專訪楊彥：探尋萬科人才經(jīng)營之道(參考版)
2025-06-28 19:12本頁面
【正文】 12 / 12。但作為萬科人來說，每當(dāng)有一個員工離開，或者一個優(yōu)秀人才離開萬科的時候我們都覺得遺憾，我們也在反思和檢討在人力競爭方面我們是不是有更多的余地可以做得更好一些，包括萬科有很多高管人員離開，其實(shí)每次離開我們都會給自己提個醒，我們怎么能做的更好，我們?nèi)绾纬掷m(xù)給我們員工提供更加有競爭力的薪酬？另外我們現(xiàn)在萬科在做高管人員中長期激勵計(jì)劃，像很多企業(yè)有類似的“金手銬”，我們希望彌補(bǔ)這樣的空白。其實(shí)我覺得只要在業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，可能都會面臨這樣一個被業(yè)內(nèi)其他同行挖角的局面，包括我知道像華為、聯(lián)想，他們都是在他們的行業(yè)中被重點(diǎn)關(guān)注的對象。搜房網(wǎng)：有時候我們業(yè)內(nèi)對萬科有一些說法，比如“黃埔軍校”，比如說莫軍，他的流出，萬科怎么看待這個問題。我們把組織、員工、公司和個人等等作為我們的客戶，明確了客戶，明確了我們要扮演的角色，明確了我們的宗旨，當(dāng)然我們也有自己的愿景，我們希望成為行業(yè)內(nèi)有聲譽(yù)的專家，我們希望能夠得到更多的發(fā)展機(jī)會等等，這是我們?nèi)肆Y源系統(tǒng)的愿景。第三，我們覺得應(yīng)該成為企業(yè)文化的傳承者。第二，我們談到我們是方法論和工具的總結(jié)者和推廣者。其實(shí)這三類客戶明確了以后，我們明確，我們?nèi)肆Y源部應(yīng)該扮演什么樣的角色，最后我們來提出我們自己要扮演的角色，我們是要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。第二，我們所有的員工都是我們服務(wù)的對象。所以我們當(dāng)時明確，我們到底是為誰服務(wù)的？我們思考我們客戶到底是誰？我們曾經(jīng)頭腦風(fēng)暴過我們有18類客戶，都是我們?nèi)肆Y源部的客戶，但是我們資源有限、精力有限，最后我們聚焦了三類客戶。搜房網(wǎng)：這個時間上提前多久？比如說萬科決定進(jìn)蘇州了，提前多久做準(zhǔn)備？楊彥：作為一個有準(zhǔn)備的企業(yè)一定要打提前量，我們一定要有這樣一個人才梯隊(duì)擺在那里，突然有新公司開的時候，我們能從這樣的梯隊(duì)找出管理層，一定要有適度的人力儲備，或者適度的培養(yǎng)。應(yīng)該說在2000年以前萬科人力資源部和其他的部門沒有太大的差異，我們以支持、服務(wù)、后勤、給我們的業(yè)務(wù)部門和管理層提供很好的后勤服務(wù)作為我們主要的工作目標(biāo)。如果我們把它放在一個普通的公司考慮的話，如果我是總經(jīng)理，人力資源經(jīng)理一定是我的下屬，應(yīng)該說人力資源是整個公司管理中的一個部門，或者更下一個級別的部門，談不到戰(zhàn)略合作這樣一個關(guān)系。我們今年又做了一個調(diào)整，我們不僅僅跟國內(nèi)同行業(yè)比較，我們選舉了26家500強(qiáng)企業(yè)在中國的分公司，以及國內(nèi)像海爾、聯(lián)想、中興通訊等一些國內(nèi)非房地產(chǎn)行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，我們也跟他們進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)萬科的薪酬水平，尤其是在中高層，專業(yè)人員以上中高層人員還不是具有非常強(qiáng)的競爭力，所以在我們2006年薪酬改革中，我們把自己的目標(biāo)定位會拔得更高一點(diǎn)，我們要提高薪酬的競爭力。您怎么看待現(xiàn)在萬科的薪酬，和我們同行企業(yè)比，萬科的薪酬在整個房地產(chǎn)行業(yè)里面是一個什么狀況？在整個中國，尤其在優(yōu)秀企業(yè)里是什么狀況？楊彥：應(yīng)該說我們給自己定位的目標(biāo)，在房地產(chǎn)行業(yè)是75分位，我們要比75％的公司薪酬水平要高，所以叫做75分位線以上，這是我們公司的定位。我們看每年員工滿意度的調(diào)查情況，最后考核的不是絕對數(shù)值增加還是減少，而是切分到每一個緯度變化的情況，再來拆分出人力資源部和各個管理人員所起的作用，和他工作中可能存在的問題，這是非常重要的指標(biāo)，這也是萬科多年以來堅(jiān)持請第三方做客觀性調(diào)查的原因。從2001年開始，萬科每年會委托第三方進(jìn)行員工滿意度調(diào)查。搜房網(wǎng)：舉個例子，對于您的考核最核心的指標(biāo)是什么？楊彥：員工滿意度。每一個部門都會領(lǐng)到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，這個業(yè)績指標(biāo)是從公司戰(zhàn)略逐層分解下來的。我們客戶緯度從原來的15％現(xiàn)在調(diào)到了25％，以后根據(jù)今后的管理重心和當(dāng)前緊急程度，我們還會調(diào)整具體指標(biāo)的權(quán)重，對于一線公司，我們希望更加可持續(xù)的、長期的、相互制約的這樣一些指標(biāo)，來更加綜合、更加均衡的來考核一個公司的成長，和公司的管理水平和績效水平。搜房網(wǎng)：這四個緯度誰占的比重最大？楊彥：這四個緯度分別有差不多三到四個指標(biāo)，應(yīng)該說財(cái)務(wù)緯度算比較重的緯度。萬科在2001年開始學(xué)習(xí)和引進(jìn)平衡計(jì)分法的思想，對一線公司的考核和一線公司負(fù)責(zé)人的考核更加從一個可持續(xù)發(fā)展的角度來著眼，包括四個緯度，第一是財(cái)務(wù)緯度，第二是內(nèi)部流程緯度，第三是客戶緯度，第四是員工緯度，或者叫做學(xué)習(xí)與成長緯度。搜房網(wǎng)：我想問兩個關(guān)于核心指標(biāo)的問題，還是關(guān)于考核的。搜房網(wǎng)：是不是可以通俗這樣講，與其把企業(yè)做黃了，砸所有人的飯碗，不如砸掉一小部分人的飯碗。萬科在97年以前不主動炒人，但是97年是亞洲金融危機(jī)，包括還有很多很多的企業(yè)都可能面臨自己生存發(fā)展的問題，97年以前我們一直學(xué)習(xí)日本終身雇傭制、終身雇員這樣的管理理念。但是這5％不是說你今年排在最后的5％就一定要淘汰，而是首先要進(jìn)行培訓(xùn)，或者進(jìn)行轉(zhuǎn)崗，或者進(jìn)行薪金的調(diào)整，如果這一年經(jīng)過這樣一些幫助和調(diào)整以后，還不能符合要求，到第二年你績效成績還是這樣的話，
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