關(guān)于構(gòu)建激勵(lì)性薪酬體系中的探討(參考版)
2025-06-27 16:27本頁面
【正文】 良好的具有激勵(lì)性的薪酬體系的建立、實(shí)施和完善，已不僅僅是企業(yè)和人力資源部一個(gè)部門的工作，它需要高層管理者的正確決策，更需要眾多一線管理者乃至廣大員工的參與和支持。另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，常見的如人身意外保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助或免費(fèi)工作餐、健康檢查、俱樂部會(huì)費(fèi)、帶薪假期等，員工有時(shí)會(huì)把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。員工個(gè)人的福利項(xiàng)目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。，設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目 完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。通過實(shí)施團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，員工感到自己被給予了更多的授權(quán)，更有能力去影響團(tuán)隊(duì)的方向，以提高企業(yè)競爭力和改善績效。對(duì)專業(yè)技術(shù)人員除了用獎(jiǎng)金支付、利潤分享以及企業(yè)股票認(rèn)購等形式進(jìn)行激勵(lì)之外，還應(yīng)該為其創(chuàng)造良好的工作條件和提供多種學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等機(jī)會(huì)。對(duì)銷售人員實(shí)施的薪酬激勵(lì)體系主要有傭金制、基本工資加傭金制、基本工資加獎(jiǎng)金制、基本工資加津貼制、基本工資加紅利制五種。它具有薪酬延期支付的性質(zhì)，并通過資本增值的形式予以實(shí)現(xiàn)。它是以年度獎(jiǎng)金的形式出現(xiàn)的，數(shù)額根據(jù)年度企業(yè)業(yè)績的改變而改變，一般以現(xiàn)金的形式支付。管理人員激勵(lì)體系應(yīng)包括兩個(gè)部分：短期激勵(lì)和長期激勵(lì)。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績效考評(píng)系統(tǒng)做支持。對(duì)高級(jí)職位，企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績指標(biāo)而與薪酬掛鉤。它需要事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)（指標(biāo)），考核期結(jié)束時(shí)或項(xiàng)目完成后根據(jù)實(shí)際工作業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果計(jì)算浮動(dòng)工資或提取傭金。計(jì)件薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計(jì)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，對(duì)知識(shí)白領(lǐng)的工作很難計(jì)件。最缺乏激勵(lì)效果的是按時(shí)計(jì)酬，其激勵(lì)作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時(shí)間，很難持久。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于取得最佳激勵(lì)效果。前者包括工資、津貼、獎(jiǎng)金、“紅包”等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險(xiǎn)福利項(xiàng)目、實(shí)物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。對(duì)高層次人才，工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對(duì)絕大多數(shù)人來說，仍是個(gè)硬道理。 對(duì)不同的人員要用不同的激勵(lì)措施。 如果一個(gè)組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵(lì)力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金、傭金的構(gòu)成比例，縮小剛性成分。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵(lì)作用。 從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素（或稱維護(hù)性因素），如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類是激勵(lì)性因素，如獎(jiǎng)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、股份、培訓(xùn)等。 按表現(xiàn)來支付薪酬”是有效薪酬支付體系的一條基本原則。 公司制定薪酬的指導(dǎo)思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各個(gè)公司目標(biāo)不同，在市場(chǎng)的狀況不同，員工的需要不同，公司的預(yù)算不同，公司之間的成熟度不同，所以不能盲目照搬別人的經(jīng)驗(yàn)，而應(yīng)該針對(duì)公司的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)適合公司的薪酬體制。原因是外面的人無論如何也不會(huì)有本公司的人更了解公司的狀況。要想使薪酬既具有最佳的激勵(lì)效果，又有利于員工隊(duì)伍穩(wěn)定，就要注意薪酬的激勵(lì)功能，同時(shí)在實(shí)際操作中學(xué)會(huì)使用一些技巧。薪酬總額相同，支付方式不同，會(huì)取得不同的效果。第三，考核流于形式，與員工收入不掛鉤，A2公司每月都進(jìn)行考核，但與員工收入沒有聯(lián)系，干好干壞一個(gè)樣。其次，薪酬設(shè)計(jì)不具有外在競爭性。6激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的實(shí)踐技巧我們先來看一個(gè)事例：A公司是一家電器行業(yè)上市企業(yè)，后來走上了多元化經(jīng)營的道路，重新組建了以原來業(yè)務(wù)為主的A1公司和根據(jù)市場(chǎng)需求開發(fā)新產(chǎn)品的A2公司，A2公司的經(jīng)營效益好于A1公司，員工的薪水、獎(jiǎng)金、福利也都高于A1公司，但這兩個(gè)公司都一樣都存在人員流失嚴(yán)重，員工積極性不高的問題，經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)，首先，兩家公司在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系設(shè)計(jì)上非常相似，并沒有根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)和調(diào)整，而且薪酬設(shè)計(jì)上也存在內(nèi)在不公平，兩家公司對(duì)管理層都很重視，給中層管理者高于基層主管數(shù)倍的工資。 綜上所述，確定崗位工資需要對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估，確定績效工資需要對(duì)工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，確定企業(yè)的薪酬水平需要對(duì)市場(chǎng)狀況及企業(yè)的支付能力進(jìn)行評(píng)估，而每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法，所以，薪酬體系的構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要一系列管理上及技術(shù)上的配套支持。 員工工作績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量以及對(duì)企業(yè)的其他貢獻(xiàn)。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行崗位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競爭力問題，企業(yè)在確定一個(gè)或更多崗位的薪酬水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬水平。崗位評(píng)估一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的相對(duì)重要性，得出崗位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于崗位名稱不同，或即使崗位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的崗位難度差異，使不同崗位之間具可比性，為工資的公平性奠定基礎(chǔ)。 崗位評(píng)估是在崗位描述的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位本身所具有的特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位的相對(duì)價(jià)值。5激勵(lì)性薪酬體系的配套支持 勵(lì)性薪酬體系的設(shè)計(jì)要點(diǎn)也在于對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競爭力。但是，績效考核是一把雙刃劍，如果
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