【正文】 應(yīng)該保證貨品充足，提高成交率。到貨為周日下午的店鋪，雖然有人手應(yīng)對(duì)銷售高峰，但是由于補(bǔ)充貨品未能及時(shí)在銷售高峰到達(dá)，商品的成交率不高。到貨為周六早上的店鋪，又要將貨品規(guī)整入庫(kù)，又要應(yīng)對(duì)周末的銷售高峰，常常人手不足，顧此失彼。 由于物流配送部門未能及時(shí)有效地與終端門店進(jìn)行溝通，且未進(jìn)行相應(yīng)的市場(chǎng)調(diào)查，也為考慮市場(chǎng)情況，將商品配貨出庫(kù)時(shí)間確定為每周三到周四，物流運(yùn)輸平均在途時(shí)間約為三日?？梢詫W(xué)習(xí)沃爾瑪“十米微笑”的服務(wù)水準(zhǔn)。標(biāo)桿管理要素：服務(wù)。以某鞋服零售企業(yè)直營(yíng)店鋪營(yíng)業(yè)情況及管理情況為例 （1）由于“官本位主義”根深蒂固，直營(yíng)店鋪的管理形成了以店長(zhǎng)為門店管理核心的店鋪運(yùn)營(yíng)管理模式，店長(zhǎng)值班時(shí)，店員表現(xiàn)積極主動(dòng)，消費(fèi)者進(jìn)店率和成交率較高；店長(zhǎng)休息時(shí)，店員表現(xiàn)消極怠工，消費(fèi)者進(jìn)店率和成交率明顯走低，門店?duì)I業(yè)收入出現(xiàn)明顯的周期性差異。 所以，美孚標(biāo)桿管理要素確定的依據(jù)是“類同性標(biāo)桿“，即與在不同行業(yè)但具有類同的流程的世界一流組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較。這樣的基準(zhǔn)分析屬于業(yè)務(wù)基準(zhǔn)分析。屬于基準(zhǔn)分析中的顧客需求基準(zhǔn)分析。 這三大要素的歸納，源自于對(duì)加油站為顧客提供服務(wù)過程中出現(xiàn)的問題的總結(jié)。在實(shí)施平衡計(jì)分卡以前，企業(yè)管理層首先確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，在戰(zhàn)略確定后，公司所有分、子公司和部門負(fù)責(zé)人全程參與平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略圖制定、平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)和單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)的計(jì)劃表編制，并參與修正管理思路和實(shí)施策略，以上為基礎(chǔ)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部流程再造，重點(diǎn)梳理戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務(wù)協(xié)作、技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié)的工作重點(diǎn)環(huán)節(jié)，基于戰(zhàn)略地圖，從戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值、權(quán)重和責(zé)任部門四個(gè)橫向維度和財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)縱向?qū)用妫O(shè)計(jì)了平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 管理層持股可以增強(qiáng)高管的參與感，讓高管和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在一定程度上保持一致，督促高管加強(qiáng)管理、用心經(jīng)營(yíng)。 如何你是廈門鎢業(yè)的高管人員，你認(rèn)為你應(yīng)具備哪些素質(zhì)？公司應(yīng)如何制定績(jī)效管理措施？高管人員應(yīng)具備的素質(zhì)：決策管理、目標(biāo)管理、績(jī)效評(píng)估、會(huì)議管理、對(duì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)以及熟悉企業(yè)某板塊技術(shù)、組織能力、敏銳的市場(chǎng)嗅覺、堅(jiān)韌。技術(shù)研究以材料、電化學(xué)體系、電池技術(shù)的前沿為方向；在技術(shù)研發(fā)時(shí)側(cè)重實(shí)用性，提高技術(shù)資源利用率；尋求與外部研究機(jī)構(gòu)的合作等。建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，把自主創(chuàng)新規(guī)劃納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。其實(shí)質(zhì)是新技術(shù)的產(chǎn)生和應(yīng)用。你認(rèn)為廈門鎢業(yè)應(yīng)如何開展技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)？技術(shù)創(chuàng)新首先要解決觀念問題。 下一年度的全面預(yù)算目標(biāo)確立后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，形成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)各預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。期末以預(yù)算執(zhí)行情況作為績(jī)效考核、下一年度預(yù)算編制的基礎(chǔ)、合理配置企業(yè)資源的依據(jù)，使預(yù)算的編制和執(zhí)行始終依循企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。公司可以公司戰(zhàn)略為指引，將戰(zhàn)略分解成有色及稀土、新能源、技術(shù)研發(fā)、制度建設(shè)、人才培育幾個(gè)模塊，結(jié)合ERP系統(tǒng)，將預(yù)算分解至各個(gè)模塊以及模塊的各個(gè)層次，將預(yù)算涵蓋公司所有分、子公司和部門以及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。自2010年以來(lái)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)停滯不前，公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)問題變得越發(fā)明顯。【案例 81】針對(duì)上述案例企業(yè)平衡計(jì)分卡成功的要素，找一家制造性質(zhì)的企業(yè)，若該企業(yè)尚未實(shí)施平衡計(jì)分卡，則為其設(shè)計(jì)出一套平衡計(jì)分卡系統(tǒng)；若該企業(yè)已實(shí)施平衡計(jì)分卡，則指出其平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中存在哪些不足之處？你認(rèn)為應(yīng)如何改進(jìn)？選取保爾減速電機(jī)有限公司的中國(guó)分公司A為例 成立于2004年底，得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，公司從05年的營(yíng)業(yè)收入只有數(shù)百萬(wàn)，到如今接近于6億的營(yíng)業(yè)額，一直沒有停止其飛速發(fā)展的步伐。管理人員應(yīng)提高警惕，每天對(duì)庫(kù)房進(jìn)行細(xì)心檢查，發(fā)現(xiàn)有不安全因素，應(yīng)及時(shí)檢明原因并立即上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)采取措施。（3）危險(xiǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)操作人員應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)范進(jìn)行業(yè)務(wù)操作：工作前必須按標(biāo)準(zhǔn)穿戴好勞動(dòng)保護(hù)用品；嚴(yán)禁穿戴化纖服裝和帶鐵釘?shù)男粠?kù)區(qū)內(nèi)嚴(yán)禁煙火，嚴(yán)禁使用無(wú)線通信用具；入庫(kù)作業(yè)前必須先消除靜電，認(rèn)真檢查并確認(rèn)專用工具及防爆裝置是否完好；及時(shí)清除火工品庫(kù)周圍的雜草和易燃物品，保證消防設(shè)施完好齊全，并會(huì)正確使用等。，應(yīng)如何有效避免相似事件的再次發(fā)生？?作答（1）深刻反思并吸取此次爆炸事件的教訓(xùn)，對(duì)照自身實(shí)際，及時(shí)排查安全隱患，忌僥幸心理。？?作答顯性成本：（1）預(yù)防成本：預(yù)防危險(xiǎn)品貯存過程中發(fā)生意外的成本（2）評(píng)估成本：確定危險(xiǎn)品物流倉(cāng)庫(kù)整體以及貯存過程中是否存在缺陷的成本（3）內(nèi)部失敗成本：修復(fù)在整個(gè)物流過程中發(fā)現(xiàn)的缺陷而帶來(lái)的成本（4）外部失敗成本：一旦危險(xiǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)過程發(fā)生意外，可能會(huì)帶來(lái)的人員傷亡、財(cái)產(chǎn)損失、公司名譽(yù)損失以及其他對(duì)公司不利的影響。（4）不應(yīng)共同存放或必須隔離的危險(xiǎn)品缺乏隔離條件。衡量機(jī)會(huì)成本的因素包括： 1 產(chǎn)品質(zhì)量缺陷水平的增加量； 2 評(píng)估和預(yù)防的顯性和隱性成本的增加量； 3 內(nèi)部和外部的失敗成本的增加量； 4 產(chǎn)品銷售量減少量導(dǎo)致的銷售收入減少額； 5 員工的收入減少額； 6 產(chǎn)品市場(chǎng)份額的縮小比例。討論一下公司如何衡量不實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃的機(jī)會(huì)成本。因此，瑞斯現(xiàn)在對(duì)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃更加關(guān)注。起初，出于對(duì)未來(lái)不確定性的擔(dān)心，生產(chǎn)經(jīng)理瑞斯提出了異議。?作答質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃的推行，屬于一種變革。可見，總體而言該公司的質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃是成功的。原因可能是質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃觸動(dòng)了既得利益者的利益、影響員工情緒等，降低了整體工作效率。質(zhì)量管理成果顯著。，確定Print Media Technology公司的質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃是否成功，為你的答案列出具體證據(jù)。2 建立數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析體系，改進(jìn)財(cái)務(wù)管理，提高生產(chǎn)效率。在影響產(chǎn)品質(zhì)量的兩類因素——工藝、材料和機(jī)器等技術(shù)因素；操作者、班組長(zhǎng)、管理者等人力資源因素中，人是最重要的因素?！景咐?72】。公司總裁可以對(duì)內(nèi)部轉(zhuǎn)移X52產(chǎn)品的雙方以不同的單價(jià)進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)：對(duì)銷售方電子部以X52產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格計(jì)價(jià)，對(duì)購(gòu)買方剎車部以電子部生產(chǎn)X52產(chǎn)品的單位變動(dòng)成本計(jì)價(jià)。從會(huì)計(jì)的角度看，內(nèi)部交易在合并報(bào)表中不會(huì)對(duì)公司整體利潤(rùn)水平造成影響，只對(duì)分部報(bào)表造成影響。你建議公司總裁該如何計(jì)理這種情況？?作答這個(gè)案例反映出企業(yè)代理成本問題。~。此時(shí)，剎車部能接受的X52最高轉(zhuǎn)移單價(jià)=5+=。（2）但是，提高剎車部的生產(chǎn)能力使用率，將減少單位產(chǎn)品的固定制造費(fèi)用和行政管理費(fèi)用。，剎車部的利潤(rùn)始終為正，ROI指標(biāo)始終為正；而電子部經(jīng)理若接受該轉(zhuǎn)移價(jià)格，則會(huì)降低電子部年度利潤(rùn)總額，降低ROI指標(biāo)水平。，在這一特定情況下，兩個(gè)分部經(jīng)理有可能達(dá)成轉(zhuǎn)移價(jià)格嗎？如果有可能，轉(zhuǎn)移價(jià)格的范圍是多少？?作答（1）若剎車部的生產(chǎn)能力使用率為50%或未發(fā)生顯著變化。因此，單位X52產(chǎn)品對(duì)公司總體EBIT的影響==2美元。剎車部生產(chǎn)能力只用了50%，它向航空制造商出售剎車器會(huì)影響的公司利潤(rùn)==。$50的單價(jià)向航空制造商提供剎車器對(duì)公司整體經(jīng)濟(jì)利益有好處嗎？解釋你的結(jié)論。在電子部已充分利用生產(chǎn)能力的情況下，若接受剎車部的建議，按低于正常售價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)向其出售X52產(chǎn)品，則毛利率和ROI指標(biāo)都會(huì)下降，將影響公司對(duì)電子部的考核結(jié)果。?作答不會(huì)建議。金融市場(chǎng)的完善和發(fā)展還有很長(zhǎng)的路要走。但我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，這只是歷史的偶然，因?yàn)椴⒎撬械膹谋娦袨槎寄軌蛑赂弧４蟊娡顿Y理財(cái)教育刻不容緩。（1）從股市、樓市到如今的金市，中國(guó)人總是離不開一種近似瘋狂的群體買賣行為，這種行為并非基于理性的分析與思考，而是在于一種從眾的心理。 （3）關(guān)注投資學(xué)的知識(shí)既然是投資，那么得關(guān)注投資學(xué)的知識(shí)，選擇最佳的時(shí)間進(jìn)入和退出市場(chǎng)，關(guān)注投資報(bào)酬率，回收期等等。國(guó)際金價(jià)是在倫敦交易所、芝加哥交易所等大國(guó)際交易所產(chǎn)生的，即國(guó)際金價(jià)主要通過國(guó)際投資者連續(xù)期貨交易決定，它能反映現(xiàn)貨市場(chǎng)的需求，但并不由現(xiàn)貨市場(chǎng)決定。（3）黃金的本質(zhì)屬性決定（一般等價(jià)物），持有的時(shí)間越長(zhǎng)越能體現(xiàn)其抗通貨膨脹的特點(diǎn)。 （2）黃金市場(chǎng)具有周期性，有金九銀十之稱。而不應(yīng)該一味從重，盲目的投資。而所謂的金飾品，已經(jīng)將原來(lái)的黃金變成了一種工藝品，其價(jià)格也是由其材料成本和手工價(jià)值混合而成，而作為消費(fèi)品的黃金定價(jià)受到一定程度的國(guó)際金價(jià)影響，但其價(jià)格則是按照裝飾品定價(jià)方式來(lái)決定的。但在信息如此發(fā)達(dá)的今天，黃金飾品價(jià)格上的投機(jī)機(jī)會(huì)已經(jīng)變得越來(lái)越小了。在金融市場(chǎng)中，對(duì)于黃金的投資應(yīng)該是基于長(zhǎng)線的金價(jià)上升而進(jìn)行的操作行為。只要該項(xiàng)目建造完畢投入使用，那么初始的成本也就確定。比較確定的數(shù)據(jù)：初始投資成本。是否應(yīng)建長(zhǎng)跑道？NCF1~10=年凈收入=76000NCF0=原始投資成本=42944076000*（P/A,10）IRR429440=0（P/A,10）IRR =插值法11% IRR 12% IRR=%，并利用凈現(xiàn)值分析鎮(zhèn)委會(huì)是否應(yīng)建造長(zhǎng)跑道？NPV=年現(xiàn)金流量的年金現(xiàn)值初始投資額=76000*PVIFAIRR12%,10429440=76000*=400所以該項(xiàng)目不值得投資，哪一項(xiàng)比較確定？為什么？最不確定的數(shù)據(jù)：稅收收入。在擴(kuò)大規(guī)模和增加業(yè)務(wù)范圍時(shí)根據(jù)自身實(shí)際情況作出決策。當(dāng)企業(yè)資金積累到一定程度的時(shí)候，經(jīng)營(yíng)者想擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍等，這時(shí)候用原來(lái)簡(jiǎn)單的管理模式就不行了。當(dāng)企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，不要求經(jīng)營(yíng)者有特別強(qiáng)大的企業(yè)管理能力。沒有重視預(yù)算，沒有對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)作出預(yù)算，還停留在以經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的模式上。實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)，使企業(yè)董事會(huì)成員盡責(zé)為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展做出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃；以授予股票期權(quán)鼓勵(lì)核心技術(shù)人員發(fā)明更多先進(jìn)技術(shù)。壓力激勵(lì)，嚴(yán)格績(jī)效考核，對(duì)在職干部嚴(yán)格考評(píng)，對(duì)中層干部屆滿要輪換；實(shí)施“海豚式升遷”，行政管理人員從基層逐步提拔；授權(quán)各部門獨(dú)立運(yùn)作；實(shí)行戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）管理模式，集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)化。海爾對(duì)員工的短期激勵(lì)包括：對(duì)生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制；輔助人員實(shí)行薪點(diǎn)工資制；科技人員實(shí)行科研承包制，按市場(chǎng)效益和科研成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；營(yíng)銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制，如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。員工的期望可分為短期、中期、長(zhǎng)期三種。?在構(gòu)建安全、高效的工作環(huán)境，保障員工基本需求的基礎(chǔ)上，“海爾全面薪酬福利鉆石模型”的作用在于綜合運(yùn)用經(jīng)濟(jì)性薪酬及非經(jīng)濟(jì)性薪酬，滿足員工更高層次的需求，給予員工追求高層次需求的能力，以此來(lái)增加員工的滿意度，包括：（1）薪酬激勵(lì)和多元福利——構(gòu)建公平、合理的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；（2）樂活計(jì)劃、員工關(guān)懷及生活平衡計(jì)劃——構(gòu)建舒適、溫馨的生活環(huán)境和濃厚、爭(zhēng)優(yōu)的學(xué)習(xí)環(huán)境?！昂柸嫘匠旮＠@石模型”是海爾堅(jiān)持以人為本原則，通過制度、激勵(lì)等手段增加員工滿意度，進(jìn)而提升企業(yè)員工價(jià)值的具體做法。(4)減少成本會(huì)計(jì)的工作量【案例 54】 1. 對(duì)海爾的薪酬計(jì)劃作出評(píng)價(jià)。同樣的產(chǎn)品有同樣的成本。標(biāo)準(zhǔn)成本通常用來(lái)作為確定銷售價(jià)格的基礎(chǔ)，特別是在確定不屬于同批產(chǎn)品的銷售價(jià)格時(shí)，更要以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)。評(píng)價(jià)管理人員工作的好壞，把實(shí)際已經(jīng)做的和應(yīng)該做的進(jìn)行比較，標(biāo)準(zhǔn)成本便為這種對(duì)比提供了基礎(chǔ)，順差表示經(jīng)營(yíng)的結(jié)果優(yōu)于預(yù)期的而逆差則表示經(jīng)營(yíng)的結(jié)果不如預(yù)期的。采取較緊的成本標(biāo)準(zhǔn)最顯著的影響就是能夠降低產(chǎn)品成本，在不改變存貨計(jì)價(jià)的情況下，有效實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增加；另一方面，成本降低，企業(yè)有更大的空間縮減存貨價(jià)格，與同類產(chǎn)品相比，在價(jià)格上有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于部門經(jīng)理，管理當(dāng)局應(yīng)更加重視其部門產(chǎn)品的合格率，定期抽查產(chǎn)品質(zhì)量，將合格率列入其業(yè)績(jī)考核范圍。每季度折舊金額$3125中，與銷售相關(guān)的折舊金額為$3125*（$210,000/$250,000）=$2625,與管理相關(guān)的折舊金額為$3125*（$40,000/$250,000）=$500。滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，是否要新增除了監(jiān)督、行政性成本以外的費(fèi)用，如新增制造費(fèi)用。對(duì)方公司工廠遭受火災(zāi)，對(duì)方公司的管理層的現(xiàn)金儲(chǔ)備是否充足，是否能及時(shí)支付該批特殊訂貨的貨款。如果雙方的競(jìng)爭(zhēng)激烈，如是否存在市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪?！景咐?45】該訂單每月產(chǎn)生制造費(fèi)用=9*30000=270000美元間接制造費(fèi)用以單位標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)18美元的分配率分配給該生產(chǎn)線。承接該訂單在不影響公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力的情況下，只要考慮新增的變動(dòng)成本。（差異化戰(zhàn)略）【案例 44】成本如下：項(xiàng)目單項(xiàng)成本額變動(dòng)成本固定成本總額分配率總額分配率直接人工4*10004000　　變動(dòng)制造費(fèi)用3*10003000　　固定制造費(fèi)用4*1000　　4000應(yīng)計(jì)管理費(fèi)用1000　1000勞動(dòng)時(shí)間1000小時(shí)　　　　小計(jì)　80004000為此次投標(biāo)不減少收益（剛好保本），最低價(jià)：++=投標(biāo)價(jià)：（+）*（1+15%）=考慮因素：，可以考慮是否少計(jì)部分固定費(fèi)用，只計(jì)變動(dòng)費(fèi)用。海爾集團(tuán)采用了何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略（包括集中成本化戰(zhàn)略、集中差異化戰(zhàn)略）名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一當(dāng)家電市場(chǎng)供大于求時(shí)，海爾憑借差異化的質(zhì)量贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土