【正文】 。作為他們的孩子，我秉承了他們的樸實(shí)、堅(jiān)韌的性格，也因此我有足夠的信心和能力戰(zhàn)勝前進(jìn)路上的艱難險(xiǎn)阻；也因?yàn)樗麄兊娜找剐羷冢也庞袡C(jī)會如愿完成自己的大學(xué)學(xué)業(yè)，進(jìn)而取得進(jìn)一步的發(fā)展機(jī)會。另外，我必須感謝我的父母。滴水之恩，當(dāng)以涌泉相報(bào)，師恩重于泰山，師恩難報(bào)。感謝母校為我們提供良好學(xué)習(xí)環(huán)境，使我們能夠在此專心學(xué)習(xí)，陶冶情操。 Management, Analysis, Planning, Implementation and Control [M].Ninth Edition, Prenticen Ha International, Inc, 1997. [14][M].北京:高等教育出版社，2001.[15][J]，:1013.致謝時(shí)間如梭，轉(zhuǎn)眼畢業(yè)在即。Ｒ最后針對華為公司的不足在公司的銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)、促銷策略等方面提出來本人的建議。接著對華為公司近年來的國際銷售業(yè)績以及銷售工作中存在著的一些不足進(jìn)行了評價(jià)。 本文運(yùn)用國際銷售學(xué)的一些理論，對華為公司國際銷售的環(huán)境進(jìn)行了宏觀分析，同時(shí)對于華為公司進(jìn)行了SWTO分析。最后，華為公司需要提高發(fā)展中國家和地區(qū)市場上的售前技術(shù)拓展和交流方面的力度，以突出“客戶與公司雙贏的合作目標(biāo)”和“客戶化方案”的銷售理念，發(fā)揮出公司的成本和價(jià)格的最大優(yōu)勢。其次是堅(jiān)持向目標(biāo)客戶投放公司對外刊物包括《華為技術(shù)報(bào)》、《華為人》和《管理優(yōu)化報(bào)》，以達(dá)到宣傳企業(yè)理念、樹立企業(yè)形象，得到客戶文化認(rèn)同的目的。華為在制定促銷政策時(shí)應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：首先，公司應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)丶哟竺嫦蚬姷膹V告投放力度，樹立品牌形象以及公眾公司形象。企業(yè)一般把信息傳遞的基本原理運(yùn)用于企業(yè)的促銷活動(dòng)中，在企業(yè)和中間商與消費(fèi)者之間建立起穩(wěn)定有效的信息聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)有效的信息溝通，以達(dá)到促進(jìn)銷售的目的。 促銷即指企業(yè)利用各種有效的手段和方法，使得企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)被消費(fèi)者所了解和關(guān)注，同時(shí)激發(fā)消費(fèi)者的購買意愿并促使其實(shí)現(xiàn)最終購買的行為。又如在勞資關(guān)系體制方面，華為公司相關(guān)負(fù)責(zé)人不僅要學(xué)習(xí)國外勞資關(guān)系法律和合約，而且需要善于發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)毓と丝赡艿男袨槟Ｊ揭约肮ぷ黧w制的差異。因此，華為公司需要調(diào)整公司的管理政策和方式以適應(yīng)公司所在國的社會制度、商業(yè)文化和國家文化。例如對前往倫敦任職的美國人就不需要進(jìn)行語言培訓(xùn)，而相反地去中國任職就需要語言培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，員工對不同文化的敏感度和國際環(huán)境中的工作能力都有所提高，進(jìn)而能減少因跨文化溝通不當(dāng)而帶來的失誤。4 進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，提高文化敏感度 在公司中預(yù)防和解決文化沖突最有效的途徑。而由于華為公司的內(nèi)部持股制度使得新老員工間的同工不同酬、同崗不同酬的矛盾突出。因此華為公司需要更多成熟的國際銷售管理人才，參與到中基層的管理工作中以提升團(tuán)隊(duì)管理水平[14]。1 大膽雇傭高素質(zhì)本土員工在本土市場銷售中，尤其是在文化陌生的西方國家中，吸收更多的本土員工，既有利于很快熟悉當(dāng)?shù)厥袌龊臀幕?，同時(shí)也對中國員工有一定的熏陶刺激作用。華為公司目前其產(chǎn)品在質(zhì)量、價(jià)格、滿足客戶需求方面都有一定的優(yōu)勢，但是還需根據(jù)產(chǎn)品提煉和傳遞出其獨(dú)特的特征。首先，華為要樹立自己的品牌定位。銷售人員的本地化程度不夠，而中方雇員由于文化語言等原因，使得其在深挖市場機(jī)會方面會有所欠缺。5 華為公司的銷售體系本地化工作欠缺華為銷售體系的本地化工作比較欠缺，最為直接的表現(xiàn)是華為國際銷售團(tuán)隊(duì)中吸收的本地員工數(shù)量很少，并且崗位集中在售前技術(shù)上而客戶關(guān)系建設(shè)崗位的外籍員工 也很少。其網(wǎng)絡(luò)設(shè)備促銷工作一般有兩項(xiàng)：其一是貼近客戶的直銷行為，以宣傳、邀請到公司參觀訪問等方式來達(dá)到促銷目的；其二是參加專業(yè)的電信展，包括世界級和國家級的展覽[12]。但是與其在中國區(qū)市場上的表現(xiàn)還是有相當(dāng)大的差距。以華為2008年的全球市場占有率為例，在歐洲的是10%，北美是2%，盡管目前華為公司在歐洲和北美的市場占有率有所提高但是仍然是需要進(jìn)一步提高的。華為公司派出的市場銷售人員大部分是國內(nèi)市場久經(jīng)考驗(yàn)的精兵強(qiáng)將，然而在面對國外的政治文化環(huán)境、溝通、語言等存在諸多障礙，而往往會顯得無所適從，自身優(yōu)勢也不能得到發(fā)揮。而完全依靠國內(nèi)市場的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)在發(fā)達(dá)國家市場是行不通的。而實(shí)踐證明，這條道路在發(fā)展中國家市場很有效而在發(fā)達(dá)國家市場卻是行不通的。僅在2013年，公司的研發(fā)投入就高達(dá)約330億元，占銷售收入的約14%。”孟晚舟認(rèn)為，華為穩(wěn)健有效增長的核心驅(qū)動(dòng)力是持續(xù)創(chuàng)新。不僅如此，華為2013年運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)超過75%的收入來自全球TOP50（前五十名）的電信運(yùn)營商，同時(shí)運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)中服務(wù)和軟件收入比重由2012年的34%上升到2013年的37%。2013年，華為公司2013年在全球的銷售收入達(dá)到2380億元至2400億元，同比去年增長約8%。到目前為止，華為公司的產(chǎn)品和銷售以及身影遍及亞非美歐各洲。然而作為一個(gè)家族式民營企業(yè)，處在第一代創(chuàng)業(yè)人員的領(lǐng)導(dǎo)下，治理結(jié)構(gòu)的隱患是不容忽視的。就數(shù)據(jù)比較而言，華為銷售率大幅度的低于思科和愛立信。公司的治理結(jié)構(gòu)隱患：通信設(shè)備供應(yīng)行業(yè)總利潤的大幅下滑，競爭激烈程度的提高，要求公司運(yùn)營效率高，決策科學(xué)合理。阿郎和諾西合資公司已經(jīng)采取了防御戰(zhàn)略，愛立信也由于自身的移動(dòng)通信領(lǐng)域絕對領(lǐng)先，做出了在固定網(wǎng)方面的縮減投入的政策，這使得華為在全球固定網(wǎng)市場上獲得商機(jī)。3機(jī)會：西方公司防御戰(zhàn)略以及固網(wǎng)市場的營收萎縮給華為帶來了機(jī)會。由于品牌濫價(jià)能力低，使得華為的價(jià)格戰(zhàn)的優(yōu)勢程度被削弱。強(qiáng)大的工程和售后服務(wù)體系：華為擁有一支業(yè)界人力資源數(shù)量最大同時(shí)業(yè)務(wù)能過硬的全球工程和售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)，這使得華為的客戶滿意度在業(yè)界領(lǐng)先。1優(yōu)勢：成本和價(jià)格優(yōu)勢：華為公司有著最為突出的綜合成本，這其實(shí)也是最主要的人競爭手段。然而技術(shù)上落后的設(shè)備往往能夠在這些市場賣出高利潤率的價(jià)格。最后是沒有硬件技術(shù)廠家且運(yùn)營商技術(shù)水平也低的國家：少部分排名靠后的發(fā)展中國家以及所有落后國家都是這種情況，運(yùn)營商的建設(shè)四路依賴設(shè)備商的建議，決策方面又和電信管理部門和國家的權(quán)力機(jī)構(gòu)糾纏不清，腐敗橫