【正文】 因此，一旦進(jìn)入公司，只要努力工作、不斷成長(zhǎng)，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)當(dāng)上“社長(zhǎng)”。員工的成長(zhǎng)自然也帶動(dòng)公司的大幅成長(zhǎng)。日本的終身雇用制、年功敘薪制，加上健全優(yōu)厚的福利制度、退休制度，對(duì)員工的生活、家庭及退休后的生活都有很好的照顧，而且對(duì)于工作也有周全的保障，才能使員工安心工作，并能以廠為家。但是，時(shí)代在改變，員工管理越來(lái)越不好做，身為管理者非先改變自己的想法與做法不可，否則不易做好管理工作。六、 給他機(jī)會(huì)：能力與經(jīng)驗(yàn)是可以培養(yǎng)的，故應(yīng)盡量給部屬機(jī)會(huì)，經(jīng)常交付他未做過(guò)的工作來(lái)訓(xùn)練他、磨練他，如此才能培養(yǎng)出優(yōu)秀的干部。了解部屬的能力之后，在他的職責(zé)范圍之內(nèi)一定要充分授權(quán)。四、 贊美他：?jiǎn)T工有好的表現(xiàn)或工作賣力，應(yīng)該當(dāng)面立即的給予贊美，簡(jiǎn)單的一句贊美，往往會(huì)帶來(lái)意想不到的效果。二、 尊重他：處處尊重部屬，對(duì)工作上的問(wèn)題多尊重部屬的意見(jiàn)，下班之后，以朋友相待，甚至經(jīng)常向他請(qǐng)教。但如今的勞工意識(shí)抬頭、價(jià)值觀改變，也有了民主平等的觀念，因此，如果要讓人性管理能發(fā)揮到極致，則管理者對(duì)于部屬還要做到下列幾點(diǎn)：一、 關(guān)懷他：觀察部屬的情緒，時(shí)時(shí)關(guān)懷他、幫助他。馬斯洛的需求層級(jí)員工的需要赫茲伯格的激勵(lì)理論公司的配合措施自我實(shí)現(xiàn)對(duì)于工作有成就感有自我成長(zhǎng)的環(huán)境未來(lái)有發(fā)展及晉升的機(jī)會(huì)激勵(lì)因素給予員工富有挑戰(zhàn)性的工作有計(jì)劃的辦理員工教育訓(xùn)練公正公平的升遷制度提供員工發(fā)展的空間及機(jī)會(huì)自尊對(duì)工作感到滿意受到上司的贊賞對(duì)公司有參與的機(jī)會(huì)維生因素建立提案、獎(jiǎng)功制度對(duì)員工時(shí)時(shí)加以贊美采取參與式管理社會(huì)與同事和睦相處受到上司的關(guān)懷下情能夠上達(dá)經(jīng)常舉辦聯(lián)誼活動(dòng)建立上下溝通的管道采取人性的管理安全工作的保障身體與生命的安全感醫(yī)療的照顧退休后的生活保障辦理并落實(shí)勞基法建立福利及退休制度重視工業(yè)安全與衛(wèi)生及相關(guān)設(shè)備的投資生理生活上的照顧好的待遇舒適的工作環(huán)境給予合理而優(yōu)厚的待遇照顧員工的生活提供良好的工作環(huán)境圖二 馬斯洛的需求理論（員工的需要），赫茲伯格的理論（公司的配合措施）對(duì)照表人性管理，尊重信任我們已了解到需求理論與激勵(lì)理論，也知道了員工的需要及公司應(yīng)配合的相關(guān)措施與制度。所以上面所提供的措施與做法確能與需求理論、激勵(lì)理論及員工的需求相配合。同理，透過(guò)工作輪調(diào)，讓員工有磨練及更上一層樓的機(jī)會(huì)。而人才不是天生的，一定要公司來(lái)培養(yǎng)。有公平公正的升遷管道及未來(lái)的發(fā)展機(jī)會(huì)。五、 建立獎(jiǎng)勵(lì)制度推動(dòng)參與式管理，鼓勵(lì)所有員工均能提出改善的建議，并有提案制度相配合，以激發(fā)員工的潛力，不但讓員工感到公司對(duì)他們的重視，且較能在工作中獲得成就感。而且，要全員參與，藉此機(jī)會(huì)讓上司與部屬能夠情感交流、彼此了解。重視工業(yè)安全與衛(wèi)生及相關(guān)設(shè)備的投資、防止意外傷害的發(fā)生、為員工投保意外險(xiǎn)及壽險(xiǎn)，使員工的身體及生命有很好的保險(xiǎn)。此外，要辦理勞保、訂立退休制度以及福利津貼等制度。采取適當(dāng)措施，滿足員工需要要讓員工認(rèn)同公司、努力工作，甚至于以廠為家、共存共榮，則公司方面非得有相配合的措施來(lái)滿足員工的合理需求并激勵(lì)員工不可。了解馬斯洛的需求理論及赫茲伯格的激勵(lì)理論的主要目的，在于知道員工的要求，以及公司如何在工作環(huán)境、待遇、管理及制度上來(lái)滿足員工的合理要求。赫茲伯格的維生因素相當(dāng)于馬斯洛的前三個(gè)需求層級(jí)及部分的第四個(gè)需求層級(jí)，而激勵(lì)因素則對(duì)應(yīng)大部分的第四個(gè)需求層級(jí)與第五個(gè)需求層級(jí)。這就是赫茲伯格的兩個(gè)因素激勵(lì)理論。研究的結(jié)果，他把能夠防止不滿的因素，如工作環(huán)境、金錢報(bào)酬、人際關(guān)系、工作保障、上司的領(lǐng)導(dǎo)方式及公司的政策等等，稱為“維生因素”。談到激勵(lì)，就會(huì)想到赫茲伯格（HERZBERG）的激勵(lì)理論。由此讓我們了解到這位課長(zhǎng)的需求層次相當(dāng)高。有一次，筆者到楊梅一家工廠去做評(píng)估，該工廠一位課長(zhǎng)談到他來(lái)此工廠之前已待過(guò)不少工廠，來(lái)到這里之后才穩(wěn)定下來(lái)。有的公司，員工抗?fàn)幨菫榱思有?，而一般工廠中的員工或干部的離職，為的是要尋求福利更好或較有發(fā)展機(jī)會(huì)的工作環(huán)境。五、 自我實(shí)現(xiàn)需求層：?jiǎn)T工希望能在工作中獲得成就感，對(duì)于未來(lái)有發(fā)展及升遷的機(jī)會(huì)。三、 社會(huì)需求層：?jiǎn)T工要求同事之間相處融洽、人際關(guān)系良好、工作愉快，上司能夠照顧部屬，多聽(tīng)聽(tīng)下屬的意見(jiàn)，使上下溝通順暢。一、 生理需求層：?jiǎn)T工會(huì)提出優(yōu)渥的薪資要求，希望生活上能得到保障，生病時(shí)有好的醫(yī)療照顧，工作時(shí)有舒適而干凈的工作環(huán)境。馬斯洛的需求理論馬斯洛提出了五個(gè)層級(jí)的需求理論，即生理、安全、社會(huì)、自尊及自我實(shí)現(xiàn)等五個(gè)層級(jí)。當(dāng)然，公司滿足員工的需要，一定要是合理的需要才行，其次也要考慮到公司本身的能力。資方及經(jīng)營(yíng)者是扮演著大家長(zhǎng)的角色，而且又是極少數(shù)的一群，意見(jiàn)容易整合，所以，應(yīng)該“先迎合員工的需要，再要求員工回報(bào)”才是。但如何打開(kāi)呢？（RILL STILLWELL）在一次有關(guān)激勵(lì)的座談會(huì)上說(shuō)過(guò)“總之一句話，你怎么待人，別人就怎么待你，你迎合別人的需要，別人便會(huì)同樣的回報(bào)你”。因此，老板與員工均要求對(duì)方能夠先滿足自已的要求，互不相讓。員工動(dòng)輒要求加薪，此時(shí)老板會(huì)說(shuō)，你們先努力工作，業(yè)績(jī)提升了我再加薪。但其實(shí)不盡然，只要深入分析與了解，可發(fā)現(xiàn)日本公司能做到勞資雙方密切合作、共存共榮，主要關(guān)鍵是在于經(jīng)營(yíng)者與高階管理者能深知員工的需要，并在生活上給予很好的照顧，在制度、福利、升遷、教育以及管理方面能與員工的需要相配合。同理心從需求理論與激勵(lì)理論談員工管理日本管理的成功舉世稱許，而且許多國(guó)家紛紛學(xué)習(xí)日本式的管理。而如何做好規(guī)劃工作，則組織與個(gè)人均責(zé)無(wú)旁貸，因?yàn)榻M織愛(ài)護(hù)員工，就是愛(ài)護(hù)自己；而員工尊重組織，也就是尊重自己。只要在心態(tài)上是認(rèn)真對(duì)待自己、對(duì)于未知永不說(shuō)太遲、了解獲得與付出間的因果意義、逐步克服障礙，所有的未來(lái)充滿了可能性。一個(gè)人生涯的滿足感，來(lái)自于其個(gè)人的方向感、行動(dòng)力、共同累積出來(lái)的踏實(shí)、平和及快樂(lè)。首先要相信自己有能力改變現(xiàn)狀，并相信可以從中獲得些什么?！痹竿庆o態(tài)的，只停留在空想階段；而志向則具有行動(dòng)力，不但有目標(biāo)，并且知道如何去接近它。所以做生涯規(guī)劃是使組織及個(gè)我更能發(fā)展及發(fā)揮，而不是以規(guī)劃來(lái)指揮他們的腳步。心動(dòng)，不如馬上行動(dòng)生涯規(guī)劃是個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，而非靜態(tài)的目標(biāo)，它不是一旦決定了就不能再改的，而決定的因素當(dāng)然在“人”。人一旦缺乏目標(biāo)，生活便極易失去重心。缺乏目標(biāo)或規(guī)劃能力。很多人出了校園，便極少看書、或?qū)で髮W(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。日復(fù)一日的生活雖然少了些變化，但或許過(guò)得輕松、無(wú)壓力。不良的經(jīng)驗(yàn)常與外界評(píng)價(jià)有關(guān)，而非本身能力不足，但卻很可能因此埋沒(méi)一個(gè)人某方面的潛力，實(shí)為可惜。不良的經(jīng)驗(yàn)。像是妻以夫?yàn)橘F、父心子為榮，或是依附著組織，缺乏自主規(guī)劃的心態(tài)。偏差的價(jià)值觀。于是一動(dòng)不如一靜，維持現(xiàn)狀較安全、較容易，因此也不需再做規(guī)劃。常見(jiàn)到不利個(gè)人做生涯規(guī)劃的因素，像是：信心不足。就算組織或主管用心引導(dǎo)，助益也不大。余老師有一次曾詢問(wèn)一所企業(yè)的總經(jīng)理，給員工安排上生涯規(guī)劃的課，難道不怕員工有了概念就“走路”了？這位總經(jīng)理笑答：“不擔(dān)心，只要在一定的比例下，員工流動(dòng)本是自然現(xiàn)象，更何況如果員工因?yàn)樯狭苏n，對(duì)自己有更進(jìn)一步的了解，愿意更動(dòng)發(fā)展路徑，也是件有意義的好事?。∥覀?cè)敢庖?jiàn)到他們發(fā)展得更好，不一定非在這兒不可！”是段豁達(dá)開(kāi)放的談話，除了看出主事者的氣度外，更可了解，個(gè)人生涯掌握在自己手中。員工在每個(gè)生涯階段的需求均不太相同，像是較低階的需求偏向安定、物質(zhì)、福利……，較高階的則偏重自由度、權(quán)力、決策力……等，應(yīng)配合各異的員工，提供適用的規(guī)劃方向，否則即很可能成為員工的壓力。尤其，既然是長(zhǎng)程規(guī)劃，牽涉到人的一生發(fā)展，切不可存一蹴可及之心，否則員工將倍感壓力，有“愛(ài)之適足以害之”之疑慮。另外，在有任何變更之前，一定事先召告，以免員工誤會(huì)而生不信任感。在組織而言，員工的生涯規(guī)發(fā)展路徑，應(yīng)依時(shí)勢(shì)、企業(yè)目標(biāo)的改變，做彈性、客觀的更動(dòng)，切忌落入執(zhí)行者或規(guī)劃者主觀或偏狹的意識(shí)中。甚至還有一些主管擔(dān)心，替員工部屬做好生涯規(guī)劃，會(huì)不會(huì)有一天爬到自己頭上了，由于害怕部屬的凌駕發(fā)展，因而不熱衷此事。員工不過(guò)是配合的“工具”。即使手長(zhǎng)腳長(zhǎng)的人，也感綁手綁腳，無(wú)法跑快些。其次，受到原有制度限制，難有改變。其一，停留在“想”的階段，組織是有心無(wú)力為員工為之。的確有些組織未能言行一致、持之以恒，或?qū)で笸黄?，使得員工失望或失去信心。則規(guī)劃生涯絕不是空口說(shuō)自話，它的潛力無(wú)限，一定可以協(xié)助組織或個(gè)人“升級(jí)”。屬于個(gè)人的生涯規(guī)劃當(dāng)然主角是自己，而組織內(nèi)部的員工生涯規(guī)劃（或事業(yè)前程規(guī)劃），則需要組織（包括各階層或部門主管與人力資源單位），和個(gè)人共同來(lái)完成。無(wú)論是各企業(yè)機(jī)構(gòu)或是個(gè)人，都日漸重視它。我常常一個(gè)個(gè)地教他們?cè)趺醋觯炊活I(lǐng)情，真不懂他們是怎么想的。真搞不懂他們的心態(tài)，又希望我們協(xié)助他們成長(zhǎng)，又覺(jué)得參加訓(xùn)練是浪費(fèi)時(shí)間，甚至還說(shuō)是壓力。真浪費(fèi)且辜負(fù)我們的好意。其實(shí)這個(gè)主意很好，現(xiàn)在也很‘流行’，我們不做，好像有點(diǎn)落伍了。負(fù)責(zé)人事的陳專員和負(fù)責(zé)訓(xùn)練的廖科長(zhǎng)二人私下互訴怨語(yǔ)。曉梅則反駁：“那是你倒霉，我相信我們公司絕對(duì)是有心的！”“那就拭目以待吧！希望不像我所講的?！拔疫€以為什么事這么吸引你，原來(lái)是這個(gè)?。e做太多天真的預(yù)想啦！我待過(guò)的兩家公司也都有什么生涯規(guī)劃或是所謂的事業(yè)前程計(jì)劃的，哎呀，都是虛幌一招，騙人的啦！表面上重視，其實(shí)誰(shuí)管你那么多，能幫賺錢就是好的。喔！對(duì)了，我們還有”員工生涯規(guī)劃與發(fā)展“的計(jì)劃，感覺(jué)非常重視且尊重我們。倒是說(shuō)說(shuō)看這個(gè)讓你充滿希望的新公司吧！”“公司的人都很有禮貌??；氣氛不錯(cuò)，制度也很好，對(duì)我們新進(jìn)人員照顧得蠻好的。我真的感覺(jué)充滿希望。這種帶有儒家色彩的管理哲學(xué)，在國(guó)內(nèi)以往談中國(guó)式管理上時(shí)，只注重孫臏領(lǐng)軍作戰(zhàn)術(shù)，或韓非以性惡為基礎(chǔ)的駕御術(shù)的風(fēng)潮中，至少能為由中國(guó)的管理者提供另一個(gè)思考空間，另一個(gè)可供他們?cè)囼?yàn)的管理理念。而在這個(gè)特殊的企業(yè)文化中，有一個(gè)根本的管理理念是宏棋老板、高中低層管理者乃至于全體員工所共同信奉的，那就是：“人性本善”。目前在國(guó)內(nèi)電腦界有舉足輕重地位的“宏諅”，在十幾年后的今天，在全世界數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的電腦公司中，該公司已擠進(jìn)排名的前百名內(nèi)，并預(yù)定在一九九一年成為多角經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)，預(yù)期的收入是二十億美元。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)許多管理專家或者是企業(yè)家，也開(kāi)始鼓吹“人性化管理”。一言以蔽之，該公司的主要弊病，在于：無(wú)法像新力公司那樣，收服人心，厚植物織人力資源。我曾服務(wù)的一家公司，由老板到中低層主管都抱持“X理論”或“性惡論”的管理哲學(xué)（中低層主管之所以如此，是上行下效的結(jié)果）。在這里，“長(zhǎng)久”一詞的意義很重要。更重要的是，二者在管理上的有極為不同的意涵，我們可用圖表來(lái)表示。 一般人的知識(shí)潛能無(wú)法在近代工業(yè)生活里得到充份掃揮。 如果有恰當(dāng)?shù)呐浜?，個(gè)人不僅僅承擔(dān)責(zé)任，而是自動(dòng)自發(fā)去承擔(dān)責(zé)任。組織人會(huì)自動(dòng)自發(fā)去追求他承擔(dān)的目標(biāo)。在某些條件之下，工作既可以是滿足的來(lái)源，但也可能是懲罰的根源。他少有志向，他的需要大都在力求保持現(xiàn)狀。這樣，組織給他們的薪資才得到公平的回報(bào)?！癤理論”認(rèn)為： 一般人都不喜歡工作，能推就推。我們可借麥桂格（）的“X理論”和“Y理論”來(lái)說(shuō)明。]積極人性，自動(dòng)自發(fā)在“把員工當(dāng)作‘成員’、不把他們只看作謀利‘工具’、要他們?cè)诠ぷ髦姓业娇鞓?lè)”等管理理念，隱約都預(yù)設(shè)了一種積極、正面的“人性”觀。他相信，新力的股東雖然很重要，但他們與公司的關(guān)系只是“暫時(shí)性”的，相對(duì)的，員工的重要性在于他們是公司“恒久性”的一部份。日本最成功的公司全都是有辦法在員工身上創(chuàng)造出這種情感的公司。（AKIO MORITA）在其自傳“日本制造”（MADE IN JAPAN）中有一段發(fā)人深省的話，在其中，亞氏明確地說(shuō)，該公司的成功關(guān)鍵，是由于它的人力資源管理得當(dāng)。財(cái)力物力是死的，人是活的；財(cái)力物力有時(shí)而窮，但人的潛力卻難以限量。在管理中創(chuàng)造情感這個(gè)“善用”，實(shí)即有效管理。性善的管理哲學(xué)大家都曉得，人力資源管理的一個(gè)主要功能，在于善用組織的人力資源以達(dá)成組織的目標(biāo)。愈來(lái)愈多的研究者發(fā)現(xiàn)：組織績(jī)效不佳或員工情緒不滿的潛在原因并非權(quán)威型的上司，而是被動(dòng)的上司與因襲保守的工作團(tuán)體。4） 利用一些資源的幫助，進(jìn)行團(tuán)體創(chuàng)造力訓(xùn)練，花一天的時(shí)間練習(xí)一些 活動(dòng)，例如腦力激蕩、類推法、象征法及各種團(tuán)體解決問(wèn)題的活動(dòng)。2） 來(lái)個(gè)腦力激蕩，看看許多豐富而不同的點(diǎn)子源源而出。上述活動(dòng)均有助于整體性的行動(dòng)方案。1利用職位輪調(diào)，使舊職位由新組成的工作群來(lái)運(yùn)作。1邀請(qǐng)外面顧問(wèn)觀察組織改善的現(xiàn)況，并提出建議。 公開(kāi)地告知員工，組織中一些需要解決的問(wèn)題。 進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，凡創(chuàng)新行動(dòng)與努力均給予支持和鼓勵(lì)。 成一個(gè)新而特別的短期聚會(huì)，讓成員的思考可以彼此交流、彼此豐富。 供個(gè)人或團(tuán)體一些自由時(shí)間，讓他們可以從事創(chuàng)造性思考。腦力激蕩與團(tuán)對(duì)合作由于這些改善創(chuàng)新的方法，部門成員可能不太熟悉，因此需要提出一些活動(dòng)幫助成員刺激思考，活動(dòng)如下： 辦創(chuàng)造思考研習(xí)營(yíng)。二、 資料分享與診斷:本階段將所收集的資料做成摘要，請(qǐng)部門成員參與討論為什么現(xiàn)在的狀況是這樣，有沒(méi)有什么地方需要改變，未來(lái)改變的目標(biāo)是否形成共識(shí)。如果大家不起勁，認(rèn)為創(chuàng)造力只是某些人的煩惱，則可以藉著訪問(wèn)資料、創(chuàng)造力量表、問(wèn)題討論會(huì)、顧問(wèn)的觀察等等方式回饋這種情況。 從訪問(wèn)資料中指出部份成員已經(jīng)察覺(jué)情境改變，即使他們?nèi)匀粯?lè)不思蜀。下列是可用的