)品遞送日之間的時(shí)間最小化顧客響應(yīng)時(shí)間最小化（Customer Response Time Minimization）從顧客下訂單到顧客收到產(chǎn)品，將這之間所花費(fèi)的時(shí)間最小化。 Muramatsu, 1988資料來源：蕭志銘（1999）。 Billington, 1993過期存貨最小化（Inventory Obsolescence Minimization）將過期存貨最小化；在業(yè)界，存貨過期之成本占總庫存成本相當(dāng)高的比例，因此，不可輕忽。Beamon, 1996銷售最大化（Sales Maximization）使銷售金額或單位銷售量最大化Hammel amp。根據(jù)Tan（1998）的研究指出，目前大多數(shù)的公司依序以（1）準(zhǔn)時(shí)遞送（ontime delivery）、（2）可接受物料的比例（物料品質(zhì)）及（3）供貨商的數(shù)量，三種指針來衡量供貨商績效。一、定性績效衡量 定性績效衡量 （Qualitative Performance Measure）是一些沒有直接數(shù)字表示的衡量，但是有些可以量化。3. 改進(jìn)的范圍主要在于供貨商或買方。New（1995）將分析供應(yīng)鏈績效改進(jìn)的構(gòu)面分為四個(gè)如下：1. 一般性或特定性：所采用的供應(yīng)鏈績效改良活動是針對單一供應(yīng)鏈關(guān)系造成影響還是對所有的供應(yīng)鏈皆造成影響。Handheld（1993）指出影響產(chǎn)品前置時(shí)間最主要的兩個(gè)指針為產(chǎn)品的復(fù)雜度及可制造性。延伸建立持續(xù)的、長期的、開放的關(guān)系。相依性雙方了解自主性的損失將因?yàn)轭A(yù)期利益而獲得補(bǔ)償?shù)某潭?。分享利益及?fù)擔(dān)雙方為了長期利益接受短期負(fù)擔(dān)的意愿。而對未來伙伴關(guān)系滿意度的預(yù)測上，則只有利益及負(fù)擔(dān)的分享具顯著的影響。研究規(guī)劃、分享利益及負(fù)擔(dān)、資產(chǎn)特殊性、相依性、作業(yè)信息交換及延伸等六項(xiàng)構(gòu)面是否對伙伴關(guān)系間的滿意度（Partnership satisfaction）有顯著的解釋能力。目前在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)、分析及管理的相關(guān)研究中，極少有特別探討供應(yīng)鏈系統(tǒng)績效衡量之適當(dāng)性的研究，欲能有效地設(shè)計(jì)、分析、管理供應(yīng)鏈，最重要的事莫過于建立適當(dāng)?shù)目冃Ш饬浚F(xiàn)有的文獻(xiàn)確認(rèn)了一些評估供應(yīng)鏈效率及效果的績效衡量指針，這些衡量指針分成定性及定量（Beamon, 1998）。第四節(jié)　 供應(yīng)鏈績效衡量 高效率的供應(yīng)鏈管理最重要部分之一就是建立一個(gè)適當(dāng)?shù)目冃Ш饬浚˙eamon, 1998）。思惟由產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)為顧客導(dǎo)向，將重視顧客的觀念導(dǎo)入組織的產(chǎn)品、文化及行銷等活動中。以MRPII為基礎(chǔ)配合DRP （Distribution Resource Planning）進(jìn)行物料管理，此階段仍偏向戰(zhàn)略層級而非策略，目的在于效率的提升而非效能。并以MRP或MRPII對物料及生產(chǎn)管理進(jìn)行排程。階段二：將企業(yè)內(nèi)物流相關(guān)活動的功能整合。他并且指出供應(yīng)鏈整合的方式應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部作業(yè)上的考慮漸進(jìn)于整體供應(yīng)鏈的改造。Stevens（1989）探討供應(yīng)鏈在制造業(yè)中所扮演的角色，他認(rèn)為要提高服務(wù)水準(zhǔn)，卻又要避免成本的大幅增加，就必須將供應(yīng)鏈以整體的觀點(diǎn)來考慮。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)價(jià)值體系在多重虛擬企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)在不同時(shí)候可能視需要而扮演另一個(gè)企業(yè)的供貨商、競爭者、顧客或伙伴等不同角色的復(fù)雜關(guān)系以流程為導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)作業(yè)非常順暢。企業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈整合此架構(gòu)與上下游其它企業(yè)之合作仍然不是非常順暢以流程為導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)作業(yè)非常順暢。企業(yè)可根據(jù)其所在之產(chǎn)業(yè)狀況、交易伙伴的能力以及當(dāng)時(shí)需求等客觀條件而采行適合的供應(yīng)鏈體系，列示于表24中。商務(wù)電子化企業(yè)電子化電子化新事業(yè)Business ProcessNew BusinesseBusiness企業(yè)電子化的思維應(yīng)以企業(yè)個(gè)別活動電子化出發(fā)，再藉由串聯(lián)個(gè)別企業(yè)活動（如研發(fā)、工程設(shè)計(jì)、銷售、客戶服務(wù)等）成為單一網(wǎng)絡(luò)化流程，長期來看，企業(yè)電子化策略應(yīng)重新思考企業(yè)本身價(jià)值所在，并重新定義其新經(jīng)營型態(tài)（如圖23）。此外，根據(jù)林素儀、薛念祖、黃云暉（1998）的研究指出：線上購物、電子軟件通路（ESD）、線上出版、線上教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)廣告、網(wǎng)絡(luò)銀行和網(wǎng)絡(luò)證券交易等行業(yè)將是未來電子商務(wù)熱門的應(yīng)用領(lǐng)域。而其組織目標(biāo)在于增加銷售及降低成本，作業(yè)目標(biāo)在于產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、實(shí)時(shí)反應(yīng)顧客需求、品質(zhì)的追求、供應(yīng)鏈整合等。目前不做似乎壓力不大，但如果在未來二、三年還在猶豫，恐怕將會被大環(huán)境所淘汰。就大環(huán)境而言，網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)已非單一科技或產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，而是整個(gè)人類經(jīng)濟(jì)活動的轉(zhuǎn)型，未來硬件價(jià)值將逐漸萎縮，若企業(yè)無法改變經(jīng)營型態(tài)，將導(dǎo)致企業(yè)被網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)浪潮淹沒于無形。表22　ebusiness帶給企業(yè)的效益跨企業(yè)間的OrdertoCash循環(huán)超過75%的訂單是透過電子的方式取得上述95%的接單過程沒有人工介入訂單處理錯誤比例由20%降至2%將訂單處理周期由6至8周降至1至3周客戶采購效率提升25%虛擬工廠將制造周期由105天降至55天因存貨減少的成本節(jié)省達(dá)200萬美元運(yùn)送成本節(jié)省達(dá)40萬美元確定產(chǎn)品可取得性（Availability）的時(shí)間由6天降至幾個(gè)小時(shí)交互式的需求預(yù)測與供應(yīng)處理排程循理時(shí)間由10天降至24小時(shí)通路上的存貨減少80%對需求預(yù)測的準(zhǔn)確性由30至50%提高至70%資料來源：電子時(shí)報(bào)（，11版）此外，電子商務(wù)在各企業(yè)遭遇問題的解決上，也有其獨(dú)到之處，有關(guān)各階段可能面臨的問題及可能的解決作法，請見表23。這可以透過電子商務(wù)將生產(chǎn)制造的流程，從大量生產(chǎn)，調(diào)整為大量客制化。知識管理：員工可以透過網(wǎng)絡(luò)存取組織內(nèi)部的專業(yè)知識。對員工進(jìn)行賦權(quán)（Empower）的工作，并提升團(tuán)隊(duì)合作的可能性。事實(shí)上，在許多案例當(dāng)中，電子商務(wù)是響應(yīng)外在變化需求的唯一解決方案。因此，企業(yè)無法僅僅采行降低成本、關(guān)閉獲利較差工廠等傳統(tǒng)作法，而必須以提供客制化產(chǎn)品等較為創(chuàng)新性的方式響應(yīng)外在變化。根據(jù)一篇引述波士頓顧問公司（BCG）的調(diào)查，針對100位負(fù)責(zé)導(dǎo)入ERP的高階主管進(jìn)行調(diào)查，祇有三分之一的主管可以明確的指出，導(dǎo)入ERP統(tǒng)對該公司財(cái)務(wù)有正面的協(xié)助。裕隆導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，包括軟、硬件及人力成本約8000多萬元，但導(dǎo)入后效益遠(yuǎn)超過成本，第一年就完全回收了。就以成衣為例，未來可節(jié)省成本設(shè)計(jì)時(shí)程約15%至20%，加速設(shè)計(jì)文件傳遞效率60%至80%；此外，可加速商業(yè)文件傳遞效率20%至30%，提升管理工作效率10%至20%，全面推動后，對產(chǎn)業(yè)整體延伸效益預(yù)估每年可達(dá)新臺幣15億元以上（工商時(shí)報(bào)，15版）。就個(gè)別產(chǎn)業(yè)而言，根據(jù)紡織業(yè)外銷拓展會（紡?fù)貢┑墓烙?jì)，它們預(yù)計(jì)投入新臺幣2000萬元，展開紡織業(yè)電子化整合推動計(jì)畫，對產(chǎn)業(yè)整體延伸效益，每年可達(dá)新臺幣15億元以上。在B2B電子商務(wù)解決方案（包括線上采購系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)等）市場，1999年達(dá)新臺幣20億元，今年預(yù)估可達(dá)新臺幣30億元，至2002年將成為新臺幣86億元，復(fù)合成長率達(dá)68%。而根據(jù)資策會市場情報(bào)中心估計(jì)，我國電子商務(wù)的發(fā)展也將呈倍數(shù)成長。因此，網(wǎng)絡(luò)與電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理，不再是科技的內(nèi)涵，而是新的生活方式、價(jià)值觀、知識與國家競爭力的象征。新加坡在信息科技的發(fā)展上，亦以通信、媒體、電子商務(wù)及信息的應(yīng)用為主，透過上述的領(lǐng)域，將新加坡建設(shè)一個(gè)知識密集的經(jīng)濟(jì)體。美國近幾年來經(jīng)濟(jì)的持續(xù)成長，帶來所謂的「新經(jīng)濟(jì)」（New Economy），即和美國在信息業(yè)及創(chuàng)投資金投資在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)上有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)性，致生產(chǎn)力大幅提升。反之，小型企業(yè)訂單穩(wěn)定，且其下游零售商或通路業(yè)者并未設(shè)網(wǎng)站訂單下貨，故對引入供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用較猶豫。其次，臺灣的產(chǎn)業(yè)屬于中小企業(yè)為主、垂直分工的體系，透過供應(yīng)鏈管理，以充分掌握上游、下游中心廠及衛(wèi)星廠的狀況，以及進(jìn)行資源整合，對產(chǎn)業(yè)競爭力有相當(dāng)?shù)闹?。尤其在低價(jià)計(jì)算機(jī)蔚為潮流，建立全球運(yùn)籌管理體系，推廣「接單后生產(chǎn)」（Build to Order；BTO）模式勢在必行之際，電子商務(wù)的推動將是供應(yīng)鏈能夠有效管理、順暢進(jìn)行的關(guān)鍵。資料來源：電子時(shí)報(bào)，圖22　產(chǎn)業(yè)未來趨勢二、對廠商競爭力的影響由于速度是近年來左右企業(yè)競爭力的關(guān)鍵，而供應(yīng)鏈管理的推動使企業(yè)界從財(cái)務(wù)、備料、運(yùn)輸、存貨管理等環(huán)節(jié)均能有效掌控，達(dá)到快的目的，將是未來企業(yè)生存必要的手段及產(chǎn)業(yè)競爭力的關(guān)鍵。 第二節(jié)　供應(yīng)鏈管理之重要性至于供應(yīng)鏈管理的重要性何在? 本節(jié)將依序利用產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢、對廠商競爭力、對產(chǎn)業(yè)與國家競爭力的影響說明供應(yīng)鏈管理的重要性。為使全球運(yùn)籌管理體系能夠有效運(yùn)作，達(dá)成快速、實(shí)時(shí)且有效的目標(biāo)，必須將供應(yīng)鏈中不斷變化的信息加以搜集、串聯(lián)和整合，才提供相關(guān)工作者實(shí)時(shí)反應(yīng)所需的信息，而這樣環(huán)境的建置則有賴IT之助，亦即藉由先進(jìn)信息科技所建立的信息系統(tǒng)，是SCM的神經(jīng)中樞和精髓所在。康柏在競爭激烈的產(chǎn)業(yè)競爭中，逐漸意識到集中資源，將價(jià)值極大化的精義，于是從產(chǎn)銷的價(jià)值鏈來看，康柏僅保留本身最具競爭力，也最具附加價(jià)值的核心業(yè)務(wù)，如產(chǎn)銷規(guī)劃、行銷與研發(fā)，而將自己最不具競爭力的業(yè)務(wù)－如制造及后勤支持，外包給上下游協(xié)力廠商，例如零組件采購、物料倉儲、零組件／半成品／成品存貨，前半段系統(tǒng)組裝等工作，交由具全球運(yùn)籌能力的臺灣代工業(yè)者或?qū)I(yè)代工廠（OEM）去執(zhí)行，而后段系統(tǒng)配置工作，則下放給康柏的合作通路商。（三）核心專長所謂核心專長，就是企業(yè)有一部份業(yè)務(wù)對客戶而言特別重要，并且是競爭者所無法匹敵的長處，這類超越別的企業(yè)之關(guān)鍵技術(shù)或資源，便是所謂的核心專長，也就是企業(yè)競爭優(yōu)勢之所在，只要掌握到這個(gè)重點(diǎn)，企業(yè)便能保持不墜的地位，在專業(yè)分工愈來愈細(xì)的競爭商場中，企業(yè)經(jīng)營應(yīng)該跳脫傳統(tǒng)思考模式，將核心專長以外的業(yè)務(wù)外包，目前盛行的「垂直分工」就是在產(chǎn)業(yè)一連串的價(jià)值活動中，每個(gè)公司將自己的優(yōu)勢和專業(yè)做強(qiáng)有力的發(fā)揮，并相互支持合作，如與美國大廠合作，最佳的設(shè)計(jì)能配合最好的制造技術(shù)和行銷，售后服務(wù)能力，產(chǎn)品當(dāng)然極具競爭力；傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念里，企業(yè)主喜歡從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到行銷一手包辦，但是在這個(gè)競爭激烈的市場中，要在每個(gè)領(lǐng)域都拔得頭籌并不容易，因此在廿一世紀(jì)的今天，企業(yè)不論規(guī)模大小，經(jīng)營策略逐漸傾向于強(qiáng)調(diào)核心專長，整合企業(yè)內(nèi)部資源于最擅長的部份，達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效益，更有效的提升自己在市場的競爭力。信息在供應(yīng)鏈中充分交流使相關(guān)成員及早采取適當(dāng)動作；一方面可以降低風(fēng)險(xiǎn)，另方面則可縮短產(chǎn)品上市的時(shí)間，以便能在不斷變動中的市場永遠(yuǎn)保有一席之地。因此臺灣信息產(chǎn)業(yè)的競爭力不再只建立于生產(chǎn)上，創(chuàng)新能力、技術(shù)、管理、國際化程度將是下階段的競爭要素，唯有具備這些特質(zhì)的公司，才能在逐漸成熟的產(chǎn)業(yè)中尋得生存空間，面對全球化挑戰(zhàn)，在技術(shù)快速進(jìn)步下，產(chǎn)品生命周期不斷縮短；客戶期望則不斷提高，全球競爭日熾，臺灣廠商只有加強(qiáng)與全球領(lǐng)導(dǎo)廠商的策略聯(lián)盟關(guān)系，建立全球產(chǎn)銷據(jù)點(diǎn)，并與策略性客戶建立「全球供應(yīng)鏈管理運(yùn)作體系」，在共同平臺上分享信息，才能真正達(dá)到「Time to Market、Time to Volume、Time to Money」的目標(biāo)。因此相互的信任變得極為重要，而廠商的共存共榮關(guān)系更為明顯。從整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度來看，SCM不只是利用信息系統(tǒng)來提升個(gè)別廠商的競爭力和提高資源使用的有效性，維持長期產(chǎn)銷平衡，其發(fā)展必然伴隨企業(yè)間關(guān)系的改變，因?yàn)镾upply Chain是跨公司組織且會牽涉公司內(nèi)部業(yè)務(wù)機(jī)密，因此彼此合作必須建立在互信的基礎(chǔ)上；作業(yè)流程、信息連結(jié)都必須清楚與公開，甚至成本的掌控都需由參與作業(yè)之上下游廠商密切配合。這種新的關(guān)系就被稱為「伙伴關(guān)系」（partnering）。透過整合的過程，使不同的獨(dú)立企業(yè)共同組成供應(yīng)鏈上的「虛擬企業(yè)」，整合（Integration）包含企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)外部的整合；企業(yè)內(nèi)部的整合工作，可透過企業(yè)流程再造工程的實(shí)施而完成，而在此我們所要強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)外部整合的工作，而這也是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)所在。三、供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)對供應(yīng)鏈管理，因?yàn)閼?yīng)用環(huán)境不同，各界往往有不同描述，綜合學(xué)界和實(shí)際界的相關(guān)研究，本研究整理出異于傳統(tǒng)生產(chǎn)理論及管理理論的四大特點(diǎn)，主要在于其強(qiáng)調(diào)「伙伴關(guān)系（Collaboration）」、「核心專長（Core petition）」、「信息共享（Information sharing）」和「信息科技（IT Technology）」的重要性。長鞭效應(yīng)除了讓廠商了解問題根源之外，同時(shí)也指出以整體供應(yīng)鏈觀點(diǎn)解決問題之重要性。他們?nèi)送瑫r(shí)提出其數(shù)理及仿真上之證明，指出要解決此問題，一定要從供應(yīng)鏈上下游企業(yè)活動之整合著手，其方法包含：各成員銷售及存貨狀態(tài)資料之共享、零售商間之訂單協(xié)調(diào)以及簡化制造商的定價(jià)和促銷策略。例如，民生用品雖然需求穩(wěn)定，但在產(chǎn)品促銷時(shí)期，顧客購買量通常會超過實(shí)際需求量，而非產(chǎn)品促銷時(shí)期，顧客購買量則大減。2. 訂貨間隔：當(dāng)訂貨時(shí)間間隔愈大，安全存量相對較大，造成訂貨量之差異較大。Lee, H. L., Padmanabhan, P. and Whang, S. 分別于1996及1997發(fā)表一系列論文，指出長鞭效應(yīng)的主要原因有四個(gè)：1. 批次訂貨：考慮處理成本，廠商在產(chǎn)品售出后，不會立刻訂貨，而是累積到某一量或固定時(shí)間才會訂貨。Pamp。而當(dāng)調(diào)查Pamp。調(diào)查顯示，幫寶適在零售店的銷售及訂貨量在各段時(shí)期并非一樣，而是稍有波動，但仍在一定的范圍內(nèi)。不久前，寶堿公司（Pamp。5. 文化差異（Cultural Problems）。3. 供應(yīng)鏈過于復(fù)雜（Chain Complexity）。二、供應(yīng)鏈管理形成的原因根據(jù)李慶恩博士（1997）的研究，他認(rèn)為造成供應(yīng)鏈管理受到如此重視的原因如下：1. 信息扭曲（Information Distortion）。此外，SCM更強(qiáng)調(diào)企業(yè)的組織架構(gòu)應(yīng)隨著產(chǎn)品線、市場與客戶作業(yè)彈性的調(diào)整與改變。2. 盡可能讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供優(yōu)異的客戶服務(wù)。有了明確的目標(biāo)后，便要仿真這一系列由TopDown所產(chǎn)生出來的目標(biāo)是否可行。供應(yīng)鏈協(xié)會（SCC） 對供應(yīng)鏈管理的解釋為：「整個(gè)供應(yīng)鏈包含的范圍極廣，供應(yīng)鏈管理（