【正文】 再一次衷心的感謝各位支持我，關(guān)心我的人，我的成長(zhǎng)與進(jìn)步離不開你們的幫助。再次，我要感謝在人力資源價(jià)值鏈模型和物流企業(yè)人力資源管理方面有所研究的前人，正是因?yàn)橛兴麄冄芯康幕A(chǔ)，我才能寫出這篇論文。其次，我要感謝在這四年學(xué)習(xí)過程中給予我?guī)椭椭笇?dǎo)的各位老師。首先我要感謝我的指導(dǎo)老師鄧勝前老師，在他自身教學(xué)與研究工作十分緊張的情況下，從不放松對(duì)我的指導(dǎo)，對(duì)于我所存在的問題，做耐心講解，并給我指出正確的研究方法和引導(dǎo)我開拓思路。 Huselid，M. A.. High performance work systems and firm perfor mance：A synthesis of research and managerial implications[J].Research in Personnel and Human Resource Management. Greenwich，CT: JAL Press,:8 pp53101致謝：為期四年的本科學(xué)習(xí)即將結(jié)束，回顧大學(xué)生涯，充實(shí)而又有價(jià)值，自身在理論與實(shí)踐方面均有了很大的進(jìn)步，并在此基礎(chǔ)之上完成了本篇本科學(xué)位論文，對(duì)基于價(jià)值鏈的物流企業(yè)的人力資源管理作了研究與探討。如對(duì)核心人才加強(qiáng)規(guī)劃、培養(yǎng)與激勵(lì)；從企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)入手，根據(jù)企業(yè)、工作崗位、員工三方面的需求建立教育訓(xùn)練體系，通過培訓(xùn)提高企業(yè)績(jī)效；通過人力評(píng)估或人力資源實(shí)踐合理化工具對(duì)企業(yè)所需員工予以確定，促進(jìn)人力資源配置合理化，提高工作效率，強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。這一過程是通過人力資源價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的依次作用而實(shí)現(xiàn)的,任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤都會(huì)導(dǎo)致最終的企業(yè)績(jī)效無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果, 因此通過把這個(gè)過程進(jìn)行分解,考察價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)本身及其相互之間的關(guān)系，物流企業(yè)需要有一套有效的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系，這是整個(gè)價(jià)值鏈運(yùn)作的動(dòng)力機(jī)制,該機(jī)制的目的是使良好的人力資源管理實(shí)踐朝著能夠最終提高組織績(jī)效的方向進(jìn)行,即能夠?qū)е螺^高企業(yè)價(jià)值產(chǎn)出的員工行為應(yīng)得到較高的激勵(lì)、推廣，最終使員工的各項(xiàng)行為都有利于企業(yè)績(jī)效的提高。在人力資源管理實(shí)踐中,許多企業(yè)為員工提供了較高的工資、福利及各種待遇,卻并未取得預(yù)期的良好組織績(jī)效,這實(shí)際上是忽略了對(duì)人力資源價(jià)值鏈的有效分析和運(yùn)作。具體來說可考慮主要從以下幾方面來入手:第一，在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及所能提供的資源，制定有效的人力資源戰(zhàn)略；第二，通過進(jìn)行工作分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人員與崗位要求存在的差距，通過進(jìn)行培訓(xùn)、崗位調(diào)整、招聘等方式，使人事匹配或合適度高；第三，制定各種激勵(lì)措施，促使員工提升自己的價(jià)值，建立科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)考核體系，讓每一個(gè)員工的投入和貢獻(xiàn)都能得到公正的評(píng)價(jià)；第四，改善企業(yè)所有者、管理者和基層員工的關(guān)系,改善員工的工作生活水平；第五，建立一種所有者、管理者和員工共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),共同分享收益的分配和激勵(lì)機(jī)制等。對(duì)此，我們需要找準(zhǔn)人力資源價(jià)值鏈的切入點(diǎn)，從這個(gè)切入點(diǎn)入手推動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈朝著良性循環(huán)的方向運(yùn)行。三、人力資源的價(jià)值鏈理論與物流企業(yè)的績(jī)效提升人力資源的價(jià)值鏈理論為我們提供了一條通過良好的人力資源管理實(shí)踐提升組織績(jī)效的有效途徑，具體來說可以有以下幾方面：（一）找準(zhǔn)人力資源價(jià)值鏈的切入點(diǎn)在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐和企業(yè)績(jī)效之間，存在兩種典型的關(guān)系，一種為較差的人力資源管理實(shí)踐導(dǎo)致了企業(yè)績(jī)效的低下，而企業(yè)績(jī)效的低下又反過來惡化了本來已經(jīng)較差的人力資源管理實(shí)踐，兩者處于惡性循環(huán)之中，這種狀態(tài)稱為“人力資源管理的惡性循環(huán)”；另一些企業(yè)則相反，良好的人力資源管理實(shí)踐最終導(dǎo)致較高的企業(yè)績(jī)效，而提高了的組織績(jī)效又反過來促進(jìn)了企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的提高，這種狀態(tài)稱為“人力資源管理的良性循環(huán)”。由于中國物流業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，許多物流企業(yè)為原來傳統(tǒng)國有運(yùn)輸企業(yè)轉(zhuǎn)變而來，特別是大多中小物流企業(yè)還處于創(chuàng)業(yè)期，受“不患貧而患不均”的傳統(tǒng)思想、“官本位”的傳統(tǒng)、講究“親情”、“關(guān)系”的文化的影響，目前物流企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題，主要表現(xiàn)為價(jià)值分配不公平，價(jià)值評(píng)價(jià)不科學(xué)。（五）激勵(lì)從激勵(lì)的角度看，人力資源價(jià)值鏈的四個(gè)環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系。從本質(zhì)上講，只有具備這四個(gè)特征，才能形成一項(xiàng)有效的薪酬制度，然而對(duì)內(nèi)的公平性常常與對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性相互矛盾、沖突，強(qiáng)調(diào)員工個(gè)性化而達(dá)到對(duì)個(gè)人的激勵(lì)，往往帶給管理很大的難度。他們的特殊性與地位往往能夠影響到公司的整體薪酬水平。因此，物流企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同群體的員工采取不同的薪酬模式，如表6所示：表6 物流企業(yè)面向不同層面人員的薪酬模式面向群體薪酬模式特點(diǎn)管理人員年薪制一攬子年薪實(shí)現(xiàn)年初約定經(jīng)營目標(biāo)則支付約定固定數(shù)量報(bào)酬，激勵(lì)作用明顯；但易引發(fā)短期行為，對(duì)績(jī)效指標(biāo)選擇要求高；較適應(yīng)對(duì)存在特殊問題亟待解決，處于生死存亡或興衰關(guān)鍵點(diǎn)的物流企業(yè)非持股多元化年薪報(bào)酬形式多樣，數(shù)額與企業(yè)績(jī)效、個(gè)人績(jī)效緊密相關(guān)，有較強(qiáng)激勵(lì)作用；但延期收入比重較低，易導(dǎo)致短期行為；是最普遍的一種年薪模式，適用于具有明確經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的物流企業(yè)持股多元化年薪較完善，激勵(lì)與約束并舉，風(fēng)險(xiǎn)收入支付由現(xiàn)金改成股權(quán)性質(zhì)收益；但操作復(fù)雜，激勵(lì)方案公正性易遭質(zhì)疑；適應(yīng)于有明確經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的股份制物流企業(yè)，尤其適應(yīng)于上市物流公司延期支付延期收入增加退出成本，有利于經(jīng)營者提升公司業(yè)績(jī)，有利于長(zhǎng)期激勵(lì)，留住并吸引人才，但僅為一攬子年薪收入一部分，激勵(lì)力度和約束力度較小管理層收購股權(quán)激勵(lì)的延伸，需要?jiǎng)佑么罅康馁Y金，存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，能調(diào)動(dòng)積極性，完善法人治理結(jié)構(gòu)，盤活企業(yè)存量資產(chǎn)，但我國沒有真正實(shí)施管理層收購的物流企業(yè)，處于摸索實(shí)驗(yàn)階段基層員工計(jì)件工資制較好激勵(lì)員工提高效率；但引導(dǎo)員工以自我為中心，要警惕勿以數(shù)量換質(zhì)量；對(duì)物流企業(yè)一些標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品包裝、搬運(yùn)比較適用。具體來說，可通過職位評(píng)估，確定企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值，從而確定其工資的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)對(duì)核心人才的工資隨企業(yè)效益的波動(dòng)而波動(dòng)，搬運(yùn)、操作類人員的工資隨市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)而波動(dòng)。 （2）要根據(jù)人力資源市場(chǎng)的價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平和企業(yè)所處的發(fā)展階段，確定企業(yè)的總體工資水平。有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵(lì)高素質(zhì)人才的必要條件，在物流企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的管理中，其薪酬管理模式必須圍繞“價(jià)值分析——價(jià)值創(chuàng)造——價(jià)值評(píng)價(jià)——價(jià)值分配”這一價(jià)值鏈條，即要明確是如何尋找價(jià)值，在哪里創(chuàng)造價(jià)值，誰創(chuàng)造了公司的價(jià)值，哪些要素參與了價(jià)值的創(chuàng)造，如何來評(píng)價(jià)不同要素和不同的人在價(jià)值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)，從而確定價(jià)值分配制度應(yīng)該向誰傾斜。在價(jià)值鏈模型中，價(jià)值分配是價(jià)值評(píng)價(jià)的最為重要的結(jié)果之一，同時(shí)也是企業(yè)所有人員都十分關(guān)注的環(huán)節(jié)，作為企業(yè)經(jīng)營人才的一把雙刃劍，用得好時(shí)，如魚得水，用得不好，則會(huì)造成人才的流失。建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理走向客觀和理性的突破口，也是進(jìn)行價(jià)值分配，調(diào)動(dòng)員工積極性的重要內(nèi)容。通過績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋，它能使經(jīng)理們通過承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)員工良好的工作績(jī)效以激勵(lì)其績(jī)效“達(dá)標(biāo)”，同時(shí)對(duì)績(jī)效不滿意的員工，通過確認(rèn)他們的績(jī)效問題，制定績(jī)效改進(jìn)措施，提高他們的績(jī)效。具體的來講: （1）良好的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)通過集中注意力于員工完成計(jì)劃中屬于他們的那一部分的進(jìn)展情況，使員工知道公司對(duì)他們的期望，進(jìn)而把他們的行為引導(dǎo)到適當(dāng)?shù)能壍乐?。一個(gè)設(shè)計(jì)好的物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系可以使高層管理者判斷現(xiàn)有經(jīng)營活動(dòng)的獲利性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)尚未控制的領(lǐng)域，有效配置企業(yè)資源，評(píng)價(jià)管理者的業(yè)績(jī)，它適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)，遵循了系統(tǒng)性原則、可操作性原則、層次性原則、定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的原則、絕對(duì)指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)相結(jié)合的原則等。在價(jià)值鏈模型中，價(jià)值評(píng)價(jià)既是對(duì)價(jià)值創(chuàng)造者的行為與結(jié)果的評(píng)估和建議，也是價(jià)值分配的主要依據(jù)。只有通過公正的績(jī)效評(píng)價(jià)，才能對(duì)員工價(jià)值做出正確評(píng)價(jià)，為下一步價(jià)值分配打下基礎(chǔ)，同時(shí)激勵(lì)員工，使他們的工作更加投入，促進(jìn)員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的滿意度，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效。有了這個(gè)行為能力標(biāo)準(zhǔn)，就可以用它來衡量應(yīng)聘者或擬任者是否具備相應(yīng)的職務(wù)行為能力，凡符合標(biāo)準(zhǔn)的，證明其具備這種職務(wù)行為能力，因而也具備這一職務(wù)的任職資格；凡不符合這一標(biāo)準(zhǔn)的，則證明其不具備這種職務(wù)行為能力，因而也不具備這一職務(wù)的任職資格。這一指標(biāo)系統(tǒng)的確立絕不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人拍腦袋想出來的,而是通過對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素及重點(diǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、研究后確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)項(xiàng)目，進(jìn)而確定這些項(xiàng)目的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)員工進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核的基礎(chǔ)是在物流企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，如表4所示：表4 物流企業(yè)運(yùn)輸活動(dòng)和倉儲(chǔ)活動(dòng)績(jī)效評(píng)價(jià)量化指標(biāo)體系指標(biāo)體系指標(biāo)類別主要指標(biāo)名稱物流企業(yè)運(yùn)輸活動(dòng)績(jī)效評(píng)價(jià)量化指標(biāo)運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)單位運(yùn)輸成本、運(yùn)輸費(fèi)用效益、緊急交貨時(shí)的費(fèi)用、里程利用率、燃料消耗定額比運(yùn)輸可靠性指標(biāo)正點(diǎn)運(yùn)輸率、貨損貨差率運(yùn)輸能力指標(biāo)迅速交貨能力、減少前置時(shí)間的能力、一票運(yùn)輸率、意見處理率、滿意率運(yùn)輸可達(dá)性指標(biāo)貨物直達(dá)率運(yùn)輸安全性指標(biāo)事故頻率、安全間隔里程、中轉(zhuǎn)時(shí)間指標(biāo)商品待運(yùn)期倉儲(chǔ)活動(dòng)績(jī)效評(píng)價(jià)量化指標(biāo)體系反映倉庫生產(chǎn)成果數(shù)量的指標(biāo)吞吐量、庫存量、庫存周轉(zhuǎn)率反映倉儲(chǔ)生產(chǎn)作業(yè)質(zhì)量的指標(biāo)進(jìn)、發(fā)貨準(zhǔn)備率、物資完好率、業(yè)務(wù)賠償率、賬卡物相符率反映儲(chǔ)存作業(yè)物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)消耗的指標(biāo)物資消耗指標(biāo)、平均驗(yàn)收時(shí)間、發(fā)運(yùn)天數(shù)、進(jìn)出庫成本和倉儲(chǔ)成本反映倉庫資源利用程度的指標(biāo)倉庫面積利用率、倉庫利用率、設(shè)備利用率反映儲(chǔ)存生產(chǎn)勞動(dòng)效率的指標(biāo)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率反映儲(chǔ)存生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)成本盈利率、資金利潤(rùn)率、人均盈利率在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系中，個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司目標(biāo)之間要保持高度一致。有了這個(gè)行為能力標(biāo)準(zhǔn)，就可以用它來衡量應(yīng)聘者或擬任者是否具備相應(yīng)的職務(wù)行為能力。職業(yè)行為能力評(píng)價(jià)的前提是對(duì)企業(yè)的所有崗位職務(wù)進(jìn)行橫向和縱向的劃分，明確各種崗位職務(wù)的角色定位和價(jià)值要求，進(jìn)而制訂各種崗位職務(wù)的行為能力標(biāo)準(zhǔn)。不同崗位素質(zhì)要求也就形成了不同崗位職務(wù)的素質(zhì)模型，在這個(gè)基礎(chǔ)上，也就可以建立相應(yīng)的測(cè)評(píng)體系，用以測(cè)定有關(guān)員工是否具備某一崗位職務(wù)所要求的個(gè)性特質(zhì)。進(jìn)行個(gè)性特質(zhì)評(píng)價(jià)首先要建立企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的素質(zhì)模型。 價(jià)值評(píng)價(jià)體系包括：個(gè)性特質(zhì)評(píng)價(jià)、職業(yè)行為能力評(píng)價(jià)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核。（三）價(jià)值評(píng)價(jià)