【正文】 10 / 10。 品牌暫時性地進(jìn)入衰落期并不可怕，可怕的是永遠(yuǎn)不能重登全盛時期。因?yàn)?，欺騙帶來的短期利益，從企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的角度而言，遠(yuǎn)沒有因真誠給自己帶來暫時的損害顯得有價值。當(dāng)然，出現(xiàn)危機(jī)再處理并不是個良策，企業(yè)應(yīng)該將危機(jī)扼殺在萌芽狀態(tài)，在任何可能出現(xiàn)危機(jī)的環(huán)節(jié)中，努力加以防范，如管理學(xué)中的一句名言所說那樣：在可能出現(xiàn)錯誤的地方，如果不加防范，將必然出現(xiàn)錯誤。殊不知，態(tài)度決定危機(jī)的危害程度，當(dāng)目標(biāo)顧客或是相關(guān)利益者一旦知曉危機(jī)的真相，對品牌的打擊將是致命的。從普遍情況來分析，危機(jī)具有突發(fā)性、擴(kuò)散性和相對可控性等特點(diǎn)，同時還具有機(jī)遇性，危險中隱藏機(jī)會嗎。 最后，在競爭市場中我們不難發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)品牌走向衰落往往是由危機(jī)引起的，那么正確處理危機(jī)就成了挽救品牌頹勢的主要工作。訴求就是品牌內(nèi)涵所劃定的一組利益在高度概括后的外化表現(xiàn)，因此訴求只要嚴(yán)格針對內(nèi)涵來設(shè)定就可以了。正因?yàn)槠放苹蛩ヂ淦?，那是企業(yè)忽略或沒有很好地適應(yīng)目標(biāo)顧客的這些變化所致。依據(jù)調(diào)整后的競爭個性定位設(shè)定適應(yīng)性的品牌內(nèi)涵顯得相對容易，鑒于競爭個性的多樣性，筆者難以一一敘述。依據(jù)這個邏輯鏈條，我們很容易地發(fā)現(xiàn)，內(nèi)涵與競爭個性和目標(biāo)市場定位高度關(guān)聯(lián)。如果其采用更加適應(yīng)的競爭個性定位，那么企業(yè)應(yīng)認(rèn)真檢討自己定位有何不當(dāng)之處，要么朝接近競爭者的定位方向修正，加大推廣投入，以期重登全盛期；要么主動與競爭者定位錯開，另辟蹊徑。如果是實(shí)力強(qiáng)于企業(yè)并使品牌衰落，企業(yè)這時應(yīng)保持高度的警惕，很可能會使品牌永遠(yuǎn)不再輝煌，那么應(yīng)適當(dāng)修正全盛期的定位以規(guī)避正面的惡性競爭。但是，到了衰落期是否意味著全盛期的那種定位不再適應(yīng)呢，答案相當(dāng)復(fù)雜。筆者的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，品牌的競爭個性在各個不同時期的定位應(yīng)是不同的。首先，產(chǎn)品落伍問題不值得討論，因?yàn)榈搅怂ヂ淦谄髽I(yè)如果連產(chǎn)品存在的問題都發(fā)現(xiàn)不了，那么品牌很快消亡就非常正常。毫無疑問，品牌衰落期并不必然使品牌走向衰敗和消亡，只要處理得當(dāng)，仍然可以重登全盛期，像雀巢、肯德基等。品牌進(jìn)入衰落期既有企業(yè)的內(nèi)在成因，也有外在危機(jī)或競爭者的競爭策略造成。但在筆者看來這甚至是可以避免的，至少可以讓全盛期的品牌少遭受一些起伏，讓品牌在相對平穩(wěn)的競爭環(huán)境中急速強(qiáng)大.所謂品牌的衰落期，是指品牌在前期業(yè)已積累的美譽(yù)度和忠誠度表現(xiàn)出逐漸的衰落，競爭力和影響力在靠著慣性的穿透力和認(rèn)知力在維系的階段。從沉浮中壯大和持續(xù)地獲取競爭利益，恰恰是企業(yè)導(dǎo)入品牌經(jīng)營理念的終極目標(biāo)。衰落期的品牌推廣謀略作者：外腦商務(wù)策劃機(jī)構(gòu)首席策劃師阮仙友　來自：本站原創(chuàng)　發(fā)布時間：200636 09:27:12品牌從全盛時期走向衰落期，這種強(qiáng)烈的反差對企業(yè)來說實(shí)在不愿見。 值得強(qiáng)調(diào)的是，全盛期的品牌與前兩個時期的品牌表現(xiàn)有本質(zhì)的不同，因?yàn)槠放票旧硪呀?jīng)具有新聞特征，這勢必成為各方關(guān)注的焦點(diǎn)，稍有不慎，尤其是產(chǎn)品或企業(yè)聲譽(yù)方面稍有不如人意之處，再經(jīng)過媒體的放大抄作，極有可能使品牌陷入萬劫不復(fù)的境地。因此，投其所好、揚(yáng)長避短和籠絡(luò)人心是品牌全盛期的三大媒體策略。最后，處在全盛期的品牌，報喜與報憂對媒體來說同樣很有興趣。因此，如同管理上游供應(yīng)商一樣來管理渠道是十分必要的。然而也是在利益的天平下，渠道成員普遍都會有移情別戀的內(nèi)在傾向，同時也往往在不經(jīng)意間扮演著落井下石的角色。因?yàn)樵诶娴尿?qū)動下，任何渠道都會做出這樣的決策，而且這也不會必然促成品牌的任何優(yōu)勢增長。為上游供應(yīng)商提高生產(chǎn)和作業(yè)效率、改進(jìn)物流設(shè)施和程序、適當(dāng)提高供應(yīng)價格、描述并確立與供應(yīng)商的長遠(yuǎn)合作利益點(diǎn)等都是可行的忠誠供應(yīng)計(jì)劃；尋找替代品或?qū)で蠊?yīng)商的競爭者，甚至在可能的規(guī)模效應(yīng)基礎(chǔ)上考慮兼并供應(yīng)商，這些都是開辟第二供應(yīng)源的重點(diǎn)工作思路。波特教授所言，上游供應(yīng)商的議價能力有時候還真能決定企業(yè)的競爭力。當(dāng)產(chǎn)品的原材料稍顯緊俏時，尤其應(yīng)警惕上游供應(yīng)商利用企業(yè)的急迫心態(tài)和競爭者可能的拉攏或囤積，而使企業(yè)從源頭喪失競爭優(yōu)勢，這是十分可怕的事情。因此，放大優(yōu)勢，修補(bǔ)劣勢，是企業(yè)此時的應(yīng)對良策。像品牌的核心優(yōu)勢、市場地位、渠道布局和顧客的忠誠度方面，甚至是橫向的配套生產(chǎn)企業(yè)都可能是競爭者在此時期的重點(diǎn)攻擊目標(biāo)和掠奪資源。可口可樂的“我就喜歡！”，就是最好的明證。企業(yè)總認(rèn)為品牌的屬性、個性、利益、文化等一組價值是符合顧客的價值愿望的，以至在宣傳和推廣時總是無知地忽略競爭者的相關(guān)訴求，最終在某一次的競爭中落得慘敗的結(jié)局，還在自顧自地埋冤顧客的嬗變。已經(jīng)搶到盤中的奶酪仍然存在失去的可能性，基于這種認(rèn)識，企業(yè)應(yīng)就產(chǎn)品的技術(shù)、功能組合、包裝和產(chǎn)品線及服務(wù)或附加利益，進(jìn)行適應(yīng)性和適當(dāng)超前性的改進(jìn)，讓產(chǎn)品始終符合顧客期望。但這并不意味著產(chǎn)品技術(shù)會一直自動改進(jìn)，尤其是當(dāng)競爭者在技術(shù)上加大研發(fā)投入，并有望在短期內(nèi)能超越企業(yè)的技術(shù)水平時，品牌將會以極快的速度變得不再受人歡迎。誠然如此，在全盛期的品牌管理應(yīng)該是有它的重點(diǎn)的，如在產(chǎn)品的研發(fā)上應(yīng)繼續(xù)保持著一定程度的領(lǐng)先；為了使品牌的顧客忠誠度提高到與滿意度相應(yīng)的高度，目標(biāo)顧客的價值愿望趨向不僅要持續(xù)關(guān)注，而且要以不同方式給予滿足；在沒有確立長久的優(yōu)勢之前，競爭者會不遺余力地撼動品牌的全盛期位置，企業(yè)除巧妙迎戰(zhàn)之外，還應(yīng)在上游供應(yīng)和下游渠道上有所作為；在媒體眼中，此時的企業(yè)已是其每天新聞和焦點(diǎn)效應(yīng)的來源，投其所好、揚(yáng)長避短和籠絡(luò)人心是企業(yè)的三大媒體策略。沒錯，這是一個歡欣鼓舞的時刻，有多少企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)這種夢寐以求的品牌發(fā)展高度，可謂嘔心瀝血。然而，向往和努力是一回事，能否實(shí)現(xiàn)和維持又是另一回事，因此企業(yè)有必要先了解全盛期的市場特點(diǎn)。全盛期就是品牌在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)盡人皆知，已有很大范圍的美譽(yù)度和有較高的忠誠度，并有跨行業(yè)穿透力的階段。始終讓品牌的前期投入得到高額回報，就必須對品牌進(jìn)入全盛期的各種市場表現(xiàn)進(jìn)行分析和評估，并依此制訂推廣方案。如果說導(dǎo)入期和成長期就是企業(yè)播種和培育期的話，那么全盛時期就是企業(yè)收獲的時期，是企業(yè)前期投入的回報時刻。這是為了將來給企業(yè)帶來長久收益的一種必需投入。只要