【正文】 此定義有以下幾個含義：1)機制按照一定的規(guī)律自動發(fā)生作用并導致一定的結(jié)果；2)機制不是最終結(jié)果，也不是起始原因，它是原因轉(zhuǎn)化為結(jié)果，是期望轉(zhuǎn)化為行為的中介；3)機制制約并決定著某一事物功能的發(fā)揮，沒有相應(yīng)的機制，事物的功能就不能存在或不能更好地發(fā)揮；4)機制是客觀存在的，它反映的是事物本質(zhì)的內(nèi)在機能，它是系。運用到管理學上：管理機制是社會組織中各組成部分或各個管理環(huán)節(jié)相互作用合理制約，促使系統(tǒng)整體健康發(fā)展運行。闡明一種生物功能的機制，意味著對它認識從現(xiàn)象的描述進入到了本質(zhì)的說明。第三章 企業(yè)流程再造中的管理機制再造第一節(jié) 管理機制的內(nèi)涵管理機制的概念1．管理機制概念一般地認為，機制原指機器的構(gòu)造和動作原理，生物學和醫(yī)學通過類比借用此詞。要以流程為中心進行組織單位組建，進行人員定崗定編，進行工作分析、培訓等一系列工作。在傳統(tǒng)的基于職能的科層制中，組織結(jié)構(gòu)是以各職能為中心組建的，而再造后的組織最顯著的特色就是以流程為中心進行組織建設(shè)。通過團隊之間的共同學習和相互交流,能夠補充相互之間的知識和創(chuàng)造性。每個員工的知識和才干為他人所追求,每個員工對他人的才干和能力感覺更敏銳,學會尊重差異和依賴彼此的能力,學會從一種貶值的文化向一種增值的文化轉(zhuǎn)化。隨著時間的變動,這個角色將由不同的員工承擔,當員工不斷地被要求去擔任領(lǐng)導或者支持他人的領(lǐng)導時,他們天生的領(lǐng)導才能就會受到挑戰(zhàn)和培育。在以知識為核心的網(wǎng)絡(luò)化管理環(huán)境下,由于員工的授權(quán),高層領(lǐng)導能夠從大量的決策與控制的事務(wù)中擺脫出來,專注于確定和貫徹組織的戰(zhàn)略目標、營造有利于以知識為核心的網(wǎng)絡(luò)化管理及動態(tài)團隊協(xié)作的企業(yè)文化等重要工作,領(lǐng)導者的角色由過去的決策者轉(zhuǎn)變?yōu)閷熀驮O(shè)計師。它對員工業(yè)績的評價標準是：⑴注重顧客利益，對顧客負責，為顧客解決問題，為顧客創(chuàng)造價值；⑵顧客效果；⑶對是否滿足了顧客的初始期望的整個流程負責。再造后的組織結(jié)構(gòu)打破了原有的各部門的職責界定，同時也就拋棄了原有的各部門業(yè)績評價標準。企業(yè)組織員工直接面向顧客。組織結(jié)構(gòu)柔性化。三、再造后組織結(jié)構(gòu)特征同傳統(tǒng)的基于職能的科層制組織結(jié)構(gòu)相比，再造后的組織結(jié)構(gòu)模型具有以下顯著特點：組織結(jié)構(gòu)扁平化。各業(yè)務(wù)團隊之所以可以在流程中自己做出決策而無需上報請示，就是依靠企業(yè)內(nèi)外的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)所提供信息的及時、準確；總部之所以可以下放決策權(quán)給工作團隊，就是因為可以通過信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行監(jiān)督和遙控；物流、財務(wù)、人力資源、品管等各支持部門之所以可以不通過上級指令，直接同各團隊進行業(yè)務(wù)往來，從而提高服務(wù)的效率和質(zhì)量，也是依賴于信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。這里需要重點指出的就是信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)?？偛恐饕撠熑齻€層次的責任：一是對組織的發(fā)展進行戰(zhàn)略性思考；二是設(shè)置與調(diào)整業(yè)務(wù)流程體系和職能服務(wù)中心的維度網(wǎng)結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)組織的結(jié)構(gòu)性效率；三是給業(yè)務(wù)流程體系中的工作團隊和職能服務(wù)中心提供知識性指導和整合性協(xié)調(diào)?？偛烤褪怯蓭讉€具備戰(zhàn)略分析、組織協(xié)調(diào)能力、業(yè)務(wù)和基于流程的組織結(jié)構(gòu)及其案例技術(shù)知識等復合型能力的專家級管理人員組成的一個高層團隊。3．總部。它的功能就是提供經(jīng)濟、快速、有效的支持與服務(wù)，以確保各業(yè)務(wù)流程團隊順利完成企業(yè)增值活動，并減少總部用于控制和領(lǐng)導的成本：一方面，削減了臃腫的機構(gòu)，增加了企業(yè)對各種內(nèi)外環(huán)境變化的反應(yīng)速度；另一方面，可以騰出更多的時間和精力，使總部更清晰地考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。但是，沒有企業(yè)良好的運作平臺的支持是不可能實現(xiàn)的。資料來源：筆者根據(jù)資料整理2．支持監(jiān)控平臺。來源于顧客，最終服務(wù)于顧客，才可能形成企業(yè)活動的完美的良性循環(huán)。從該模型可以看出，顧客在企業(yè)業(yè)務(wù)活動的價值增值過程中處于核心地位。團隊中的員工基于自己的思考、觀察、知識和創(chuàng)造性思維，迅速審視客戶的需求，及時做出響應(yīng)。同時，團隊的業(yè)績明顯地擺在團隊成員面前，便于明確地考核員工的工作業(yè)績，減少了以前各部門之間推脫責任、相互扯皮的現(xiàn)象。但此團隊中保障企業(yè)整個整體活動從頭到尾徹底完成的各項功能是齊全的，團隊成員必須對團隊的工作業(yè)績負責。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整體上來說是縱向的，而企業(yè)流程組織結(jié)構(gòu)模型強調(diào)此縱向向橫向的轉(zhuǎn)變，即以業(yè)務(wù)流程而非職能為中心組建成不同的業(yè)務(wù)團隊，從頭到尾完成企業(yè)整個價值增值過程。波特（Michale E. Porter）的價值鏈理論，我們可以將企業(yè)的所有活動分為直接創(chuàng)造價值的活動和支持性活動，也就是波特所說的基本活動和輔助活動。1．業(yè)務(wù)流程團隊。二、組織結(jié)構(gòu)再造模型筆者在大量閱讀中外文獻的基礎(chǔ)上，并結(jié)合管理實踐嘗試，提出企業(yè)流程再造組織結(jié)構(gòu)模型，當然此模型可能只是企業(yè)流程組織結(jié)構(gòu)再造可選模型之一。由于業(yè)務(wù)流程不再被割裂，而是作為一個整體來直接面向客戶，業(yè)務(wù)流程中的團隊和成員有了更大的自我管理權(quán)限，不再對職能部門的高層管理者負責，而是對流程負責。把組織設(shè)計成以流程為中心的一個主要目的是要解決流程責任問題。以流程為中心的組織能很好地解決基于職能的組織所面臨的困境，然而，職能的知識和技術(shù)仍是組織能力的重要構(gòu)成部分，所以流程不應(yīng)該、也不可能成為組織的唯一構(gòu)成要素。組織扁平化的實現(xiàn)是由于：一個業(yè)務(wù)流程由傳統(tǒng)的職能劃分回歸到流程的系統(tǒng)整合，加上有了信息技術(shù)的應(yīng)用，因此管理層大大縮減，溝通變得水平和開放，組織變得橫向化和扁平化。流程體系及基本單元組成的組織系統(tǒng)代替了傳統(tǒng)的職能式體系。作為組織的中心，業(yè)務(wù)流程分為核心業(yè)務(wù)流程和非核心業(yè)務(wù)流程。此流程再造組織結(jié)構(gòu)模型的實質(zhì)就是要建立基于流程的組織結(jié)構(gòu)。因此，苛刻地講，流程的觀點與以職能為主導的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)是不相容的，必須由流程本身來直接主導組織的骨架，由業(yè)務(wù)流程來直接對客戶負責。傳統(tǒng)的職能式組織導致整個組織首先考慮的不是整個流程是否得到優(yōu)化，卻更關(guān)心的是如何組織好各項活動，而如何滿足顧客的需求被下降成為第二位。企業(yè)流程再造的組織架構(gòu)模型一、基于流程的組織結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)的組織模型中，流程被專業(yè)化地做了分工，企業(yè)的基本構(gòu)件是職能部門，這里筆者將這種組織結(jié)構(gòu)稱為“基于職能的組織結(jié)構(gòu)”。團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，減少對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊成員要求一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證順利進行工作的協(xié)調(diào)。經(jīng)流程再造后的工作團隊具有如下特征：每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是要積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行過程中，就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高，并強調(diào)團隊合作精神，并將個人的成功與所處流程的成功作為一個整體考慮。絕對權(quán)威制度顯然已無法適應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建立以人為本的流程化有機的組織，在這種組織架構(gòu)中充分發(fā)揮每個員工的主觀能動性和潛能。強調(diào)再造之后，每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個員工的工作潛能和責任心，流程與流程之間強調(diào)人與人之間的合作精神。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)注意權(quán)力充分下放，降低決策層級，將決策點置于流程內(nèi)部，從而達成縱向壓縮組織，使組織扁平化和充分發(fā)揮每個員工在整個業(yè)務(wù)流程中的效果。在進行企業(yè)流程再造組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，可以作業(yè)過程而非職能部門為中心；將控制機制下放在作業(yè)過程中，而非依靠控制最終產(chǎn)品的質(zhì)量來實現(xiàn)控制，這些都是創(chuàng)造性地運用信息技術(shù)，以集成化管理來全面優(yōu)化企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程，而非單獨地或片面地改進某些局部流程的管理革新的必然結(jié)果。這意味著，在設(shè)計和優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時，可以利用最新的信息技術(shù)來實現(xiàn)信息的一次性處理與共享，將串行工作流程改造為并行工作流程，并隨時動態(tài)地實現(xiàn)對子作業(yè)成果的有效平行整合，從而解決了原有組織管理中固有的分散與集中的沖突問題。建立高效、共享的信息系統(tǒng)。在傳統(tǒng)企業(yè)里，這位銷售員能做的就是把樣品的規(guī)格數(shù)據(jù)交給產(chǎn)品開發(fā)部門，然后所能做的就只能是等待，既不能對開發(fā)工作做日程上的監(jiān)督，也不能對開發(fā)中的問題提出建議，然而他是公司里對這件事最清楚、最關(guān)心的人，事情的結(jié)果決定他的銷售業(yè)績。在進行企業(yè)流程再造組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時的一個成功經(jīng)驗就是讓那些利用某些工序（或流程）結(jié)果的人進行這些工序（或流程），而傳統(tǒng)企業(yè)中流程被拖延的現(xiàn)象在很大程度上就是由于利用某些工序（或流程）結(jié)果的人并不負責這些工序。所以，只有變革總的流程，惟客戶需求是瞻，從最終成果出發(fā)，才能擁有進行真正徹底變革所需要的靈活性。通常情況下，一個部門只履行一小部分責任。在傳統(tǒng)的以職能為核心的企業(yè)里，流程被分割成獨立的任務(wù)，按照工序分配給不同的部門完成，在這樣的企業(yè)里，流程是隱含的，而呈現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導人面前的是一道道明顯的工序，當企業(yè)進行再造時，多年來形成的圍繞工序思考問題的方式方法和各部門為維護本部門利益而進行的阻撓很容易使再造被迫陷入圍繞工序進行再造組織設(shè)計的陷阱里。圍繞最終成果而非工序。另外，現(xiàn)代競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。而且，這里所指的“顧客”既指企業(yè)外部的，如消費者，又是指企業(yè)內(nèi)部的，如上下流程之間。筆者認為企業(yè)流程再造組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)遵循以下原則以顧客為中心的原則。當各部門目標沖突、各行其是，或者在壓力之下，為完成部門目標而不惜損害整體目標時，這種結(jié)構(gòu)便是失敗的，缺乏足夠的橫向溝通機制。缺乏創(chuàng)新的一個原因在于部門之間不能很好地進行橫向協(xié)調(diào)。另一種導致低質(zhì)量的決策的原因是信息可能沒有傳達給適當?shù)娜?。由于組織層級匯聚太多的問題和決策給決策者，他們可能負擔過重。在不同的經(jīng)濟形態(tài)下，組織成員的活動各異,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計也呈現(xiàn)出不同的特征，我們可以從復雜化、正式化和集權(quán)化程度出發(fā),對組織結(jié)構(gòu)的特征做出界定，所謂復雜化是指組織中水平、垂直及空間分化的程度，正式化是指組織中工作被標準化的程度，集權(quán)化則指組織中決策權(quán)集中的程度。只有這樣，才能使自己的企業(yè)在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)的建立，促進了信息的流通，使得每個人都能縱觀全局，高層與基層更容易溝通，中間層次的功能逐漸淡化，中層管理人員將逐漸退出管理領(lǐng)域。四是信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。過去高聳型的組織結(jié)構(gòu)特點是直線構(gòu)架、垂直領(lǐng)導、單線聯(lián)系，很多機構(gòu)之間老死不相往來。很多企業(yè)通過發(fā)展連鎖經(jīng)營和商務(wù)代理等業(yè)務(wù)，形成了一個龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，使得企業(yè)的營銷組織網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)集團這種新的利益共同體的形成和發(fā)展，使得眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密，構(gòu)成了企業(yè)組織形式的網(wǎng)絡(luò)化。而這種運作從管理哲學的意義上講，就是要求當今的企業(yè)必須具有一種開放的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。與過去不同，企業(yè)的活動將越來越不受時間和空間的局限，與其說企業(yè)是一個存在于某一地理位置，由人、廠房、設(shè)備、資金等構(gòu)成的實體，不如說它是一個由各種要素和機能組成的系統(tǒng)。當今以電腦和遠程通訊的應(yīng)用武裝起來的信息網(wǎng)，正逐漸超越企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和地區(qū)的范圍；已經(jīng)啟動實施的“信息高速公路”，更使超國界的“全球化網(wǎng)絡(luò)”的形成成為可能。并且，在當今市場變化迅速而復雜、競爭異常激烈的環(huán)境下，為提高企業(yè)競爭力及效率，采用比M型結(jié)構(gòu)分權(quán)程度更高的組織模式也是必要的。由于微機被日趨普遍地用于企業(yè)的各個崗位，基層工作人員也開始有條件直接處理信息，通過電腦終端,各種初始信息可以直接快速而真實地傳遞出來，而無需全部通過上級集中處理后再加以傳播。與此相聯(lián)系，企業(yè)管理的權(quán)力也是高度集中的，處在組織基層的部門和個人極少有行使管理權(quán)限的機會。它在當今條件下，向高度分權(quán)體制轉(zhuǎn)化的必要性日漸突出。各層次間的集權(quán)與分權(quán)程度，應(yīng)服從于提高企業(yè)的整體競爭能力。集權(quán)與分權(quán)對組織的影響不是絕對的，而是要根據(jù)企業(yè)情況或同一企業(yè)在不同時期，對權(quán)力集散程度作相應(yīng)調(diào)整。另一種是長期性的，其團隊框架是相對穩(wěn)定的，如以項目小組取代職能部門，項目小組由一個項目經(jīng)理(或產(chǎn)品經(jīng)理)、一個市場經(jīng)理、一個財務(wù)經(jīng)理、一個設(shè)計師、一個工藝工程師和若干位不同工種的工人組成，根據(jù)需要還可以吸收一些專家加入，項目經(jīng)理(或產(chǎn)品經(jīng)理)對整個產(chǎn)品流程負責，這樣便于團結(jié)合作,發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，縮短產(chǎn)品研制與生產(chǎn)出貨時間，迅速對顧客的需求做出反應(yīng)，發(fā)揮每個人的積極性，消除人浮于事現(xiàn)象等。組織的柔性化可借助于“工作團隊”或“項目小組”的設(shè)立來實現(xiàn)。然而在今天的新環(huán)境下，它卻成了一種組織僵化與遲鈍、一種組織難以應(yīng)變于環(huán)境的弊病。組織性質(zhì)柔性化。特別是企業(yè)用工制度的改革為建立小型化組織提供了人事保證。資產(chǎn)運營、委托生產(chǎn)、業(yè)務(wù)外包等已為企業(yè)組織小型化提供了實現(xiàn)的條件。長期以來，許多西方企業(yè)就是借助M型結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了“大而全”和豐厚利潤的。組織規(guī)模小型化。半個多世紀以來統(tǒng)治企業(yè)的管理幅度原則，正在被新的信息溝通幅度原則所取代，管理者的信息溝通幅度成十倍、成百倍地超過管理幅度，垂直的科層組織中的大量中間層已經(jīng)變得多余，企業(yè)高層領(lǐng)導與下層之間可以直接溝通,中間層已無必要。而現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為組織結(jié)構(gòu)的扁平化提供了重要的功能支持。高聳式結(jié)構(gòu)雖然具有管理嚴密、分工細致、明確的優(yōu)點，但是隨著管理層次的提高，信息溝通日益復雜，花在管理層間協(xié)調(diào)的精力與費用劇增，下層人員的積極性、創(chuàng)造性受到嚴重影響，尤其在科技高速發(fā)展，時間作用日益明顯，產(chǎn)品更新速度不斷加快的今天，高聳式結(jié)構(gòu)的缺點日益明顯。在企業(yè)規(guī)模一定的條件下，管理幅度與管理層次成反比：當管理幅度較小，管理層次較多時，企業(yè)組織趨向高聳式結(jié)構(gòu)(Tall structure)。組織結(jié)構(gòu)扁平化。這向我們表明，企業(yè)的組織將日益由穩(wěn)定—機械式的組織轉(zhuǎn)向動態(tài)化、柔性化、分權(quán)化和信息化的自適應(yīng)—有機式的系統(tǒng)，由一個以指揮和控制為基礎(chǔ)的組織變?yōu)橐孕畔榛A(chǔ)的組織。組織結(jié)構(gòu)變革涉及到集分權(quán)程度、管理跨度、協(xié)作方式、報酬制度、工作表現(xiàn)的評價鑒定制度和控制指揮系統(tǒng)等的變革，其中最主要的是集權(quán)和分權(quán)的問題，它是其它各個方面變革的基礎(chǔ)。不變革的組織是沒有生命力的，因此它必然要消亡，但盲目地變革同樣會使組織消亡，甚至更快。生產(chǎn)模式的變化必將帶來組織結(jié)構(gòu)的變革?？偟膩碇v，目前企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是與大批量生產(chǎn)模式相適應(yīng)的一種組織結(jié)構(gòu)，已與迅速發(fā)展的信息技術(shù)和日益細分及快速變化的市場競爭環(huán)境不相適應(yīng)。就其組織結(jié)構(gòu)來說,各構(gòu)成要素之間的組合方式為：根據(jù)成員在工作中所需要的主要技能把他們集合在同一個職能部門，即按功能的組合。但金字塔式的、自上而下的、逐層控制的科層制結(jié)構(gòu)仍是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式。企業(yè)高層經(jīng)理人員可以擺脫日常經(jīng)營事務(wù),集中致力于